socialAnalytics

Бывает, что сидишь себе работу работаешь, и тут входит сотрудник и говорит, что уходит.

Ты садишься поудобнее и выслушиваешь историю. Суть обычно сводится к тому, что работа опротивела.

Ты вместе с сотрудником начинаешь перебирать возможные варианты, смотришь на два шага вперед. Обычно перспективы в других местах не лучшие. Вместе приходим к выводу, что здесь не так уж и плохо...

Потом задаётся вопрос: чего приходил то? Ответом является что-то типа: просто выговориться. Но ты то чётко понимаешь, что сотрудник выгорает. Что ему становится неинтересно и результат его деятельности скоро будет плачевен.

Сотрудник идёт работать дальше. А ты начинаешь искать варианты смены его деятельности, ибо только что услышал сигнал к началу ротации.

А дальше ты начинаешь его готовить к новой деятельности, развивать его навыки под тем либо иным предлогом.

Потом ловишь случай и осуществляешь перераспределение функций и замотанные и разочарованные в работе сотрудники получают новую деятельность.

Сотрудник странным образом уже готов к работе в профессиональном плане. Он порой даже не замечает, что его готовили. Ему становится интересно и оптимизм возвращается...

Такой нехитрый способ поддержки трудового энтузиазма широко распространен в газетах и книгах. Согласно теории управления руководитель должен около 70 процентов времени тратить на сотрудников. В жизни же....

Диалог этой недели:

-Да мне плевать, что она не хочет и её тошнит от работы, давай возвращай старую,-  говорил большой босс.

-Новая сделает всё красиво! Ей это интересно. А той несмотря на опыт всё опротивело. Потому новая будет лучше.

- Мы не в детском саду! Давай опытную!

- Будет новая или никого....

На следующий день новенькая весь день пыхтела, психовала и бегала с семасшедшими глазами.

К вечеру она притопала и заявила:

-Все сделала.

Все сделала- это недельная норма. Я хмыкнул, назвал ее умницей, похвалил за скорость...

А, да, опытная, та которую заменили, тоже рвет все мыслимые планки, и тоже на новом виде деятельности.

Такой лайфхак, так я повышаю производительность.

И, граждане скептики, говорящие, что мои истории высосаны из пальца и котолампы...

1) не завышайте мою самооценку :)

2) Такие механизмы действительно работают и они применяются.

3) Такие механизмы позволяют добиться реального повышения производительности.

4) Я за эти механизмы огребал таких люлей, что про это книгу можно написать. Эту сторону я не описываю, чтобы не путать. Получается котолампа. :)

Очень часто сотрудник не перепроверяет свой результат. Часто идёт не подготовив тезисы доклада и вместо коротких фраз отчёта получаются междометия или фантазии. Как это выглядит:

Человек входит в кабинет руководителя полный переживаний, страхом и надежд

Ему необходимо рассказать о чудесах: чудесах своей изобретательности и смелости, опасностях и трудностях, которые пришлось преодолеть(Пули свистели над головой, мадам!).

Но рассказы бессильны, если результатом является рваный сапог.

Порой не понятно почему сердится шеф

Тогда сотрудника отправляют все переделать, порой с нарушением правил корпоративной этики.

Это неправильно. Простой рабочий совет: перед докладом тезисно обозначьте, что было, что стало, что будет. Вам не придётся врать и теряться.  В 9 тезисах на полминуты. Шеф сам уточнит, ту информацию, которая ему интересна. Ещё тезисов пять уделите проблематике .

И, да, конечно же, заглядывайте в ящик, перепроверьте ещё раз результат, чтобы там не оказался сапог. Удачи!!!

Оглавление:

Заметки начальника.Как выбесить шефа. Пост 1.

Как выбесить шефа. Пост 2.

Однажды руководитель, проверяя многостраничный документ, на первой же странице увидел неправильное окончание в слове. Он вернул документ с краткой резолюцией «переделать!». На поиск ошибки у сотрудника ушло полдня…. Он не знал где и что искать. Потом руководитель нашел следующую ошибку и снова резолюция «переделать!». Через несколько таких резолюций ошибки прекратились.

Описанная ситуация говорит о том, что начальник - самодур. Однако есть нюансы.

Если сотрудник постоянно ошибается, то надо контролировать каждый его шаг. Если надо контролировать каждый шаг сотрудника, то надо этот шаг объяснять. Предположим, вы хотите сказать: «сходи в магазин за хлебом». Но вам не повезло с исполнителем, и вы объясняете, как управлять лифтом, осуществлять выход из стен подъезда с помощью дверных механизмов, как обходить препятствия в виде углов строений.… Уже утомило? А это мы ещё не приступили к осуществлению финансовых операций в магазине…. И, учтите, путь домой Вам тоже нужно будет описывать и контролировать. Там ведь тоже не всё просто: правая сторона вдруг становится левой и т.д. и т.п.…

В частной жизни такая ситуация абсурдна, но в рабочих процесса встречается. Конечно бывает, что в частной жизни ты задумываешься и идёшь в сторону противоположную нужной. Но это, скорее исключение. А на работе так бывает – главное, чтобы начальник не увидел.

За это платят временем, причём и начальник и сотрудник:

-Начальник тратит время на то, чтобы объяснять очевидные вещи и контролировать их исполнение.

- Сотрудник тратит время на выслушивание нудных очевидных вещей и доработку недоработанной работы.

В начале текста описана история. Ситуация очень  распространена. Бывает, что такие ситуации, есть следствие неудачных попыток руководителя объяснить сотруднику как не совершать ошибок.  Хотя, признаю, что попытки такие обычно неуспешны, по вине руководителя.

И, да, известно, что хороший руководитель всегда знает, где ошибётся его сотрудник. Находчивый сотрудник всегда найдёт способ ошибиться так, чтобы никто не увидел.

“На самом деле мы соревнуемся только сами с собой, ведь мы не можем контролировать то, насколько хорошо работают другие”. © Пит Кэшмор, основатель Mashable.

- Виноват ли сотрудник, который постоянно совершает ошибки?

-Безусловно, ведь он имеет разум.

-Виноват ли начальник, у которого сотрудник совершает ошибки?

-Да.

-Почему?

-Потому, что он начальник.

На самом деле есть множество техник по развитию самоконтроля у сотрудников. С моей точки зрения их можно резюмировать так:

-Техники постоянного кнута не работают.

-Техники дозированного кнута работают только тогда, когда сотрудник понимает саму задачу, ответственность, выгоду от качественной работы и т.п.

-Техники, направленные на понимание действуют только тогда, когда сотрудник чувствует: жажду свершений, желание самоутвердиться, обиду на текущую ситуацию, страх и т.п. и т.д.

Мне сдаётся разумным, предположить, что основная работа руководителя не в контроле, и даже не в постановке задач, а в управлении эмоциями сотрудников.

А единичные ошибки, они не так уж и страшны, они полезны, как результат разведки.

Интернет наполнен горестной правдой о том, что врачи и учителя вместо того, чтобы работать занимаются отчётностью. А как это в ИТ? Если на предприятии количество систем измеряется несколькими десятками, то отчётность, к примеру у администраторов ИТ фактически отсутствует, однако, когда предприятие обслуживает сотни систем, товозникает отчётность и свои нюансы. Производственная отчётность российских администраторов ИТ регулируется британскими методиками, которые называются ITIL.

В ИТ есть ИТшники (администраторы, программисты, техноддержка , сетевики,ит.п.) про которых все знают и есть итильщики(от слова ITIL) – про которых знают мало, а те кто знает, пророй их не жалует. Итильщики – это те, кто говорят, как организовать работы ИТ-шников .

Всё началось с разговора за жизнь между важными делами:

- Админы (администраторы ИТ) тебя послали. Причём послали витиевато – культурно, на своём сленге,- скучным образом сказал я главному итильщику,

- Они описали перезагрузку сервера умным образом, и сказали, что вылечили систему, хотя система больная.

Главный итильщик спрятал настороженность за вежливым выражением лица.

- Много раз?

– Не считал. Но из того, что я видел, процентов восемьдесят – это враньё, твои люди же всё равно ни черта не понимают в том, как реально лечатся информационные системы.

Лицо главного итильщика перестало быть вежливым.

-Ты требуешь от них не результата, а соблюдения сроков устранения проблем, - добавил я

Было тревожно. За такие разговоры можно было получить по шапке, итильщик был всё - таки главным и влиятельным человеком, критика неприятной. С другой стороны было обидно за свою бывшую профессию, перегруженную неоптимальной отчётностью и кучей ненужных действий. Такая отчётность всегда имеет риск оказаться очковтирательством.

Главный итильщик пошел думать,а я, не очень - то и главный итильщик, погрузился в рабочую рутину и забыл про разговор.

Проблемы ИТ – это отдельный процесс ITIL, который описывает ход лечения больных(сбойных) систем. Лечением чаще всего занимаются администраторы и программисты. Поставить системе правильный диагноз (определить корневую причину сбоев) – это труд творческий, требующий интеллекта и полёта фантазии. Лечение так же задача отнюдь не тривиальная. Всё это творчество в ИТ должно выполняться согласно жесткому регламенту процесса управления проблемами. Лечение по сути не может ограничиваться сроками, однако в тот момент регламент жестко ограничивал сроки лечения систем. Для соблюдения сроков регламента администраторы слегка лукавили: они оформляли системам "выписку", как здоровым, и организовывали лечение заново.

Через месяц пришел приказ о проведении аудита организации лечения систем. Аудит должно было проводить моё подразделение. Как говорится, доразговаривался. Администраторы, люди с повышенным интеллектом отнеслись к аудиту, как к очередной бюрократической возне. Их начальники насторожились. Мои сотрудники не знали про работу администраторов ничего, и не представляли, как лечатся информационные системы. Мне надо было в короткий срок объяснить своим людям принципы лечения ИТ - систем, и перечень хитростей админов.

Аудит в ИТ (технологии COBIT), не подразумевает наказаний, он делается для выявления и организации устранения ошибок в системе управления. Это прописано в ГОСТ, ИСО, но на практике после аудитов часто дают волшебный пендель, причём часто не тем.

Это был первый аудит в моей жизни. Пришлось продумывать критерии проверки, так, чтобы увидеть недостатки в управлении, благодаря которым возникли некоторые шероховатости в работе простых администраторов. За систему управления – отвечают большие люди. Говорить большим людям, что они ошибаются нельзя. Система не приемлет признания своих ошибок: в этом её сила и слабость. Таковы были условия задачки.

Мои сотрудники перелопатили информацию о всех больных системах, сформировали excel –отчёт с красивыми диаграммами.

Результаты аудита показывали наличие ложно излеченных систем. С одной стороны были выявлены нарушения, с другой непроработаннность требований которые нарушались. Надо было обозначить потери, которые несёт предприятие для соблюдения требований. Надо было сделать так, чтобы после аудита не было наказаний за нарушения, чтобы были изменены требования. Гарантии того, что будет, как я хочу отсутствовали.

Привлёк самого сообразительного и легко обучаемого сотрудника, уболтал изобрести новый порядок работы админов. Начали разрабатывать предложения по изменению системы управления (регламента).

После того, как сотрудник столкнулся с особенностями работы админов, о которых он не имел понятия, он решил, что его мозг не предназначен для таких премудростей, назвал меня деспотом и собрался плакать. Я выслушал плачь и продолжил рассказывать про то, как админы лечат системы. За неделю сотрудник понял жизненный цикл лечения систем, ещё через неделю мы разработали предложения по изменению положения вещей, предполагающие важность результата, а не отчётности и сроков.

Ещё неделю были сомнения в том, стоит ли показывать катастрофические результаты аудита самому главному руководителю. Не было понятно, что перевесит: количество нарушений требований или доказательство неоптимальности требований. Были мысли «слить» аудит. Не знаю как, но по предприятию поползли непроизводственные слухи. Бывшие коллеги стали на меня коситься, как на предателя. В кабинетах витал страх наказания.

Результаты аудита легли на стол большому руководителю. На словах была озвучена просьба о корректировке системы управления, и прощении грехов нарушений некорректных требований. Лена, если ты читаешь эти строки (что вряд ли, конечно), спасибо тебе за смелость и помощь!

Собрались большие и малые руководители. Было тревожно на их лицах. Самый главный руководитель огласил результаты аудита и сказал, что наказаний не будет, надо будет просто подкорректировать работу в соответствии с рекомендациям. Лица отобразили недоумение - первый раз проколы никого не наказали, даже не пожурили. Я мысленно говорил главному спасибо.

Через какое – то время количество пустых действий и неоптимальной отчётности было снижено в разы. Через полгода количество больных систем снизилось.

Это была большая победа, мы бескровным образом снизили издержки на пустые действия и неоптимальную отчётность. Не знаю, насколько возможно такое снижение издержек на отчётности и лишней деятельности в других отраслях, но  книжки говорят, что возможно.

Однажды у меня ушел с работы способный сотрудник. Рожать ушел. Слёзы мочили мои суровые щёки по этому поводу, когда никто не видел. Пришлось искать замену. На вопрос hr-специалистов о требованиях к кандидату на вакансию, я отвечал коротко: чтоб был ум и недовольство жизнью - остальному научится. Они вежливо и недоумённо улыбались.

Когда организации принимают на работу, спрашивают о твоих навыках, но редко пытаются диагностировать способности. Хотя книжки утверждают, что способность – это основной критерий при приёме сотрудника после честности.

Я откапал её на задворках другого отела, где она осуществляла исполнение рутинной работы в условиях жесткого административного управления. Постоянно, читала книжки. Взял её себе потому, что считал, что намучившись с рутиной, она должна выстрелить. Я нашел то, что было нужно: злость и отчаяние, из – за невозможности ничего изменить.

Ни разу не видел, чтобы hr – специалисты исследовали уровень недовольства текущей ситуацией у сотрудника. Они исследуют уровень мотивации, удовлетворённость и вовлечённость …. Но это немного не то. Злость вызванная безысходностью– это другое, про неё говорят не каждому.

Про ум сотрудницы я сказать ничего не мог, потому что количество прочитанных книг для меня не показатель. Знания у неё были минимальные. Отягчающим обстоятельством было то, что она была гуманитарием… В ИТ гуманитарий – повод для скепсиса. Я решил использовать её способность к обучению и рискнул взять к себе.

Период обучения и адаптации:

Переход из под административного управления под книжное это стресс для сотрудника. Если при административном управлении у тебя есть конкретный перечень задач, регламентов и инструкций, то здесь у тебя есть цели, а задачи ты ставишь себе сам. Для того, чтобы ставить задачи надо знать больше, чем винтик.

Она начала с того, что вытащила у меня из шкафа несколько умных книжек, и за неделю прочитала. Решил обсудить с ней содержимое книг– понял, что большая часть информации в голову не поступила. Ладно, буду работать с тем, что есть. Оставалось надеяться на то, что злость ума прибавит.

Дал тестовое задание: оптимизировать процесс планирования на предприятии, переработать регламент.

Регламент – это по сути программа, по которой дальше будет работать организация. Любой баг в этой программе ведёт к лишним трудозатратам, простоям реальной работы… Плохо написанный регламент является не помощью для организации процесса, а обузой. Чаще всего его не читают.

Принесла первый вариант. Отправил на доработку. Не согласилась с оценкой своего творения и умудрилась принести второй вариант через голову моему начальству. Получил внушение о недопущении таких ситуаций. Потом были третий, четвертый и седьмой варианты… Каждый отвергнутый вариант обсуждался, чтобы сотрудница научилась писать и видеть организацию изнутри. Каждый отвергнутый вариант был нелеп и вреден для использования на предприятии. После каждого возврата на доработку, она становилась всё злее и злее. Я становился всё грустнее и грустнее. Потом она перестала таскать ерунду и приносить варианты. Яотчаялся, что из неё выйдет что-то путное, она, через длительное время, принесла мне результат. Я прочитал. Было написано хорошо. Процент ерунды минимален. Русский язык соблюдён. Регламент был разработан на твердую тройку. Уточнил сама ли писала. Покурил. Утвердил. Решил, что период обучения прошел. Стал давать работу.

Выстраданная победа окрыляет, вымученная вдохновляет, полученная без труда демотивирует.

Она развила навык программирования предприятия (проработки процессов), стала более уверена в себе. Стала разрабатывать технические задания для АСУ. Первое, второе, третье… не четвёртом вроде техзадании я вдруг понял, что она в этом деле лучшая. Потом подумал, что не- не может быть и отбросил эту мысль. Через пару месяцев среди своих коллег, а их около 10, она стала лучшей. Сейчас собирается на доску почёта…. Ещё раз напомню: она гуманитарий, который не знал про ИТ очень мало. Сейчас она пишет регламенты для зубров ИТ(программисты, админы и т.п.).

Итак, вначале я имели всего два фактора при приёме на работу Способность сотрудника к развитию и высокий уровень недовольства жизнью. Она не была профессионалом ни разу, ни под какой критерий вакансии она не подходила. У неё было не то образование, не те компетенции и навыки. У неё было всего два союзника: злость(желание изменить жизнь) и способность обучаться. Она за полгода стала ПРОФЕССИОНАЛОМ с большой буквы. Никакой российский HR мне бы её не нашел. Это к слову об эффективности HR.

Оглавление:

Заметки начальника.Как выбесить шефа. Пост 1.

«Я не хочу, чтобы меня окружали ДА - сотрудники. Я хочу, чтобы мне говорили правду, даже если это будет стоить работы»© Samuel Goldwyn.

Продолжим рассматривать варианты выбесить шефа так, чтобы было не скучно, и печально.

С помощью этой темы попробую донести один универсальный нюанс, который разумно помнить при разговоре с руководителем: Руководители говорят фактами, задачами, решениями, сроками. Всё! Не пользительно говорить с руководителем общими фразами и эмоциями. Говорить на таком языке очень тяжело и этому надо учиться, но оно того стоит, вас будут слышать и понимать.

Ну а теперь посмотрим, на что обычно жалуются сотрудники:

1) «Жалобы» на глупость линии партии.

Рассмотрим пример: сотрудник, обнаружив недостаток в рабочем процессе, радуется находке и заваливается со своим открытием к непосредственному руководителю, обвиняя в недостатке весь белый вышестоящий свет, в том, что он не видит очевидного и не принимает срочных мер. Ситуация очень частая. В ответ бывает так, что сотруднику дают поручение выйти и работать дальше, ничего не объяснив. Сотрудник обижается и убеждается, что он работает с недостойным руководством. Ситуация так же не редкая. В какой ситуации вы оказываетесь? Вы правы, когда говорите о недостатках и категорически не правы, обвиняя верхи в их непрофессиоализме. Если в государстве основным источником власти декларируется народ, то на предприятии источник власти- владелец и именно у него, но никак не у вас есть право на оценку профессионализма руководителей. Если бы в данном случае вы просто говорили о недостатке спокойным образом на языке фактов и времени, то у Вас бы повысился рейтинг за счёт того, что вы проявляете своё неравнодушие к работе (высокий показатель уровня вовлеченности). Но обвиняя партийную линию капитала в кривизне, вы автоматом попадаете в разряд скандалистов. Это настолько частая ошибка сотрудников, которую я по несколько раз за день наблюдаю в курилке, коридоре и даже в кабинете, что считаю полезным озвучить наблюдение.

2) «Жалобы» на плохих коллег.

Весьма неприятно для руководителя, разбираться в дрязгах сотрудников. К примеру, вы заявляете своему руководителю, что Сидоров плохой и перечисляете следующие доказательства: грубит, мешает думать, психует и т.д. и т.п. Вы поставите начальника в неудобный вид. Посмотрим, как это видит начальник в терминологии задач:

a. Выяснить, плохой ли Сидоров (проверить достоверность информации). Что послужило причиной того, что он плохой(определить корневую причину конфликта). А это:

i. Выяснить когда, как и кому грубил Сидоров, использовал ли он нецензурную лексику и т.д. и т.п.

ii. Выяснить когда, как и кому Сидоров мешал думать. Повлияло ли это на показатели и т.д. и т.п.

iii. Выяснить кочему психует Сидоров? Это следствие низкой удовлетворённости Сидорова на работе или домашняя неустроенность? Как это влияет на атмосферу в коллективе? Есть ли угроза того, что Сидоров окажется на лечении в психиатрической клинике (ни разу не шучу)?

iv. Принять непонятно какое решение, но обеспечить рабочую обстановку в коллективе, восстановить командный формат взаимодействия сотрудников….

Было время, я в таких ситуация долго игнорировал конфликты сотрудников. Они выходили назад из кабинета, обижаясь на сухой приём и бесчувственность. Однако потом мы придумали общаться на одном языке. На моём. На языке задач предприятия. Фразы жалоб были совсем немного были изменены, женские эмоции…. Вообще запрещены, но без них никуда, потому запрет не работает ; ). Пошли вполне конкретные описания фактов, из которых можно было сформулировать задачи:

I. Аналитики(один из них - Сидоров) не могут работать, когда консультанты в говорят по телефону громко и отчётливо, соблюдая клиентоориентированность.

II. Консультанты не могут выполнить задачу, вследствие отсутствия интеллектуальной поддержки от аналитиков(в том числе от измученного Сидорова).

Если сравнить списки, вроде бы одно и тоже, но в последнем случае есть факты, привязанные к конкретным задачам, срыв которых для начальника важнее вёдер ваших слёз и криков. Потому, очень быстро конфликт был решён.

Я не говорю здесь, как плохо жаловаться на коллег, не говорю о том, какие последствия от жалоб…. Ибо разговор на языке фактов, задач и решений позволяет нивелировать большую часть трагедий, возникающих от дурного нрава, вздорного характера и т.п. Начальник начинает слышать сотрудника, и принимать решения по улучшению микроклимата подразделения. Сотрудники ориентированы на результат, а не на эмоции. Большая часть руководителей понимает, что нормальная рабочая обстановка в коллективе – это ресурс подразделения, напрямую влияющий на производственные показатели.

Понимая, что происходит с коллективом, начальник понимает, что происходит с производством. Но, чтобы он хоть чего –то понял, надо говорить на его языке.

3) Жалобы своего руководителя.

По поводу того, как выбесить шефа, прыгая через его голову будет следующая тема, там вопрос и рассмотрим. Потому перейдём к следующему пункту:

4) Жалобы на низкую зарплату(советы скромникам).

Я уже говорил про недооценённость гениальных сотрудников… Вообщем. За зарплату надо бороться. Перекосы в заработной плате сотрудников порой омерзительны. Бывают ситуации, когда сотрудник получает не то, что меньше среднего по предприятию, но порой и меньше чем можно сказать, не краснея. При этом, он тянет работу почти руководящую. Поэтому, если уровень зарплаты унижает человеческое достоинство, боритесь за свою зарплату, бесите шефа и не молчите. Слишком много скромников работают «на отвали», за низкую зарплату. Но ещё больше работают «на отлично» и получают гроши, по причине своей скромности. Однако, есть некоторые тезисы, которые разумно иметь в виду, при борьбе за достойный оклад. Перечислю, и буду закругляться, а то много слов уже:

Оперируйте только достигнутыми результатами. Никого не волнуют ваши домашние проблемы. Может статься, что ипотека и кредит не только у Вас, но и у вашего руководителя, и у многих сотрудников, которые имеют гордость не жаловаться на трудности жизни. Результаты же основной инструмент.

Рекламируйте свою работу регулярно. Ваш начальник может просто не знать, что вы делаете. Это горькая правда и это важно.

При оценке своей работы исходите из стоимости аналогичных работ на своём предприятии и/или на рынке труда. Не сравнивайте несравнимые работы. Не ссылайтесь на зарплаты других профессий. Хотя, если вы получаете на уровне уборщицы, но несёте повышенную ответственность за предприятие, то сравнивайте. Не переоценивайте себя, посмотрите на коллег. Бывали случаи, когда аутсайдеры с повышенным самомнением просили надбавки, когда я хотел их вообще уволить за некомпетентность. Чувствуйте свою реальную стоимость. Развивайтесь и сотрудничайте с руководителем в своём развитии. Часто руководители строят из себя коучей и учителей и им интересно поразвивать сотрудников.

Не истерите по поводу того, что зарплату не повысили мгновенно, если начальник пообещал повышение. Начальнику порой нужно месяцы, чтобы повысить вам зарплату. Хотя и есть множество примеров пустых обещаний. Но я был в неловкой ситуации, когда полгода выбивал нормальную зарплату ключевому сотруднику. Тут нужно тактично интересоваться о ходе дел. И никогда не шантажировать после того, как начальник пообещал повышение з.п.

Участвуйте в работах, которые курируются или просто видны начальнику вашего начальника. Начальнику, порой очень трудно доказать, что сотрудник достоин повышения зарплаты. Помогите ему.

Если начальник глух, и вы получаете унизительную зарплату много лет насмотря на упорный труд (он обязательно должен быть). Сдвиньтесь уже с места и идите искать работу. Не бойтесь. Это не страшно. Поверьте ваша ценность ещё и в том, что вы не можете сменить работу. Такие люди надёжны для производства. Пробуйте и ищите, даже если не получается : )

Спасибо, что читали. В следующий раз поговорим о том, как нельзя прыгать через голову начальника, надеюсь это будет интересно.