socialAnalytics

У каждого руководителя свой стиль развития сотрудников.

Кто – то орёт и материт сотрудников для развития, но так, что те от него выбегают, образованные и радостно согласные на подвиг.

Есть такие, что разговаривают спокойно, но от них сотрудники выходят в слезах и кидают заявления о нежелании работать на стол.

Не претендуя на научный подход и интеллектуальный аспект, всё же поделюсь некоторыми нюансами своего подхода .

Я вижу сотрудников трёх типов:

Т – сотрудники – это творцы, они тащат предприятие так, что прямо ТАДАМ!!!

О-сотрудники – это отличники, отличаются осторожностью, осмотрительностью и отсутствием косяков.

Р – сотрудники – это вроде бы все остальные работники, в том числе с проблематикой, то бишь обычные работники. Но! Именно из них можно в короткий срок сделать так, что РАЗ и из пешки в дамки!

Приведу некоторые отличительные свойства этих типов.

Т-сотрудник:

-Делает как надо, а не как приказано.

- Скорость понимания задачи, время решения задачи, не менее чем в ТРИ раза выше, чем у отличника. Усвоение информации, поиск решения у этого типа людей, порой почти мгновенное. Бывает, что ты ещё читаешь постановку задачи, только-только начинаешь понимать, что требуется…. А этот тебе с простоватым видом уже рассказывает решение.

-Видит проблематику предприятия. Умеет проблемную часть деятельности разложить на части, найти корневую причину, и спроектировать и притащить решение. Он видит устаревшие правила, отменяет их и разрабатывает новые.

- Уверен, что может все. Прямо так и заявляет: “я могу всё!” И ведь может. И ведь всё…

-Процент оригинальности решений Т-сотрудника в рамках предприятия составляет порядка 90% процентов. То есть он делает то, что никто не делал.

-Приносит результат вне зависимости от политической ситуации, настроения начальника, орущих соседей по комнате.

-Часто, может легко послать начальника, директора и господа бога, если они будут сильно мешать.

-Видит потребности предприятия. Не всегда видит потребности руководителя(чаще не видит в упор). Да, порой не видит личных потребностей, что приводит к кризисным и упаднечиским настроениям.

Проблематика работы с талантами: Если Т-сотрудник притаскивает тебе проработанное решение проблемы, то надо организовывать решение этой проблемы. Иначе сотрудник расстроится от того, что работал впустую.

К примеру, Т-сотрудник пересмотрел процесс, в котором участвуют руководители высшего звена. На то, чтобы руководители высшего звена стали работать по новому, уходит порядка полугода при самых благоприятных условиях. За это время можно спиться, работая с ТОПами и преодолевая сопротивление.

Т-сотрудник придумывает, как надо и передаёт это, как надо на исполнение отличникам.

О – сотрудник:

-лучше всех делает, как приказано.

-Не задаёт лишних, то есть неполиткорректных вопросов.

-Не срывает сроков.

-Работает без брака.

-Уверен, что может выполнить любой приказ. Либо доказать, что приказ выполнен.

-Не редко видит потребности руководителя. Потребности предприятия пропускает через личный интерес, интерес непосредственного руководителя.

-Процент собственных оригинальных решений близок к нулю. Порой умело присваивает идеи Т – сотрудников или Р - сотрудников, перефразируя их, в лучшем случае.

Проблематика работы с отличниками: Всё с ними хорошо и стабильно, как в трамвае. Беспомощны в ситуациях перемен, реформ, принятия рискованных решений, авантюр и инноваций.

Р – сотрудник.

Здесь могут быть все: начинающие работники, будущие таланты и отличники. Сломанные таланты, пенсионеры и разочарованные в жизни отличники.

Часто р-сотрудник– это будущий либо Отличник, либо Талант. Главное разглядеть. Работником может быть и сломанный Талант. Отличников жизнь тоже ломает, но на порядок реже. Таланты ломаются чаще. Погуглите Стив Возняк, как классический пример, подвинутого Джобсом таланта.

Обладает следующими признаками:

- Порой плевать на то, что делает, как у мужчин, при покупке кефира по списку, который составила жена.

-Низкая внутренняя мотивация, подобная той, с которой моют посуду.

-Часто задаёт вопросы, чтобы тут – же забыть ответы на них.

Работник является самой противоречивой прослойкой на предприятии. С одной стороны тут могут быть и откровенно «ненужные» люди, с другой стороны, опыт показывает, что таланты отыскиваются скорее среди Р, чем среди О.

Резюмируя:

Т –сотрудник – это источник изменений и революций, порой неудобный и затратный(бриллиант). Управлять таким сотрудником не стоит. Ему не нужен начальник, как таковой. Он работает в плоском формате управления, где начальник – это не более, чем эксперт и соратник.

О-сотрудник – гарант стабильности, часто источник застоя (драгметалл). Ориентирован на иерархичную структуру управления. Начальник обязателен, как ориентир в пространстве.

Р-сотрудник – рудник, недра: можно найти бриллиант, но и сама земля –ценность, главное правильно обработать. Начальник нужен, как контролёр. И тут уже Вы сами выбираете, будете вы вечно контролировать сотрудника или превратите его в О либо Т.

Моё видение: Начальник должен работать на рудниках, в Р-зоне. Искать и гранить алмазы в бриллианты, превращать золотую руду в ювелирные изделия.

О показателях по развитию сотрудников: Каждый сотрудник перемещённый из категории Р в О либо Т, даёт надежду остальным сотрудникам из Р на подобный рост. Каждый провал начальника по развитию Р убивает эту надежду.

Лучше начинать с самого «ненужного» сотрудника из Р. Превратив его в О либо Т, вы придадите сему действу эффект чуда. Правда провал будет очень дорог.

Как такового показателя деятельности начальников по развитию сотрудников нет, однако подчинённые всё видят и в том числе количество тех, кто прыгнул «из грязи в князи».

Сразу скажу спасибо товарищу @ichepikov, за наводку про компанию Valve в комментарии к прошлому посту: Спасибо! Компания, с точки зрения структуры управления довольно  интересная.

Итак, Valve. Это ещё одна компания, в которой нет начальников и отчётов. В ней сотрудники сами выбирают, чем заниматься. Денег у компании, как у дурака фантиков. Нет. Больше. Как у роты дураков. Неееет. Ещё больше.

В прошлый раз я говорил про компанию, в которой было 50 человек. Стандартная норма управляемости руководителя в ней хоть и превышена в разы, однако в принципе управлять одному такой махиной за счёт максимального делегирования полономочий и прочих управленческих трюков возможно.

Однако в Valve порядка трёхсот человек. Это уже не шутки. Компания зарабатывает миллиарды(4.5 миллиарда прибыли в 2017 году). В среднем один сотрудник приносит более 15 миллионов долларов прибыли в год (сотрудник Google приносит порядка полумиллиона прибыли). Сотрудник компании зарабатывает от 7 000 долларов в месяц.

И всё это без начальников и отчётности!

Вау?

С моей точки зрения – Вау!

Но как? Как управлять компанией в триста человек без отчётности, начальства, церемониалов и популярных управленческих технологий, которые продают прохиндеи мечтательным ротозеям?

Мозг вертит информацию и моделирует. Да, Valve – это ИТ –компания. Я тоже из этой отрасли. Смотрю на своё и похожие предприятия. В среднем на каждые 15-20 человек есть начальник. Норма управляемости в ИТ 7 - 10 человек. Триста человек без начальства – невозможно. Или возможно?

Довольно большая часть работы начальника в том, чтобы контролировать дрянную работу. Дрянная работа происходит от не лучших работников.

А в Valve работают лучшие. Мне кажется секрет в этом.

Они всей кучей в рамках проектов придумывают, как развить предприятие, как сделать так, чтобы проблемы с деньгами не отвлекали от жизни. Принятие управленческих решений отдано на откуп экспертного коллективного разума.

Благодаря, отсутствию бюрократии выстреливают самые сумасшедшие и рискованные проекты, проекты, на которые даже сотрудники Valve изначально смотрели криво …

Они процветают и делают миллиарды. Сами. Без начальства. Лучшим босс не нужен.

Ибо один начальник никогда не будет умнее коллектива лучших.

Благодаря свободе выбора действий, проектов, над которыми они трудятся, люди получают свободу. А свобода - это уже знаете... За свободу можно и лучшим стать и увлечься самоконтролем. А уж если такая свобода подкреплена деньжищами.... Тут уж сам бог велел, как говорится.

Такая плоская, децентрализованная структура управления возможна и работает. Насколько она применима в России? Не знаю. Однако, чтобы владеть лучшими сотрудниками – надо быть лучшим хозяином.

Или просто быть достаточно смелым, чтобы начальников заменить на лучших....

Изучаю опыт управления компаниями за рубежом. Читаю. Не верю правильности своего понимания английского, потому, что то, что читаю невероятно. Ибо натолкнулся на чудесную компанию.

Зовут компанию «menlo innovations». Компания занимается информатизацией. Все сотрудники трудятся в большой огромной комнате. По комнате гуляют собаки сотрудников, играются дети сотрудников …

В компании нет начальников. Она существует слишком долго(10 лет), чтобы сказать, что это фейк. Всё работает.

Казалось бы - это идеальный пример чудес процессного подхода в управлении.

Процессный подход – это когда человеком управляет не человек, а регламент, то бишь бумага, в которой написано, как работать. Каждый занимается своим делом, согласно бумаге. Всё отлажено, всё хорошо. Руководящая роль человека минимизируется, начальников при процессном подходе становится в разы меньше.

При процессном подходе функции управления передаются (делегируются) рядовым сотрудникам, и они сами принимают управленческие решения.

В «menlo innovations», сотрудники постоянно обучают сами себя и обучают коллег, потому они достаточно умные, чтобы самостоятельно анализировать ситуацию, планировать и принимать управленческие решения. Они достаточно ответственны, поэтому их не нужно подгонять и осуществлять функцию контроля.

Согласно модели управления от «menlo innovations», даже повышения получают не по решению руководителя, но по решению коллектива. Когда сотрудники ссорятся, они никому не жалуются, а решают вопросы самостоятельно, порой с привлечением владельца компании, но как третейского судьи.

Я стал примерять такую схему на себя:

Представил своих сотрудников в оной комнате с собаками и детьми. Представил себе, что сотрудников пятьдесят (штат «menlo innovations»). Подумал, что работать будет невозможно. Стало неуютно.

Представил, результаты обсуждения сотрудниками вопросов повышений. Увидел в конце совещания возможный конфликт, с элементами мордобоя. Стало обидно за державу.

Представил бизнес совсем без начальников, наполненный суперумными и культурными сотрудниками. Представил, бизнес без подстав и обмана. Подумал, что более лживой котолампы я не видел.

За слово «котолампа» зацепился мой мозг. Котолампа - это нечто придуманное для зрителя. Голова молниеностно выдала гипотезу. Погуглил. Действительно!

Доход компании «menlo innovations» от туров по своему предприятию составляет по публичным данным 700 000 $… Не даст соврать заголовок Forbes: People Pay Up To $20,000 To See How Menlo Innovations Designs Software(люди платят по 20 000 долларов за то, чтобы увидеть, как работает «menlo innovations»).

А ведь этот театр гениален! Затраты на маркетинг отсутствуют, благодаря известности театральной постановки. Театр сам по себе приносит немалую прибыль.

Снова стал примерять такую схему на себя:

Да и чёрт с ними собаками и детьми потерпел бы. Даже без кабинета потерпел бы. Потому, что за деньги можно потерпеть.

Даже договорился бы с сотрудниками играть в саморазвитие, ответственность, культурность и дружелюбие.

Потому, что: а может, чёрт возьми это всё - таки это работает?

P.S. И да. Там есть один руководитель, он же основатель, он же владелец. Представил его работу. Надо быть скорее духовным лидером, чем менеджером в такой компании. Ибо необходимо управлять не технологиями, а настроениями, эмоциями людей. Тогда всё складывается.

Но вопрос этичности остаётся: сотрудники на работе отдают в управление чужому дядьке и коллективу уже не только мозги, но и души, эмоции, ценности...

Совещание. Семёныча, крупного руководителя, отчитывают за промахи подразделений. Тот оправдывается, как может. В силу своего мегамноголетнего опыта у него неплохо получается. Но даже мудрость имеет свои пределы.

Исчерпав стандартные заготовки, Семёныч на очередное обвинение в низком качестве выполненных работ заявляет:

-Мои сотрудники не Энштейны, и не универсальные солдаты. Есть вещи, которые они могут не знать. Где то не проинформированы… Где – то просто редко сталкиваются с данными вопросами. Всё знать невозможно. Все мы люди, всем свойственно ошибаться.

Отмазка была так себе, на троечку, но когда все вещи в стирке и бумага - полотенце.

Самый главный босс, вдруг подпрыгнул, в нём возникла новаторская идея:

-А давайте мы их научим. Сформйруете инструкции и учебные материалы. Ознакомьте сотрудников, пусть меньше гонят брака! Даёшь ликвидацию безграмотности на предприятии! Ленин смог и мы сможем! Самый главный босс светил радостью в окружающих и ощущал свою общественную пользу.

Семёныч задумался и стал смотреть в будущее: Ему увиделось, как он заставляет людей писать и читать инструкции. Он представил, как люди пишут инструкции вместо работы. Он понял, что нужно будет отчитываться о прочтении инструкций сотрудниками. Решив, что борьба с безграмотностью – это длительная обуза и напряг, Семёныч глубоко вздохнул и заявил:

-Я виноват. Ответственно заявляю, что основной причиной снижения качества является разгильдяйство и безответственность. Мы примем меры, разгильдяев расстреляем, виноватых накажем, через месяц исправимся. Думаю, обойдёмся без ненужных трат на обучение.

Большой босс обрадовался тому, что раскрылись истинные причины снижения качества. Он пожурил руководителя за недостаточное усердие в борьбе с разгильяйством и закончил совещание.

По результатам совещаний Секретарь составляет протокол с принятыми решениями. Он робко уточнил у босса: - Скажите, так безграмотность ликвидировать будем или так оставим?

Босс широко улыбнулся, обнял секретаря за плечи, заглянул куда – то за облака сквозь окно.

- Конечно будем. Пусть мучаются. Это будет им хорошим наказанием! Помучаем недели две потом помилуем и забудем!

-Они же ничему не научатся!

-А и не надо! Если все будут умными, то кого тогда ругать? А если некого будет ругать, то зачем мы тут нужны?

Большой босс широко рассмеялся. Секретарь на всякий случай улыбнулся. Босс разъяснил свой смех:

-Шутка! Начальник он всегда нужен, ибо глупость непобедима, ибо она необходимая часть человечества!

Продолжим говорить о внутренней кухне управления больших предприятий.

В прошлой серии говорилось об инновационных издержках в эпоху перемен.

Бывает, что хозяины предприятия решают жить по –новому: высылают много умных слов и требований. Так, как слова и требования новые, то они имеют «детские болезни» и порой глуповаты. Обычно про то, как конкретно в каком подразделении жить по новому хозяины не знают или не рассказывают.

Издержки неоптимального управления.

Начальство в это время пребывает в хаотичном недоумении. Надо рулить, а куда рулить неизвестно. Это, как года пьяный сел в такси, сказал «поехали» но не определился куда.

Издержки бесполезного планирования:

Если на предприятии есть планирование, то есть к определённому сроку начальник должен принести конкретный результат, то возникают казусы. К примеру, старая бумага, подписанная до того, как решили жить "по-новому" говорит «делать», а жизнь говорит «уже не надо». Отменить бумагу порой невозможно. Что в этих случаях происходит следующее:

-Кто –просто не выполняет устаревшие предписания. Издержки предприятие не несёт, но есть риск, что даже за устаревшие предписания могут спросить и вздрючить.

-Некоторые, кто поумней, не выполняют устаревшие задачи, но активно собирают причины по которым не актуальные планы не реализуются. Издержки у предприятия небольшие – тратится время на имитацию деятельности и поиск причин.

-Есть руководители, которые выполняют любой план любой ценой. Порой ради поддержания собственной репутации, но не всегда, иногда просто из – за недальновидности. Здесь идут очень большие издержки, ибо трудозатраты идут в корзину. Порой даже сотрудники понимают бессмысленность выполнения устаревших задач. Многие демотивируются.

Издержки неактуального контроля:

Устаревшими могут быть не только задачи, но и контроль выполнения процессов. Контроль вообще штука, требующая постоянного аудита на актуальность.

В эпоху перемен этот вопрос излишнего контроля встаёт очень остро. Так же, как и с планами, разумные руководители сводят на нет многие контрольные функции. Однако не все. Доходит порой до абсурда: Работы осуществляются по новому, а отчётность и требования старые. Их просто забывают изменить.

В полную мощность стараются контролирующие органы, формируется отчётность, которая не соответствует текущим задачам (часто её даже не читают). Стоимость издержек обсчитывается просто – это трудозатраты, которые идут на ненужный контроль.

Издержки бессмысленных действий:

В то время, когда большая часть руководителей, всё – таки мудро трусит и бездействуют, некоторые руководители пытаются «угадать волну и половить рыбку в мутной воде». Пытаясь на фоне бездействующих коллег поиметь бравый вид, они придумывают свои «прожекты» и привлекают на их разработку сотрудников предприятия. Чаще всего такие проекты позже проваливаются. Издержки здесь бывают очень и очень весомые. Ибо инновации, особенно несогласованные, всегда недёшевы.

Но, нужно заметить, что некоторые руководители «угадывают» новые веяния по малейшим дуновениям и действительно сильно продвигаются за счёт игры на опережение своих коллег.

Издержки недостаточного анализа:

Это резюмирующая издержка. Ибо, в эпоху перемен, часто мало думают. Утомлённые бесполезными действиями по планированию и контролю, руководители часто перестают анализировать ситуацию и принимать решения. Те сотрудники, которые понмиают состояние "нестояния" руководителей имеют, порой, ошалелый статус в глазах.

Начальники ходят потерянные и ждут приказов сверху. Каждый знает понемногу, информация не концентрируется и не анализируется. В результате происходят издержки, описанные выше.

Всё, всем удачи! Звоните : )

Потери межвременья.

Управление – иерархичный поток распоряжений, спускающихся от владельца бизнеса. Когда сверху не льётся, снизу высыхает.

Порой целые подразделения могут не знать куда идти и что будет дальше. Часто наблюдается при смене порядков в бизнесе, политики «партии», реорганизации бизнеса. Старые порядки становятся не актуальными, новые неизвестны. Все верят в то, что кто – то вверху всё знает, но, исходя из высших побуждений, никому не говорит. Система управления в этом случае цепенеет, становится частично не дееспособной. На самом деле, вверху могут и не знать о проблемах управления. Такие верхи тоже бывают. Потери межвременья сопровождаются издержками.

Проспали инновации:

Издержки остановленных проектов

В период межвременья бОльшая часть руководителей приступает к выжиданию правильной линии поведения. Происходит пауза в большинстве начинаний (прибыльных проектов, инициатив и т.п.). Никто не знает: целесообразно ли то, что было нужно при старых порядках.

Издержки утечки мозгов

Когда непонятны перспективы – умные бегут. На большинстве предприятий есть люди, которые являются мозгом бизнеса. Эти люди генерируют идеи и реализуют прорывные решения, исходя из потребностей предприятия. Когда потребности непонятны, проектная деятельность остановлена – мозги сбегают.

Вспомним перестройку. Тогда была пауза в потребностях государства на развитие. Многие умные не стали ждать возобновления потребностей. Они уехали в другие государства. В эпоху безвременья, смены политики бизнеса, разумно беречь и думать о мозгах.

Издержки потерянных идей

Проекты остановлены, мозги бегут – остаются идеи или инициативы. Риск того, что у сотрудников не будет других мыслей, кроме, как брать под козырёк становится почти стопроцентным.

Через какое – то время конкуренты реализуют свои, конкурентные идеи - предприятие оказывается в догоняющих. Вялый руководитель в эпоху безвременья может потерять проекты, людей и идеи в кратчайшие сроки.

Резюмируя: После реформ предприятию срочно требуется технологический рывок, однако ни идей, ни людей у него уже, увы, нет…

Данные потери наблюдаются в многих крупных компаниях, прошедших и проходящих этапы оптимизации, централизации, построении вертикально – интегрированных моделей управления и прочих организационных перепетиях.

Многие это видели, в 90-е на уровне государства. На уровне крупного бизнеса это обычные, регулярные порой издержки.

Набросал, чтоб устаканить собственные мысли. Ограничен собственным опытом.

Уважаемые подписчики и читатели! Большая просьба: делитесь в комментариях опытом своим.

Всем удачи!

Завтра:

Потери межвременья.

Издержки неоптимального управления.

Издержки бесполезного планирования:

Издержки неактуального контроля:

Издержки бессмысленных действий:

Издержки недостаточного анализа:

Кому – то это дано от рождения , при дворе – это обязательная часть философии поведения, на предприятии – это конкурентное преимущество. Случаи про искусство скрывать свои таланты и усилия по достижению целей.

Однажды, на обучении, я оказался с влиятельным для меня человеком, почти боссом. Мы сидели рядом. Я хотел поиметь с него гешефт. В теории. На практике ему не было дела до меня. Первый день обучения я не заинтересовал его. Разговора не получилось.

Тогда я решил удивить его. Заставить заговорить со мной.

Шла лекция. На столе были буклеты с изображением мотоцикла, замка, блондинки и морщинистого старика с аккордеоном. Я перебирал картинки, выбирал самую выразительную. Краем одного глаза. Правой частью лица. Левой частью лица я имитировал внимание к лектору. Слева сидел человек, которого я хотел удивить. Я выбрал морщинистого старика. Взял лист бумаги, стал рисовать его. Правой половиной лица. Левая занята. Права на ошибку нет. Рисую шариковой ручкой. Ухо ниже чем нужно. Правлю завитками волос. Трудно. Ноздри без пропорций. Рисую тень – исправляю. Наконец лицо старика получается. Накладываю морщины, правлю косяки. Аккордеон выходит. Всё.

Рука рассеяно выводит последние штрихи. Обвожу глазами аудиторию. Босс сигналит аудитории: смотрите шо происходит! Часть присутствующих отвлечена от лекции моим стариком.

-Класс! – восхищённо шепчет босс.

-Да, интересная лекция, отвечаю я.

-Классно рисуешь, говорю.

Рассеянно опускаю глаза на лист со стариком. Делаю удивлённые глаза.

-Ничерта себе! Намалевал. Сойдёт…

Во время кофе брейка завязался нужный разговор. Невзначай сказал, что когда мне на лекции интересно слушать – руки машинально сами начинают рисовать и малюют каракули.

Создал легенду: соврал, что привычка рисовать на лекциях ещё со студенческих времён. Через день среди обучающихся руководителей поползли легенды, обросшие нюансами. Ни слова не говорил о гешефте. Через пару дней общения мне предложили гешефт в три раза больший, чем тот, о котором мечтал.

Из рассказа знакомого начальника:

Однажды он не мог попасть к большому боссу. День, два, три…. Улучил момент, когда отошла секретарша и знакомый завалился в дверь Босса. И тут же был послан в дали. Он улыбнулся и закрыл дверь. Босс репетировал. На нём был колпак деда мороза. Босс вслух заучивал текст. Позже он был лучшим в жизни дедом морозом на новогоднем корпоративе. Об его актёрских талантах поползли легенды.

Однажды сотрудник сказал мне, что может всё. Я не поверил. Стал проверять и давать задания. Одно, другое. Он делал всё - легко и изящно. Шел один месяц, второй, третий – я не мог придумать заданий, которые он не мог выполнить. Должность и оклад были повышены в кратчайшие сроки. Я поверил в могущество сотрудника. Сложность заданий неуклонно росла.

Наконец у меня в кабинете долгожданная истерика: НЕ МОГУ!!! НЕ ПОНИМАЮ!!! Начинаю разбираться. Большая часть работ выполняется не только не работе, но и дома.

Человек думает круглосуточно. Просыпается среди ночи и мыслит. Сидит на специализированных форумах. Живёт работой.

Об этом никто не знает. Рождаются легенды о всемогущем сотруднике. Если бы я знал реальную цену его успехов, он бы не достиг и половины. Я бы не восхищался им. Мне бы не дули восхищённо в уши со всех сторон про его таланты. Я бы не верил в него.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Что там про искусство не показывать свои таланты и усилия? Сдаётся мне, что обозначив своё пыхтение, вне зависимости от блеска результатов вы будете пыхтящим человеком. Скрыв труды и таланты – вы получите вау – эффект и легенду, где вы герой.

Народный разум говорит по этому поводу: Лучшая импровизация - та, которая является результатом долгих репетиций.

Такой вот личный опыт. Написано, если вдруг Вы осмелитесь блистать. Всем Удачи!

© socialAnalytics