Управление
7 постов
7 постов
«Любая профессия – это заговор против непосвященных»,-говорил Бернард Шоу.
Из разговора двух начальников:
-Если вернуть в управление предприятиями профессионалов, прошедших управленческую подготовку, то можно обогнать Америку,- сказал первый.
-Не обгонишь, у них самая сильная армия,-сказал второй.
-Их министр обороны Роберт Макнарма, во время войны во Вьетнаме набрал системных аналитиков, которые вытеснили профессионалов. Военный опыт был заменён гражданским математическим анализом,- сказал первый. Всё это во время войны во Вьетнаме,- сказал первый.
-Которую они проиграли,-сказал второй.
-Да. Роберт Манкарма считал, что чем больше Вьетнам несёт потерь, тем больше Штаты выигрывают. Возникла трясина показателей, которая поглотила инициативу.
-Генералы, конечно же рисовали потери Вьетнама?
-Конечно. В вооруженных силах стали стремиться максимизировать количество измеримой «продукции»: в ВВС – число боевых вылетов, в артиллерии – число выпущенных снарядов, в пехоте –количество потерь.
Именно такие статистические показатели придумали Макнамара и его окружение в Пентагоне. Несмотря на то, что лишь олитическая и неквантифицируемая способность противника продолжать войну может быть критерием успеха в условиях неопреденённости подобной Вьетнаму.
Здравствуйте дамы и сеньоры. Остановитесь на минутку, я расскажу вам историю настоящей любви, если вы давно не умилялись.
Эта любовь случилась между начальником Эдиком, который искал себе сотрудника и девушкой Леночкой, которая в тот день носила розовое платье и материлась.
«В рамках формирования современной корпоративной культуры, особую важность приобретает знание и соблюдение сотрудниками норм, правил делового этикета» - плакат с такими словами встречал посетителей отделе кадров. Из которого каждый день к начальнику Эдику приходили кандидаты на вакансию аналитика в его отделе. Эдик собеседовал их: они знали всё про KPI, носили галстуки, и улыбались в любых ситуациях. Они отлично подходили на вакансию, но Эдик чувствовал, что-то не то. Он не мог отчётливо сказать, что конкретно "не то" он чувствовал и пришел в отдел кадров посоветоваться.
* * * * * * * *
Именно там, дамы и сеньоры, в отделе кадров, под плакатом про этикет, возник сюжет этой истории. Именно там Эдик увидел Леночку в розовом платье, которая с восторгом, огромными от любопытства глазами, смотрела на то, как трудятся сотрудники и строгая женщина с суровым лицом.
-Вы не подходите нам, вы нежелательны для социально-психологического климата в коллективе - сказала строгая женщина с суровым лицом.
-Вот ведь бл…, опять не повезло,-сказала Леночка и горько вздохнула.
Так случилось, что в этот момент Эдик влюбился в Леночку: его несчастное сердце полетело куда-то в пропасть, и в бухгалтерии, среди бела дня, жалобно зазвучала латинская музыка…
Мужчины часто глупеют, но лишь из-за женщин, уважаемые дамы и сеньоры, и Эдик совершил глупость в тот момент.
-Вы мне подходите, пойдёмте ко мне аналитиком,-сказал Эдик и расправил плечи, не отрывая взгляда от Леночки, которая была в розовом платье в тот день.
-Да без базара, только научите,-сказала Леночка, жеманно отвела в сторону взгляд и протянула Эдику руку для поцелуя.
-Эдик, ты совсем долбанулся?-уточнила строгая женщина с суровым лицом и сматерилась, несмотря на плакат про этикет.
Эдик взял пальцы Леночки и поцеловал их, окончательно рехнувшись.
Не осуждайте Эдика, дамы и сеньоры, скорее всего вы, тоже глупели от любви. Вспомните и не осуждайте. И дай вам бог снова поглупеть.
* * * * * * * *
Я не знаю, чему радовалась бухгалтерия, дамы и сеньоры, но у них из-за дверей звучала игривая латинская музыка, когда Эдик вёл Леночку в кабинет. Он открыл перед ней дверь, она присела в реверансе и сказала «Мерси, бл…». В кабинете были сотрудники-интроверты, они совершенно не обратили на Леночку внимания. Эдик показал Лене кресло, она уселась и закинула ноги на стол. Эдик осторожно взял Леночку за туфли и посадил её правильно, радуясь своему существованию.
Леночка поправила подол и спросила: «чем тут работать?». Сотрудники-интроверты с любопытством приостановили деятельность. Эдик поставил стул вплотную к Леночке, сел рядом, взял мышку и стал объяснять новое про Excel, задыхаясь от счастья при каждом случайном прикосновении к Леночке. Леночка восхищалась от нового про Excel матерными словами. Сердце Эдика билось чаще от звуков её голоса. Сотрудники –интроверты умилялись.
Не осуждайте Эдика, дамы и сеньоры, и не говорите о пошлости. Любовь не знает этого слова.
* * * * * * * *
Эдик отлучился ненадолго, всего на одно совещание, но за это время Леночка ухитрилась обматерить главного инженера, чтоб не заглядывал ей в декольте, объясняя, как пользоваться противогазом, во время инструктажа по гражданской обороне. Она обматерила, чтоб не приставал, а он решил её уволить…
Леночка снова смиренно сидела в отделе кадров и слушала строгую женщину с суровым лицом. Звучали металлические слова о том, что Леночка снова не подходит, рядом назидательно стоял главный инженер. Вбежал Эдик, попросил прощенья, но главный инженер рассказал о вреде высоких чувств на предприятии и потребовал немедленно избавиться от Леночки.
Эдик расстроился и собрался писать красивые стихи. Красивые стихи, дамы и сеньоры, пишутся от несчастной любви с разлукой и только так.
Эдик ждал разлуку и смотрел на Леночку, как в последний раз.
-Спасибо вам. Никто не говорил мне столько умного, когда хотел полапать,-сказала вдруг Леночка Эдику. Она пожала виновато плечами и продолжила:
-Меня отовсюду увольняют, я говорю то, что думаю. Или потому, что матерюсь.
-А давайте я тоже уволюсь и пойду с вами материться куда захотите,-сказал Эдик, бесповоротно сойдя с ума. Главный инженер смотрел на происходящее, как в цирке.
-Отставить увольнения, бл…-сказала строгая женщина с суровым лицом так громко, что в бухгалтерии перестала играть музыка.
-Спасибо, вы самая добрая тётя,-сказала Леночка строгой женщине и поцеловала её в суровую щёку.
-Пойдёшь работать на скалад- там можно материться и грузчики будут тебя слушаться,-сказала строгая женщина с суровым лицом и выругалась по-хорошему, несмотря на плакат про этикет.
В бухгалтерии снова зазвучала латинская музыка: хорошая, добрая, про настоящую любовь.
Из разговора двух начальников:
-Мне кажется, что весь этот дурдом с показателями KPI придумали, чтобы вредить экономике. Скорее всего Англичане, сволочи,- сказал один.
Другой категорически возразил:
- В Англии Министерство здравоохранения в попытке сократить время ожидания помощи в отделениях неотложной помощи решило наказывать больницы, где ждать приходилось больше четырех часов. Программа оказалась успешной, по крайней мере внешне. На самом деле некоторые больницы стали держать поступающих пациентов за пределами своих стен в машинах скорой помощи до тех пор, пока персонал не убедится в том, что сможет уложиться в отведенные четыре часа.
-Кто тогда виноват в дурдоме?
-Дураки.
Убедить — это надо уметь. Возможно, это важнейший навык того, кто хочется перемен не для галочки. Убеждать – это работа руководителя, он вынужден уметь убеждать сотрудников, коллег, вышестоящих боссов. Он –источник перемен и развития, которые нужны сейчас.
Серёга умел убеждать так, что девчонки думали не дольше десяти минут и многие отдавали ему деньги. Умение убеждать возникло у Серёги с раннего детства. Тогда, ещё в СССР он умел одним только взглядом выпросить у продавщиц конфеты «морские камушки». Это был взгляд маленького, глазастого и чумазого ребёнка. Жалобный. Серёга стоял напротив конфет и мечтательно смотрел на них. Сосал грязный палец. Он был выразителен, как кот в сапогах из Шрека.
Без родителей, он жил бедно, с бабушкой, их дом стоял в болотистой местности, они не выращивали даже картошку.
Мы лопали «морские камушки» и ждали счастливого будущего после того, как Серёга со смехом смывал с лица чумазость.
Потом, в девяностых, Серёга пошел заниматься афёрами и крутить напёрстки, такую он выбрал дорогу в прекрасное далёко.
Мы встретились через несколько лет: я к тому времени научился программировать, а у него был старый Мерседес.
Серёга тут же придумал, открыть своё дело и мы стали «бизнесменами». Мы решили, что я буду писать программу, а Серёга продавать. Я запланировал купить Audi allroad, Серёга мечтал cделать социалистическую революцию где-нибудь в Южной Америке.
Я спроектировал дерзкую идею автоматизации и сделал презентацию проекта. Серёга нашел потенциальных покупателей и мы принялись продавать.
Продажа происходила так:
Собирались представители покупателя: босс и эксперты, я презентовал проект, используя для весомости максимально умные слова мелким шрифтом.
Во время этих презентаций люди мучились и хотели сбежать, а я обижался и считал их невежественными. Лишь Серёга слушал меня и что-то записывал. Когда презентация заканчивалась, в окружающем мире возникало облегчение, а я понимал, что облажался: меня хотели убить, а не купить.
После моего выступления появлялся Серёга и фамильярно говорил, что-то типа «Этот парень зануда, но он гений, и сделает чудо».
Серёга говорил, что-то совершенно не из области автоматизации. Он говорил про жизнь, соблазнение женщин, деньги и карьерные взлёты. Он умудрялся говорить с каждым и со всеми одновременно. После нескольких его фраз у людей появлялась улыбка, они расслаблялись и, через несколько минут, соглашались на покупку.
Серёга блистал на моём фоне, было неприятно, но я успокаивался мыслью о своём интеллектуальном превосходстве из университета :).
Мы совсем немного заработали, когда Серёга сказал, что выходит из бизнеса, и будет работать по другой теме: толи в Питере, толи в Москве, толи в Штатах. Я не сразу понял, что он имел в виду, когда сказал, что теперь ему не нужны программисты, чтобы продавать программы. Серёга был совершенно несистемный человек, не мог на одном месте, он уехал на своём старом мерседесе.
На прощанье он мне передал блокнот, для продолжения бизнеса. В блокноте были данные всех покупателей: их привычки, желания и карьерные интересы. Это был толстый блокнот мелко исписанный, показывающий другую сторону лёгкости с которой убеждал Серёга.
Перед своими блистательными выступлениями, он долго и кропотливо изучал клиентов. Профессиональная деформация афериста.
Когда Серёга выходил убеждать, он говорил на понятном для всех языке, оперируя потребностями аудитории.
Когда Серёга уехал, я понял, что не умею даже объяснить элементарное, не то, что склонить кого-либо к принятию решения. Моя программа перестала продаваться. Было неприятно, ведь я имел интеллектуально превосходство из университета.
Пришлось читать Аристотеля и прочих умных людей.
Я тщательно изучаю потребности людей, перед тем, как начать им презентовать свои идеи. Говорю с ними на одном языке. В том числе на языке их требований и интересов.
Когда получается превратить презентацию в мини-спектакль, то шансы успеха возрастают.
Но если у меня навыки презентации приобретенные, то Серёга красавчик.
Сейчас я могу с лёгкостью сказать будет ли успешна проектная команда не особо погружаясь в её работу. Одним из моих критериев оценки успешности группы является то, как они работают с интересами окружающего мира: требованиями и ограничениями, мечтами и страхами, рисками и возможностями.
Был случай:
Иду по коридору, открываю дверь и вижу, что люди собрались в проект. Вижу бояр, интровертов, эгоистов и ни одного Серёги. Который готов слушать и анализировать потребности. Значит проект не взлетит.
-У вас ничего не получится,-со смехом сказал я с порога.
-Почему это?-с обидой ответили мне.
-Вот увидите,- сказал я, закрыл дверь и пошел дальше по коридору.
Мне стыдно за то своё поведение. Проект после двух лет стараний не получился.
Я не знаю где сейчас Серёга:
Одни говорят, что он разработал мошенническую схему и продавал программы которых нет, изучив ИТ после бизнеса со мной.
Другие, что он уехал в штаты и там штурмовал Капитолий.
Я же придерживаюсь версии, что Серёга готовит социалистическую революцию где-нибудь в Южной Америке.
Умные больше не нужны. Надобны верные?
Да. На многих предприятиях - это так. На больших, к примеру. Важней командные ценности.
И это очень хорошо, если на собеседованиях обозначается этот нюанс.
Плохо, когда умный человек потратил годы и силы в роли винтика, не реализовавшись.
Пусть умный человек - это бриллиант. Гранёный, блестящий. Такой:
Бриллиант-индивидуальное украшение, но не мозаика. Большое предприятие - это мозаика. Внизу мозаика Исаакиевского собора.
Здесь бриллиант будет глупо выглядеть.
В большой компании всё коллективное и ум в том числе. Каким бы выдающимся ты не был, в большой компании ты будешь лишь частичкой больших решений. Посмотрите на мозаику, любая частичка -вздор. Но вместе они необыкновенны.
Большие компании имеют довольно своеобразную среду. Очень сложно сохранить самобытность. Это не для всех.
Если человек индивидуалист и при приёме ему не обозначили, сказанный выше нюанс, то возможно будет неприятно.
Перед глазами ситуация:
Напротив сидит очень талантливая сотрудница. С лёгкостью она вышла в финал корпоративного молодёжного карьерного конкурса с высокой конкуренцией. Она обошла многих конкурентов со всей России.
Трудолюбивая, производительная, легко читающая сложные книжки, мгновенно приносящая результат. Спортсменка. На её лице отчаяние.
-Как мне сделать карьеру, когда меня повысят, почему у меня уже столько лет не получается?-спрашивает она.
Я молчал тогда. Я не знал. Вернее знал, но не мог выговорить.
-Не могу тебе сказать ничего полезного, у меня самого с карьерой не очень, тебе надо к тем, у кого получается,-сказал я после долгого поиска фразы.
На самом деле я понимал, что ей надо было бежать из компании и не тратить жизнь. Не пытаться впустую. Надо было сказать беги! Но кто возьмёт на себя такую ответственность?
Индивидуалистка. Способная, но свободолюбивая и своенравная. Неуправляемая.
На больших предприятиях нужно переступать через себя и подчиняться.
Не умея подчиняться, не умея быть частью большого, не стоит мечтать о глобальных целях.
Многие самобытные люди сереют на больших предприятиях. Их глаза тухнут или сатанеют. Выживают единицы, но и они часто становятся инвалидами.
Индивидуалистам, устройстве на работу лучше уточнить то, что ценно на предприятии.
С одной стороны командные ценности могут стоять на первом месте и в маленьких организациях, к примеру разведка:).
С другой стороны, и на больших предприятиях есть подразделения, которые ценят индивидуальность, к примеру у меня :).
При всём при этом есть другой, очень важный нюанс: считая себя гениальным бриллиантом, вы можете ошибиться по неопытности.
А та талантливая сотрудница добилась весьма выдающихся успехов в творчестве, вне большой компании.
Она большущий молодец.
Чего я боюсь как руководитель?
Ничего.
Были сотрудники с нетрадиционной трудовой ориентацией. С опытом вырабатывается руководящая толерантность и способы управления чужими ошибками.
Били великие успехи и неудачи. С опытом понимаешь, что самый большой успех - мелочь, а неудача-не война.
Были руководители, которые являются ориентиром в жизни и феерические мудаки. С опытом понимаешь, что все в той или иной мере мудаки и заслуживают понимания.
Чего я боюсь как руководитель?
Ничего. Как человек, боюсь всего того, чего боятся все: например, что дети двоек нахватают. Или огурцы не вырастут. Или на дискотеку опоздать.
Согласно общему мнению, управление -это легко. Возможно.
Рассмотрим управление небольшой, но очень любопытной категорией людей, которые с лёгкостью разбираются в самом сложном и за пару недель. Они могут прочитать почти любую толстую книжку и понять её(это важно) за день другой, но.
Они мучаются от общения с людьми. Возможно они боятся грубости, возможно невежества…
Одна знакомая недюжинного ума, говорила мне, что лучше она напишет, чем будет говорить и слушать неприятное ушами. Переписку можно закрыть и отложить, а в живом разговоре ты должен потреблять это неприятное от собеседника сразу.
Такие люди, часто сознательно сбегают в профессию от неприятностей и становятся экспертами, программистами и т.п. Интроверты- профессионалы. Так можно назвать таких людей. Они крайне интересны, управление ими имеет свои особенности:
-Первое и самое важное: применение к ним командных методов несёт убытки. Знаю случай, когда группа таких профессионалов работала на совесть, включая выходные, при необходимости.
И надо было кому-то руководящему додуматься и наказать одного из них за мелочь(толи опоздание, толи вовремя скан отчёта не выслал). Группа потеряла интерес к работе, стала соблюдать дисциплину строго с восьми до пяти, и проект, который планировали закончить в следующем месяце, затянулся почти на год.
-Интроверт - профессионал почти всегда знает больше начальника в своей области. Возникают сложности постановки задач. Нельзя сказать: сделай то, так, так и эдак. Бесполезно: ты всегда скажешь не то.
При постановке задачи, профессионалы оперируют требованиями к результату. Требованиями заказчиков, владельцев ресурсов и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Общение со стрейкхолдерами –это труднейшая в психологическом плане работа, требующая искусства коммуникаций и стрессоустойчивость. Стейкхолдерам может быть некогда, они могут капризничать, им может быть неохота. Наши интроверты сбежали в профессию от неприятностей и за них должен общаться их начальник. Управление информацией о требованиях и ограничениях– часто является основной работой руководителя в данном случае. Нужно уметь общаться даже с неприятными людьми, которых хочется убить.
– Интроверт - профессионал работает быстро и часто не то. Возникают сложности контроля. Такие люди, особенно по молодости –это идеалисты и перфекционисты. Программист прорабатывает красоту кода(рефракторинг), проектировщик процессов строит идеальную и утопическую организацию... Совершенный мир требует больших ресурсов и времени. Одни, делая мир идеальным, надеются улучшить себе жизнь, другие самоутверждаются и самореализуются. Задача руководителя в данном случае – сдержать стремление эксперта сделать идеально. Иначе вы можете не увидеть результат. Один мой знакомый программист, стремясь к совершенству, три раза переписывал информационную систему, сорвав сроки на два года. Нужно уметь отличить идеальное от нужного.
- Интроверт - профессионал после получения результата часто выгорает. После достижения результата раздают призы. Распределение поощрений – это борьба за ресурсы, деньги, должности. В этой борьбе громкость сказанного важнее смысла. Интроверт не умеет и не любит общаться. Часто, не получив приза, он выгорает от бессмысленности. Управление здесь заключается в том, чтобы гарантировать справедливую награду. Ради этих гарантий мастер часто может перевернуть если не мир, то его большую часть. Но. Тут нужно уметь выбивать вознаграждения и быть громким.
Согласно общему мнению, управление - это легко, но всё же есть нюансы…
Работая ту работу, которая не нужна, ты наносишь вред предприятию неоптимальным приложением усилий. И тратишь время жизни. Это важно. Даже если ненужная работа правильная.
Излишний перфекционизм может быть так же вреден, как самодурство начальства.
Буквально несколько часов назад у меня возник диалог:
-А вы знаете, что оформлять нужно по другому?-сказала сотрудница.
-Откуда знаешь?-сказал я обречённо. Эта сотрудница почти всегда права, штучный специалист, уникальный эксперт.
-Прочитала в распоряжении от такой-то даты, нужно всё переделывать,-сказала сотрудница.
Распоряжению много лет. Переделывать много. Никто обнаруженный сотрудницей нюанс не знал и не узнает. Про него забыли даже те, кто его придумал. Сам по себе он несущественен.
-Забейте пожалуйста, представьте, что вы не ничего не видели,-пытаюсь договориться.
-Так нельзя,-сопротивляется сотрудница, которая почти всегда права.
-Это моё поручение такое: непременно забейте,-говорю я,-исполняйте.
-Мне всё равно делать нечего, могу,-говорит сотрудница.
- А потом война, и вы устали... Изучайте интернет, он полезней,-говорю я и быстренько сваливаю, чтобы не отстаивать придурковатую, на первый взгляд, точку зрения.