socialAnalytics

Директор рассказывает нюанс: платят в фирме очень по среднему, иногда чуть меньше. Гарантированная часть зарплаты составляет треть или четверть, где-то в районе двадцати тысяч. Премиальную часть выплачивают за нестандартные решения. Чтобы получить премию нужно придумать—изобретательство обесценено и поставлено на поток. И ещё: в фирме много смеются: так, как будто они богатые.

* * * * * * * * * * *

Мы собрались в конференц-зале. Я собрался говорить, но внезапно почувствовал панику.

* * * * * * * * * * *

У всех спикеров: у артистов, политиков и руководителей есть страх перед аудиторией. У каждого свой способ борьбы с ним. Я представляю себя капитаном Джеком Воробьём и мне становится плевать на провалы. Я готов плыть на мачте тонущего корабля. Вот так.

Но в этот раз был не страх, а именно унижающая Паника.

—Какой у тебя ник?—спросил меня парень с фиолетовыми волосами и пирсингом на правой брови, после того, как я представился по имени и отчеству. В коллективе все обращались друг к другу на ТЫ.
—Доктор,—сказал я, вспомнив, как меня звали в студенчестве. Я мог бы настоять на том, чтобы ко мне обращались по имени-отчеству, но…
—Жириновский, можно просто Желтый Жирик,—представился парень в ответ.

Я оглянулся и увидел язвительность в глазах многих. Несколько десятков взглядов смотрели со скепсисом. Я оказался среди талантливых людей— они всегда учатся сами. И только сами. А это значит…. «Господи, нахрена я здесь? Они итак всё знают или узнают… Мне нечего им сказать»,— взрывались мысли в голове.

Механически, я принялся бубнить выступление со стандартной схемой: «Здрасте», шутка, проблема, решение и далее согласно заветам Аристотеля. Я говорил фальшиво-натужно, с усилием. Не стоит выходить к людям без куража.

Меня холодно игнорировали. Стало обидно за собственное существование на сцене, я приготовился чувствовать позор.

«Ты пересказываешь интернет. Зачем нам это?»—спросил Желтый Жирик презрительно. «Хрен его знает»,—подумал я и почувствовал свою бессмысленность. Вообще-то в приличных местах нудных докладчиков не обижают, и даже аплодируют.…
«Ты здесь рассказываешь потому, что на работе неудачи и карьеры не получилось?»—дезрко и заносчиво спросила меня скромно одетая девушка в очках с толстой оправой. С умными, большими любопытными глазами. Я решил, что никогда не буду коучем, от обиды, но. Нельзя обижаться, попав в неприятности, нельзя отвлекаться на пустяки. И: обиженный человек смешнее выглядит, особенно, если он психует. Внезапно я почувствовал адреналин и закрыл глаза. Наконец-то я почувствовал себя капитаном Джеком Воробьём. Мозг заговорил чокнутым тоном: «В очередной раз облажался—зато опыт. Единственное, что есть у тебя и нет у них—это твой опыт. Опыт неудач. Твоих и чужих неудач.... Это пользуется спросом в беллетристике»

Я торжествующе выругался «про себя» и начал рассказывать истории про управленческие будни, про казусы и конфликты. Чуть уделяя внимание технологиям управления рисками, непрерывностью, проблемами, требованиями. Я просто рассказывал байки, порой выдумывая их на ходу. Я добавлял юмор и чуточки любви, чтобы растопить холодный игнор. Это была аудитория социопатов—я говорил о булинге, проблемах коммуникаций на производстве и умении вписаться в пирамиду карьерных интересов. Желтый Жирик слушал, засунув палец в рот. Для остальных я так же стал интересней интернета. Девушка в очках… Она была прелестна, воспринимая меня ушами. Улыбаясь. Иногда работа коуча—это сплошная болтовня и наслаждение.

«Ты не похож на идиота, даже не привычно»,—сказал Желтый Жирик в конце.

После любого успешного выступления возникает эйфория—ты не адекватен некоторое время. Я запомнил, вкус счастья от того, что я выжил под прицелом десятков язвительных взглядов. После я не был больше коучем, но сталкивался с куда более агрессивными аудиториями. И я справляюсь с ними—возникает скорее азарт, чем паника. Я вспоминаю Желтого Жирика, дерзкую девушку в скромной одежде и очках с толстой оправой, представляю себя капитаном Джеком Воробьём…

* * * * * * * * * * *

—Что имел в виду Желтый Жирк, когда сказал, что ему непривычно, что спикер не похож на идиота?—спросил я директора после выступления.
—А я тоже считаю, что это неприлично дерзить, особенно тем, кто старей. Каждый раз одно и тоже…— сказал Директор с усмешкой.
—Можно было и предупредить, что возможна агрессия со стороны сотрудников,— сказал я.
—Агрессия в отношении недоразвитых мозгов —это часть творческого вайба, это—приз,— сказал Директор. С улыбкой чеширского кота.
Я сморщился от такого подхода. Стало неприятно. Я представил себе несчастных над которыми глумится талантливая молодёжь. В частности Желтый Жирик. Я взбесился.
—А ты не пробовал просто нормально платить, без этих всех манипулятивных извращений?—сказал я раздраженно.
—Большинство из них имеет подработку и не одну. Суммарно, они существенно больше тебя получают,—сказал мне директор ласково, как недоразвитому.
—То есть вместо того, чтобы работать на тебя, они работают на других и ты доволен? Может всё-таки выгодней платить нормально?
—Нет,— сказал директор плутовато,— я сейчас в курсе всех инноваций на рынке ИТ и не трачусь на НИОКР.
—То есть твои сотрудники воруют идеи в других фирмах и приносят тебе? Это же промышленный шпионаж!—я говорил скорее с недоверчивым восхищеньем, чем осуждая.
—Нет. Это некрасивое словосочетание : «промышленный шпионаж». Я предпочитаю словосочетание «творческий вайб»,—сказал директор, похожий на чеширского кота.

P.S. Можно много рассуждать о правильности описанной оргструктуры, но. Как ИТ-шник, могу сказать, что не стоит трогать то, что работает.

Один мой знакомый варит изысканное пиво, достойное самых привередливых ртов. Я бы сказал, что его пиво имеет класс A. Однажды, мы разговорились с ним на тему моего чутья на нестыковки. Возник вопрос: работает ли чутьё в других сферах, случился спор, я решил проверить качество его бизнеса. Опираясь на чутьё. Поначалу спор носил шутливый характер.

Знакомый гарантировал высокое качество сервиса. Как большинство владельцев среднего бизнеса, он был повёрнут на качестве. Относится к нему фанатично. Я долго выбирал один из его магазинов, призывая чутьё. Почему-то я решил ехать в тот, что ближе к дому. Мы договорились, что за проверку я получаю литр пива. Захожу в магазин: пиво продаёт блондинка в яркой безвкусной куртке, с наколкой на шее. Чувствую профессиональный азарт, покупаю три литра пива. «Недолив»,—тут же снисходительно говорит моё чутьё. Я верю. Взвешиваем пиво в соседнем магазине: недолив полстакана.

«Некритично, но неприятно»,—говорю знакомому со смехом: «Моё чутьё работает!»

Знакомый помрачнел и взял паузу. На следующий день, мне пришло сообщение «Продавец уволен. С меня литр пива». Спор перестал быть шуткой.

В тот момент я решил, что контроль качества в пивоваренной индустрии жесток, моментален и неотвратим. Я не взял литр пива и перешел на вино. Я переживал за продавщицу, даже просил небо, чтобы у неё случилось какое-нибудь «хорошо», компенсирующее увольнение. Возникает отвратительное ощущение, когда ты лишаешь человека работы. Особенно если ты лишаешь человека работы ради победы в споре. Но чутьё говорило мне, что у продавщицы всё в порядке... Однажды наступил апрель и мне захотелось выпить пиво в этот замечательный месяц. Не вино, а хорошее пиво. Я нерешительно зашел в магазин. В тот самый. Грустно отметил отсутствие блондинки —продавщицы в яркой куртке. Купил пиво и пошел его употреблять в этот прекрасный месяц. «Вот видишь, у неё всё нормально»,—внезапно заявило чутьё. Я заподозрил нестыковку окружающего мира и незаметно обернулся. На первый взгляд всё, как нужно: обычный пивной прилавок, обычная продавщица: строгое коричневое платье, каштановые волосы. Я пожал плечами и побрёл было... «Наколка на шее. У неё та же наколка на шее»,—затараторило моё чутьё. Я обернулся, увидел наколку на шее, широко, как дурак, улыбнулся, и поскакал пить пиво в замечательном апреле.

Как работает контроль качества в пивоваренной индустрии? Не знаю. Потому, что меня в очередной раз обманули.

—Дуракам безразлична реальность,—объяснила бабушка Анна и вспомнила, как, назло родителям, не вышла замуж за миллионера.

Младший инспектор Даниэль и старший инспектор Эмильен подошли к небольшому двухэтажному домику Анны и Жана и позвонили. В военной форме «хамелеон» и очках виртуальной реальности.

—Веди себя в соответствии с должностью, и не болтай ничего без моего разрешения,—сказал Эмильен. Он достал удостоверение и поднёс его к видео камере.

—Будет исполнено, Босс,—сказал Даниэль и козырнул толи услужливо, толи издеваясь.

«Иду-иду, я старая, поэтому ждите»,—крикнула бабушка Анна в сторону двери, вытащила Пптрицию из тазика, надела ей на голову очки виртуальной реальности, закурила сигару и придирчиво осмотрелась. Патриция залезла назад в тазик, размахивая носком десятилетней давности и сняла очки; она не была виноватой— ей было только шесть лет.

Патриция недавно живёт у дедушки с бабушкой и верит в то, что её когда-нибудь заберут родители. Бабушка Анна вспомнила, как в молодости сбежала от прилипчивого заместителя министра, угнав его автомобиль, улыбнулась и открыла дверь. Она выдохнула в жандармов обильный табачный дым и стряхнула пепел на ботинки Эмильена.

—Почему девочка без очков виртуальной реальности? С вас штраф шесть баллов социального рейтинга. Очки полезны, помогают соблюдать правильную жизнь. Книжки, наркотики, опасные данные, оружие есть? Месье Жан Поль, готовьтесь к проверке инвалидности,— Эмильен говорил механически, изображая строгость, зная ответы заранее. Жан Поль с неконтролируемой улыбкой подъехал на инвалидной коляске. Неприлично высунув язык набок. По документам он числился парализованным и умственно отсталым.

—Что у тебя там?—притворно-ласково спросил Эмильен у Патриции и протянул руки к тазику со старой одеждой.

—А у меня там всё мамино!—сказала Патриция и загородила собой тазик.

—Месье инспектор, там старое тряпьё, сущая ерунда… Девочка будет кричать. Хотите коньячку?—тревожно-услужливо затараторила Бабушка Анна.

Для проверки инвалидности Жан Поля, Даниэль воткнул в его ногу шило, бабушка Анна сморщилась, будто от собственной боли, Патриция привстала… Жан Поль широко улыбнулся и радостно сказал «Вагу-Вагу». Эмильен вытащил вещи из тазика Патриции.

—А это что такое?—спросил Эмильен: в его руках была книга. Возникла пауза: сплошная тишина, наполненная ужасом. Жан Поль привстал в кресле, он открыл и закрыл рот. Даниэль посадил его на место.

—Внученька, ты же это на развалинах в соседнем доме нашла, в том, который на прошлой неделе разбомбили? —осторожно подсказала бабушка Анна, её руки дрожали, она уронила пепел с сигары себе на блузку.

—Не скажу,—сказала Патриция и заливисто рассмеялась,—Вы такие смешные, книжку испугались.

—Отлично, ты нашла книгу и забыла где нашла, потому, что ты маленькая, ведь тебе всего шесть лет,—сказал Эмильен и взял книгу.

—Это моя книга, она от мамы. Не забирайте пожалуйста,—проговорила Патриция дрожащим голосом.

—Сядь на место: ты парализован. А не то на войну отправлю,—прошептал Даниэль Жану Полю, который снова было привстал от удивления.

—Не ходи на развалины больше,—сказал Эмильен Патриции, неловким голосом. Он махнул Даниэлю и вышел из дома. Он не услышал слова Патриции. Вернее, он сделал вид, что не услышал слова Патриции. Забрав книгу. На которой было написано : «Достоевский Ф. М. «Преступление и наказание»

—Ушли? —спросил Жан Поль.

—Ушли,—сказала бабушка Анна. С облегчением. Счастливая. Обняла внучку Петру. Она вспомнила, как была счастлива, сбежав от дальнобойщика, которого избила молотком, за попытку засунуть руки под её одежду.

—Господи, больно-то как! Сволочи! Зачем шилом-то?—простонал дедушка Жан Поль.

—Заткнись, никчёмный. Зачем вставал в инвалидном кресле? Они могли тебя на фронт отправить, а сделали вид, что не заметили,—сказала бабушка Анна.

—А дяди прочитают книжку и вернут?—спросила Патриция.

—Забудь. Книжек не бывает. Они есть только у «запрещённых», потому, что у них бардак с бедностью и они не носят очки,—ответила бабушка Анна.

—Значит, когда мы победим «запрещённых», мы заберём у них все книги и у нас будет их много?— спросила Патриция радостно.

—Если мы победим, то мы уничтожим все их книги... Надеюсь мы не победим,—пробормотал чуть слышно дедушка Жан Поль.

—Я ведь всё слышу. Ты чего, старый, самостоятельно думаешь вдруг? Вырос что-ли?— строго проворчала бабушка Анна.

—Деда, а давай сбежим к «запрещённым» я люблю бардак, —воскликнула Патриция и радостно подбросила вверх старую одежду.

—Давай,—по заговорщицки сказал дедушка Жан Поль,—бабушке снотворного подсыплем и сбежим.

—Я тебе подсыплю! Никчемный! А кто тебя беречь будет? Ты —самый старый дед на районе. Остальных давно изъяли на войну, а ты живой. Думаешь это само собой? Думаешь я тут не при чём?—бабушка Анна говорила торопливо, с какой-то сокровенной обидой и многолетней усталостью,—Только подумала, что ты вырос, а нет. Опять, как маленький. Господи… Эээх. Так и не поживу со взрослым мужиком. Ээээх.

Бабушка Анна махнула рукой и заплакала. К ней подошла Патриция. Обняла. Сказала:

—А ты не плачь, дедушка пошутил: мы тебя с собой возьмём, будешь дедушку беречь, пока не повзрослеет.

Восьмой район

Даниэль и Эмильен залезли в огромный бронированный броневик жандармерии и поехали по уставшему восьмому району Парижа. Какие-то дома были пусты, в других играла музыка и из окон выглядывали вооруженные арабы. В центре района, располагался зелёный, с лягушками пруд—возникший из-за прошлогоднего попадания гиперзвуковой ракеты «запрещённых». Домов, населённых разрешёнными гражданами было не больше десяти.

Они ехали минуты три, Даниэль отслеживал возможные источники опасности, Эмильен изучал книгу, гладил кончиками пальцев, нюхал.

—Обули, как маленьких. Не верится, что испанцы за неё заплатят почти полмиллиона франков… Нас точно не обманут?— спросил он. Даниэль не ответил. Поджал губы. Эмильен поцеловал страницы книги. Представил, что сбежит от куда-нибудь от незапрещённой действительности.

Это типичный проект организационного дизайна: построение объёмного управления. Рассмотрим предприятие, которое смотрит на себя исключительно через показатели и метрики. Нашей задачей является корректировка шаблонов принятия управленческих решений. Мы должны добавить в цепочку принятия решений проблемы, коммуникации, и другие нюансы. Эта задача имеет типичные вехи. Одни и те же.

Мы говорим подразделениям компании о том, что у показателей есть ещё и факторы. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Зачем видеть факторы, если можно и не видеть. Мы говорим, что факторы —это хорошо когда случается что-то плохое, они позволяют увидеть причины. Подразделения соглашается, информация становится многогранной и «обнаруживаются» противоречия: завышенное время выполнения работ, неверные причины сбоев, «незамеченные» проблемы. В подразделениях обнаруживается низкое качество данных. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Ситуация накаляется. Мы говорим, что некачественная информация — это ничего страшного, что нужно нечать управлять по-честному. Подразделения начинают управлять по-честному, возникают конфликты интересов. Оказывается, что разные подразделения по-разному трактуют одно и того же. Исходя из своих интересов, порой противоречивых, отличающихся от интересов организации в целом. Назревают конфликты. Ищутся виновные. Это пугает, нас воспринимают в штыки. Ситуация катастрофическая. К нам относятся так, как Поляки относились к Сусанину, который привёл их умирать в болота. Непонятно куда. Мы говорим, что виноватых нет и это нормально. Возникает ступор. Все привыкли, что у любого нарушения есть Фамилия, Имя и Отчество. Мы говорим, что расстрелы неэффективны и никто не будет убит, на нас смотрят, как на чокнутых, но верят. А куда деваться, если ты в болоте? Подразделения объединяются, начинают сотрудничать: сначала чтобы выкарабкаться из болота, а затем для пользы. Незаметно становится лучше. Подразделения начинают видеть организацию в целом, понимать непривычные неявные связи. Обнаруживается ценность коммуникаций, важность факторов, влияющих на проблемные ситуации и риски—плоские подходы в управлении изменены на объёмные. Шаблон управленческого решения изменён, он опирается на объёмную информацию. Отчётная реальность приведена к действительности. Мы уже не нужны. Но это нужно понять.

—Смотри, они сами для себя придумывают показатели. Сами договариваются о том, как лучше, давай подскажем,—говорю я аналитику, невозмутимой, как миссис Хадсон. Подпрыгиваю радостно.

—Мне пофиг,—звучит в ответ флегматичный голос.

—Смотри, они сами хотят видеть организацию в целом, говорю я на в следующий раз и снова подпрыгиваю, —давай поможем.

—Мне пофиг,—снова звучит в ответ. Назидательно и настойчиво. С намёком и выразительно. Я начинаю осознавать… Что нас здесь уже не нужно. Типичный проект организационного дизайна завершен. Чувствую себя той мамой гендира. Понимаю, что у гендира всё хорошо и нужно выпить шампанского. Это немного неприятно: чувствовать, что всё уже хорошо и ты уже не нужен. Определённо нужно выпить шампанское…

На первый взгляд не просматриваются параллели между шаблонами управления и шаблонами любви—тут нужно присмотреться. Мы много лет так или иначе занимаюсь решением совершенствованием механизмов управления. Мы оптимизируем производственные процессы, регулируем метрики и показатели, совершенствуем механизмы выявления и решения проблем, реализуем организационные изменения. Мой флегматичный, как миссис Хадсон, аналитик считает: инструменты управления —это херня, если предприятие перестаёт видеть человека. Показатели подгоняются, данные искажаются: возникает дополнительная, отчётная реальность. Которая врёт.

Вася и Ольга не видели друг друга. Каждый был замкнут на себе. Они стали ненавидеть друг друга потихоньку. Возникает озлобленность, если твои ухаживания не приносят ожидаемого. Когда за тобой ухаживают не так, как ждёшь. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.

Возникает озлобленность, когда не работают инструменты управления. Руководители часто ужесточают инструменты управления, которые не работают. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.

Через какое-то время у Ольги появился альтернативный ухажер, пусть Саня. Яркий, он захватывал стремительно: шутками, улыбками и ложью, строго в соответствии с правилами(шаблонами) любовных сражений. Вася не умел захватывать женщин и ходил грустить в местный бар— прибежище пострадавших от любви. Однажды там мы пили с Васей виски.

—Я сегодня пошутил и она в первый раз рассмеялась,—сказал Василий с грустью,—Впереди были выходные, я ехал с ней в лифте. Она ехала домой, на первый этаж, я на четвёртый, к начальству. Она слегка улыбалась, идеально красивая и я вдруг сказал: «Не пей много!» Это прозвучало комично: нельзя запрещать пить богине… А Ольга рассмеялась и сказала: «Ты тоже не пей много». Я тоже рассмеялся: ведь я никогда не пью много.

—И чего ты такой грустный?—спросил я.

—Я почти год репетировал, как сказать о том, что она красивая, что люблю её, что хочу её, что она мне снится каждую ночь. Вместо того, чтобы сказать отрепетированное, я пошутил про какую-то ерунду про то, чтобы она не пила много.

—Мужчина, говорящий женщине о том, что хочет её, похож на ребёнка, который капризничает из-за игрушки в магазине,— сказал я. Мы выпили и разработали великолепный план захвата Ольги. Который не состоялся по трезвым причинам. Она вышла замуж за Саню. Вася тут же женился на даме невероятной красоты. Оба погрузились в период послесвадебных бед. Ольга развелась с Саней через полтора месяца. Василий развёлся через три .

—Ну, давай, покупай цветы и покоряй, ты знаешь много шуток,—сказал я Васе, когда он снова остался один.

—Не могу. Для меня Ольга—это боль. Сплошная боль внутри. И ничего больше…—сказал Вася, купил цветы и ушел шутить с кем попало. Продолжая любить Ольгу. У Васи выработался комплекс(шаблон) неудачника. Сделав множество безответных шагов к Ольге, он решил, что не сделает ни шагу вперёд. Он считал бессмысленным любое движение. В своей деятельности мы регулярно сталкиваемся с выгоревшими профессионалами, которые когда-то хотели изменить мир с помощью своего дела. Их часто очень сложно уговорить их на те или иные изменения, несмотря на то, что они когда-то о них мечтали. Выгорание формируется согласно довольно простенькому сценарию. Есть предприятия, которые следят за тем, чтобы у сотрудников не развивался комплекс неудачника.

Наука управления только-только начинает изучать поведенческие шаблоны сотрудников и масс в целом. Возможно, это слишком щекотливый вопрос, подвергающий сомнению слишком многое, чтобы говорить об этом вслух. Вместе с тем, правильное управление шаблонами поведения позволяет повысить эффективность любой экономической системы. И её устойчивость в условиях хаоса.

Большинство теряется столкнувшись с любовью. Человек—неведомая вселенная, легко ошибиться и потерпеть поражение. Стоимость ошибки нетривиальна: из-за любви сходят с ума и даже прекращают жить. Ольга — неведомая вселенная, у Васи были причины тупить из-за любви.

На работе тоже часто тупят, столкнувшись с неведомым. К примеру, часто руководитель уходит в отпуск и оставляет вместо себя технаря— эксперта, божественно-профессиональную природу которого признаёт весь коллектив. Человек, лучше всех диагностирующий сбои, быстрее всех настраивающий оборудование, человек, который знает то, что другие не могут прочитать, вдруг сталкивается с людьми. С ЛЮДЬМИ. Которым нужно говорить, объяснять, требовать результат, качество, дисциплину. Которые не слышат, не слушают и не слушаются. Эксперты часто теряются на руководящих должностях. Миф об их божественной природе становится неочевидным. Растерянность эксперта на должности руководителя сопоставима с робостью влюблённого. Крайне редко профессионалы линейного уровня становятся руководителями. Я бы ввел, показатель, характеризующий долю руководителей, которые добились существенных успехов на рядовых должностях.

Самая важная категория шаблонов — это сценарии поведения предприятия в экстремальных, неожиданных, непонятных условиях. В данном случае возникают следующие задачи:

• Прогнозирование экстремальных ситуаций и их исходов. Кто-то угадал, что Россия усилится из-за санкций и выиграл, а кто-то наоборот.

• Разработка, согласование и репетиция действий в случае возникновения экстремальных ситуаций.

• Формирование такой организационной культуры на предприятии, которая будет обеспечивать серьёзное отношение сотрудников к первым двум пунктам 

Оставляя вместо себя того либо иного сотрудника хороший руководитель проговаривает шаблоны поведения в критических ситуациях: как отвечать на вопрос вышестоящего руководителя, как привлекать внимание аудитории, как не тащить всё самому. Он делится своим опытом, шаблонами поведения в критических ситуациях. На прогрессивных предприятиях ведут базу известных ошибок—это набор шаблонов, с обходными и готовыми решениями, направленными на снижение влияния сбоев. В ИТ такие базы предусматриваются практиками ITIL. Сейчас достаточно популярно сценарное планирование, при котором акцент делается не на сроках и результатах, а на разработке шаблонов, описывающих действия в тех или иных критических ситуациях. Процент предприятий, придающих большое значение управлению шаблонами поведения в нештатных ситуациях невелик, но это серьёзные структуры: Microsoft, IBM, Леруа Мерлен, Shell и т.п. Большинство российских предприятий относятся к базам известных ошибок снисходительно и не парятся. Пока 

Ольга была классной, умной и красивой, но анекдотично простой. Вася рассказывал про театры и картины, блистал историями, а ей важно было, чтобы, как в сказке. Она прямым текстом говорила, что её никто и никогда не носил на руках. Однажды после водки Ольга сказала о том, что мечтает, чтобы из-за неё подрались, а Вася сыграл ей на гитаре стих Высоцкого. Хотя рядом хамили гопники и можно было исполнить мечту любимой девушки. К примеру, запретив хулиганам материться. У Ольги и Васи были разные ценности и разный язык общения. Их шаблоны поведения не состыковывались. Это довольно любопытная загадка природы: почему редко влюбляются друг в друга люди, с совместимыми шаблонами поведения.

Есть довольно знаменитый стих со следующими строками: «У каждой профессии «запах особый»… Не знаю. Я пахну так же, как учитель или вахтёр. Какой-то туалетной водой средней ценовой категории. А вот язык у каждой профессии действительно особый. У каждой профессии своя терминология, свои ценности, традиции и информационное поле. Всё это формирует шаблоны поведения сотрудников, определяет ценности, друзей и врагов. В период программирования я постоянно наблюдал почтение к разработчикам ПО со стороны неуверенных заказчиков. Я рассказывал самые смелые «правдивые» истории тогда. Внедрение крупных организационных изменений на предприятии начинается с задачи совместимости шаблонов ключевых стейкхолдеров и участников проекта. Это очень сложная и нервная работа. Которую не замечают. Если не провести эту работу, то одно и тоже будет значить для всех разное. К примеру, жопа — это для кого-то это ругательство, для кого-то часть тела, для кого-то критическая ситуация, а для кого-то, прости Господи— это объект влечения... Это наиболее сложная задача управления: заставить людей говорить на одном языке.

Ольгу воспитывал отец, полковник полиции. С шести лет она ездит на охоту, заряжает патроны, умеет освежевать дичь. В четвёртом классе она избила взрослую овчарку, за то, что та гавкнула под горячую руку. Вася любит танцевать Танго и посещает косметические салоны— он не понимает, почему у Ольги всего два свитера в течении года. Цель Ольги — свобода, а Василий ценит утонченные удовольствия. Они родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом, но ценят слишком разные вещи, чтобы беспечно болтать бесконечно.

Цели подразделения определяют поведение его сотрудников. Они могут противоречить целям других подразделений. Они часто противоречат целям компании в целом. Обнаружен любопытный случай в одном из аэропортов: чтобы грузчики быстрее доставляли пассажирам чемоданы, ввели показатель оперативности доставки грузов на ленту. Показатель характеризовался скоростью доставки первого чемодана. Показатель внедрили и оперативность доставки улучшилась. Разработчики показателя получили премию за улучшение за счёт усиления контроля. Грузчикам тоже было хорошо: они доставляли первый чемодан точно в соответствии с целевым значением— остальные чемоданы доставлялись как обычно. Работодатель навязывает шаблоны, работник разрабатывает свои шаблоны, позволяющие комфортней существовать в рамках ограничений работодателя.

Многие компании содержат так называемых фиксеров—это технари-эксперты экстра-класса. Которые выявляют недостатки управления и дают рекомендации по их перестройке. Они следят за оперативностью решения проблем, качеством данных, чтобы не врали в отчётах и не имитировали бурную деятельность. Читал несколько лет назад, что толи в IBM, толи в Microsoft, из-за фиксера расформировали целый департамент за очковтирательство.

Однажды Ольга всё-таки сделала шаг навстречу Васе и сказала, что любит. Она стала ходить в оперу. Она приходила туда в платьях с просторным декольте, и глубоким вырезом на спине. Она вызывала восхищение окружающих и ревность Василия. Удаляясь пудрить носик, она доставала фляжку с виски и становилась веселей. Вася мучился, но они были вместе. «А не надо было драться из-за меня понарошку, притворяясь»,—говорила Ольга, когда её осуждал кто-нибудь. «Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом»,—говорил Вася всегда.

Управление шаблонами — абстрактая и очень полезная штука, которая здорово усиливает экономическую систему. Делает её гибкой и устойчивой. Жизненный цикл большинства предприятий заканчивается упадком, но. Если заниматься постоянной перестройкой шаблонов предприятия, то оно выживает, несмотря на хаос и неопределенность. Поведение гибкого предприятия во время хаоса очень похоже на поведение яркого Сани, который однажды увёл у Васи Ольгу. Именно поэтому, перед тем, как говорить об оптимальном поведении экономической системы, я говорю о шаблонах.

Сейчас нас окружает хаос, нас окружал хаос в девяностые. Тогда хаосом управляли со стороны, сейчас хаосом управляем мы. Идёт борьба за управление неопределённостью. У нас есть что исследовать, не выходя из страны. Хаос несёт наиболее критичные проблемы для экономики. Технологии управления этим классом проблем вызывают восторженный наибольший интерес. У нас довольно много ситуаций, которые могут превратиться в хаос отраслевого масштаба, как минимум. Примером отложенного хаоса может быть слабость отечественных Баз данных. Представьте, что «по щелчку» отключатся зарубежные базы данных: Oracle Database, SQL Server, Hana и т.п. Представьте, что у вас не работают большие приложения. Разрекламированный переход на импортонезависимое ПО, пока имеет ряд недостатков, решение которых неплохо хранить в общедоступной базе известных ошибок. Представьте, управленческую задачу «Переиграть тех, кто «по щелчку» отключит зарубежные базы данных». Это же «Вау!»

Однажды мы сидели на берегу озера и кто-то спросил у Ольги с Васей:

—Зачем вы вместе мучаетесь, если каждый день скандал?

—Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом,—сказал Вася.

—У нас самый охренительный секс в мире,—объяснила Ольга после водки.

Они вместе около семнадцати лет, дома у них бардак и дети. Они ездят на старой audi 100, восьмидесятых годов выпуска и Ольга может начать кричать в машине. Он останавливается и какое-то время слушает. Собирается пробка и он наконец отвечает ей матерной решительной фразой. Через какое-то время она успокаивается и любит Васю. У неё синдром дефицита внимания и гиперактивности. Это болезнь. Она часто рассеяна. Он счастлив с ней. Потому, что она даёт ему то, что не всегда умеет дать нормальная женщина. Она даёт ему уважение и признание. И самый охренительеный секс в мире. Они живут по своим, необычным и, порой, неприятным шаблонам, но уже достаточно долго.

Таким образом, мы имеем пример небольшой экономической системы, ячейки общества. Которая сохранилась, несмотря на окружающий ценностный хаос и духовную энтропию, несмотря на старую audi100, бардак и детей дома.

Пьер Вак—один из «сразу умных» людей, которого многие считали «чокнутым». Он прозябал в кабинете занимаясь медитацией под сладкие ароматы, разрабатывая технологии прогнозирования будущего он увлекался моделированием будущее экономических систем, пока мир жил бытовыми целями. Когда компания Shell находилась между жизнью и смертью, её стратегический сегмент со скрипом признал своё когнитивное бессилие и Пьер Вак был назначен топ-менеджером. На этой должности Пьер Вак предсказал ряд кризисов и разработал сценарии получения прибыли в этих случаях: Shell оказалась впереди остального мира. Идеи Пьера Вака изменили многие подходы в теории управления. Многие ситуационные центры, которые занимаются моделированием будущего, используют эти идеи. Технологии Пьера Вака позволяют организациям выжать максимум выгоды из проблем и катастроф. Они имеют много общего с технологиями управляемого хаоса. В части саморегулирующейся критичности, причин и жизненного цикла катастроф. Одна из функций ситуационного центра—это разработка механизмов управления отклонениями и причинами катастроф…

Я серьёзно заболел этой темой несколько лет назад. Мне не даёт покоя мысль о том, что не стоит стремиться к невозможному идеалу— стоит развивать искусство извлечения прибыли из неотвратимой «неидеальности». Мы не можем предсказать лавину, но можем её инициировать, взорвав заранее.

Вокруг нас происходит множество немыслимого несколько лет назад. В результате происходящего фактическую прибыль получили совершенно неожиданные игроки. Многие организации, система управления которых имеет классическую архитектуру, терпят убытки. Организации, ситуационные центры которых более успешно прогнозировали сегодняшний день, получают прибыль. Таких организаций множество, однако тыкать пальцем не буду—не хорошо. Вместе с тем, со всей серьёзностью считаю, что основной функцией ситуационных центров является управление немыслимым: проблемами, которые влекут катастрофы. Которые могут приносить выгоду.

Основная проблема работы с немыслимым заключается в том, что руководители не умеют мыслить категориями немыслимого. Сталкиваясь с трудной, непонятной информацией, люди очень редко меняют свое мнение. В большинстве случаев они с гибкостью акробатов Цирка дю Солей искажают данные так,чтобы те «вписались» в их систему взглядов. © Умная книжка

Уходят месяцы, порой и годы на доказательство наличия организационных проблем. Для доказательства важности «немыслимых» проблем, необходима реорганизация сознания многих руководителей, расширение границ мышления.
Вак понял, что «достучаться» до руководителей можно, только если принять, а не оспаривать уже имеющийся у них багаж знаний и опыта. Эта основополагающая идея повлекла за собой ряд важных для него лично и для команды в целом выводов. Во-первых, требовалось увидеть и даже прочувствовать ситуацию с точки зрения руководителей, используя интервьюирование и другие методы. Затем необходимо было видоизменить презентации и вывести их за рамки предоставления фактических данных. Нужно было создать устные и визуальные материалы, которые будут перекликаться с существующими ментальными моделями руководителей и установят связь с отделами мозга, отвечающими не только за аналитическое мышление, но и за эмоции и распознавание образов…. Таким образом Вак постепенно менял

ментальные модели тех, кому предстояло принимать решения, вместо того чтобы ломать их. В качестве заголовка одной из своих статей Вак придумал поэтический термин, описывающий его подход: «Тонкое искусство перевосприятия». © Умная книжка
Если говорить о большинстве отечественных предприятий, то у их руководителей административного сегмента присутствует рамочное мышление, и работа с немыслимым воспринимается, как нечто нерациональное. У нас мало кто занимается тонким искусством перевосприятия. Существует множество фирм, поставляющих ситуационные центра «под ключ», но. Я звонил и интересовался: никто не предлагает решений по расширению границ рамочного мышления среди управленцев. Даже за дополнительную плату. Самостоятельно рамочное мышление может расшириться только если немыслимое станет обыденностью, после прохождения точки бифуркации, а это —поздно. Именно поэтому создавать, или хотя бы проектировать ситуационные центры нужно сейчас, несмотря на то, что это очень хлопотное и «не спасибное» дело.

Аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон приносит практики связанные с управлением неопределённостями, и собственные, порой любопытные менения… Проводим короткий мозговой штурм, когда любая идея имеет право на существование.
—Всё хорошо, но есть один нюанс,—говорит она,—Где бы мы не внедряли технологии ситуационных центров, везде на нас будут смотреть, как на чокнутых. Мало кто готов управлять неопределённостями, как их не назови.
—Нужно, чтобы организация находилась в районе точки бифуркации: между жизнью и смертью,—говорю я с досадой. Понятно, что она права: ситуационное, сценарное управление—штука довольно расходная, и главное, непонятная с первого раза.
—Узнать в интернете про предприятия, находящиеся между жизнью и смертью?—спрашивает аналитик, невозмутимая, как мисисс Хадсон,—чтобы разбогатеть, как Пьер Вак...

Умная книжка, на которую я ссылаюсь в тексте:

P.S. Сложные системы никогда не достигают равновесия, а развиваются от одного метастабильного (временного) состояния к другому, в которых о порядке можно говорить очень условно. Ситуация как в любой стране, так и в глобальном масштабе скорее описывается концепцией постоянной критичности. Положение дел в международных отношениях, политике, экономике, экологии сложное, динамичное и постоянно изменяется; здесь действуют много субъектов и игроков. Мир выступает скорее ареной кризиса, в высокой степени хаотичного, нежели пространством порядка.

© Теория управляемого хаоса: использовать себе во благо/Митрошенков Олег Александрович – доктор философских наук