"Эффективная оптимизация программного обеспечения". Сова - эффективный менеджер. Сезон 7, №82
Сезон 7 №82 из серии "Сова - эффективный менеджер"©
За сюжет в основе выпуска спасибо Георгию Е. :-)
Зачем внедрять систему 5S
Конкурс для мемоделов: с вас мем — с нас приз
Конкурс мемов объявляется открытым!
Выкручивайте остроумие на максимум и придумайте надпись для стикера из шаблонов ниже. Лучшие идеи войдут в стикерпак, а их авторы получат полугодовую подписку на сервис «Пакет».
Кто сделал и отправил мемас на конкурс — молодец! Результаты конкурса мы объявим уже 3 мая, поделимся лучшими шутками по мнению жюри и ссылкой на стикерпак в телеграме. Полные правила конкурса.
А пока предлагаем посмотреть видео, из которых мы сделали шаблоны для мемов. В главной роли Валентин Выгодный и «Пакет» от Х5 — сервис для выгодных покупок в «Пятёрочке» и «Перекрёстке».
Реклама ООО «Корпоративный центр ИКС 5», ИНН: 7728632689
Как Вы относитесь к бесплатным консультациям?
Не когда Вас консультируют, а когда Вы консультируете.
Сейчас 18-59. Рабочий день начался в 9-15 со звонка клиента.
С клиентами вопросов нет - это моя работа. Работаю на себя.
Однако, из 23 телефонных разговоров, 4 звонка - это были консультации по телефону людей, с которыми не подписаны договоры и не факт что будут подписаны, потому что я беру дорого. Дороже чем средний ценник по рынку.
Каждый разговор занял от 40 минут до 1,5 часов.
Еще два разговора по 30 минут - это входящие по рекламе, у которых были вопросы не по объектам, а по ситуации в целом и по их личной ситуации в частности.
Итого, за сегодняшний день я потратила 6 часов на консультации бесплатно. Одному человеку рассказала как избежать налогов в 4 млн., второму объяснила пошагово необходимые действия, третьему провела оценку его объекта, четвертого отговорила от продажи.
Не сделала нужные документы, не обновила рекламу, курс по обновлению в законодательстве уже 4 дня ждёт пока его открою (деньги уплачены). Всеми действиями, которые мне нужно заниматься, за которые я получу деньги, мне теперь нужно заняться в нерабочее время, отнимая это время от отдыха и у семьи...
Мне кажется, или я что-то не то делаю?
Люди, у которых работа связана с людьми и решением их проблем, как Вы строите свои диалоги?
Я знаю, что некоторые коллеги спокойно объявляют: "Консультация стоит 5 000 рублей. Если мы подписываем договор, то стоимость консультации включается в сумму контракта."
Я почему-то так не могу. Мне всегда было всех жалко, потому что уже столько насмотрелась на глупости приводящие к тратам, которые творят люди от отсутствия знаний и опыта.
А сейчас стало жалко себя...
Записки железнодорожника. Глава 8. Жертвы оптимизации
События всё ещё до осени 2015.
Из предыдущих частей кто-то возможно и запомнил, что на горбу горке работали двое составителей. А в подгорочном парке ещё оставался один регулировщик скорости движения вагонов, который попал под новую волну оптимизации.
Руководство трезво оценивало, что оказаться под горой без мужика - всё равно что оказаться в сортире без бумаги. Штатную единицу нужно сокращать, но разбрасываться людьми, которые имели навыки правки и поднятия вагонов не имели желания. Выход был найден. Как с бумагами провернули пока не буду описывать, но по факту из под горы посадили бывших РСДВ на горбу, обозвали составителями и дали седьмой разряд согласно ЕТКС. Получилось трое на горбу, значит третий лишний. Правильно - убрать, а кого? Конечно одного мужичка шестого разряда. Начались эти грёбаные эксперименты.
После таких смен уползали на бровях, потому что конечности просто отказывались функционировать. Почему? Да потому что расцепщик остался в одно лицо, второго поменяли на человека не прикосавшегося к вилке из-за отсутствия навыков и наличия принципов. Всю смену он типа контролировал работу расцепщика, а первый-расцепщик все 12 часов махал вилкой, вместо смены ролей каждые три часа. По факту всю смену "новенькие" балду могли прогонять, пару раз выезжали в подгорочный парк посмотреть или отцепить и по зарплате выходило больше чем у расцепщиков. Огонь.
Лично мне запомнилась одна такая ночь, наверное до конца жизни, когда за смену в одного надёргал ~650 отцепов; если в вагонах то около 2200; если в поездах, то больше 30. И "напарник" при этом устал больше меня, потому что не мог занять удобную позу для сна.
Естественно такой расклад мало кого устраивал. Срач начался внутри коллектива. Работа усложнилась, а зарплата та же. Сосед по парте за меньшую работу получает больше. Устные жалобы мало давали эффекта. Написал коллективное обращение, все желающие оставили подпись и подал в приемную начальника станции. Ответ на обращение примерно через неделю содержал текст со смыслом около такого: зона обслуживания не изменилась и по ЕТКС разряд повысить не можем; составили "фотографию рабочего дня" загрузка смены в процентах тоже не превышает предела и бла-бла-бла., крч денег не ждите. Всё в рамках закона и внутренних нормативных документов.
На этом дело не закочилось. Долго длились споры и переписывания должностных инструкций для двух разных составителей даже после того как я перевелся оттуда. Начались рычаги воздействия в виде показывается зубов на выполнение определенных задач. По итогу как будто сошлись на присвоении всем седьмого разряда, оба стали разъезжими и оба стали меняться в течении смены по старой схеме. Почти идеально.
Тут пора вернуться к делам бумажным. Было 2 шестиразрядника + РСДВ, стал 1 шестиразрядник. Люди из подгорочного парка, работающие теперь на горбу числятся вообще в другом парке - парке формирования. Нормально. Поначалу хи-хи да ха-ха, в дальнейшем эффективные управленцы им дали по пару смен обкатки на других участках и теперь мужички от входных до выходных стрелок по всей станции обязаны херачить, а напарника также могут кинуть в одно лицо всю смену вилкой махать.
Тут надо сказать спасибо судьбе, что в парке формирования тогда был лютый дефицит кадров и в дальнейшем перевод одобрили без проблем подальше от сложившегося сюрреализма, но это было чуть позже. Поэтому немного застал ещё прелестей перетрубации, езданины из парка в парк и выяснений где же моя зарплата. Потому что сегодня выходишь по 7р, завтра по 6р, послезавтра наоборот. На всё это дело должны были подаваться рапорта специально обученным человеком при закрытии табелей, а там то ли забывалось, то ли забывалось. Самое интересное в таких говнотёрках было слышать фразы типа "всего-то пару тыщ не доплатили".
Так и поднаторел в чтении расчётных листов, подсчёте рабочих часов и всевозможных доплат.
Отработка ТОП 23 возражений при внедрении изменений на работе. Продолжение
Полный список возражений выше в Пост №2 - тут. Выложу пока 3 следующих ответа. Все ответы уже есть по ссылке здесь: https://docs.google.com/document/d/1oxXO26PwYAgjd5qk9cfql0nm...
Возражение 4. Очень хотим гибкости и побольше оставить на ручном управлении. Управление процессами этому мешает. Управление и оптимизация процессов этому мешает.
Понятие «гибкости» для компании и для конкретного сотрудника имеет разную смысловую нагрузку. Для сотрудника гибкость чаще всего — это вопрос личного удобства выполнения работы. Для компании гибкость – это способность быстро меняться за счёт средств автоматизации, оцифровки потоков данных для принятия решения на верхнем уровне. Оставляя операции ручными, без оцифровки, мы лишаем руководство возможности принимать стратегически важные решения для компании на основе полных данных. Это грозит некорректными выводами на верхнем уровне и неизбежно скажется, рано или поздно, на всех остальных сотрудниках. Компания – единый организм. Здесь все зависят друг от друга. Снижается конкурентоспособность компании – снижается конкурентоспособность сотрудников — это грозит нестабильностью для всех.
Ручная операция без автоматизации не позволяет копить отделу, департаменту, компании данные статистику об операционных трудозатратах.
Выполнение операций вручную повышает риск того, что что-либо может быть не выполнено или выполнено не так, как следует для самого сотрудника. Внедрение системы позволяет снизить риск некорректного выполнения операций внутри потока работ.
Физическому объекту свойственно быть подверженному воздействию окружающей действительности: документы можно потерять, на них можно пролить кофе, их могут украсть.
Большое количество ручных операций лишает возможности руководство верно оценивать цепочку создания тех или иных продуктов, сервисов, услуг
Вы будете более незаменимы, если научитесь работать со средствами автоматизации. Вы будете стоить дороже как специалист на рынке труда.
Возражение 5. Где в России это процессное управление ещё работает? Да нигде!
"Непонятно в каких компаниях внедряли в общем, и где это было успешно. Дало какой-то результат."
X5 retail внедрила общий центр обслуживания, используя методы и технологии процессного управления
АО Глонасс внедрила процессное управление на базе программного обеспечения Camunda
Правительство Москвы (Департамент экономической политики и развития города) внедрил процессное управление с интеграцией СМК
КАМАЗ провёл реинжиниринг своих процессов, используя услуги немецкого подрядчика. В ходе работ было описано свыше 800 тех. процессов и компания увеличила выпуск продукции на 20% и существенно сократила издержки
АЛРОСА провела реинжиниринг своих процессов
СИБУР вкладывает ресурсы в работу центра данных и центра аналитики и описания процессов
В компании Тинькофф работает система по управлению бизнес процессами. У них установлено своё программное обеспечение на движке Camunda, в котором автоматизированы и работают процессы, люди. Если вы когда-то взаимодействовали с продуктом компании Тинькофф - вы взаимодействовали с процессным управлением в реальности. https://www.tinkoff.ru/career/back-office/about/
банк ПСБ работает в рамках процессной методологии
ПГК перед внедрением крупной системы описывала все свои процессы (ещё в 2014-ом году) и внедряла обучение процессному управлению по всей компании.
банк ВТБ внедрил процессное управление в рамках проекта сокращения срока возврата налогового вычета БЕЗ документов
компания СВЕЗА работает в рамках процессной методологии
есть ряд публикаций, каталог проектов в масштабе как и групп компаний, так и подразделений, департаментов, который опубликован Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter, abpmp.org.ru). Реестр проектов разного масштаба опубликован здесь: https://bpmaward.ru/cat/project/
компания Caterpillar, которая занимается ремонтом подвижного состава работает в рамках процессного подхода
у нас в компании работает программа компании IBM "IBM BPM", которая была создана для того, чтобы управлять компанией при помощи процессов. IBM - это лидер отрасли в рамках мира. То есть эта компания внедрила у себя управление при помощи процессов
лидер рынка продуктов B2C Walmart работает в рамках процессного управления с 80-ого прошлого столетия
компании Kodak, IBM, General motors, HP, Gap занимались изменением процессов с 80-ых готов прошлого столетия. Описали процессы в начале 60-ых годов.
один из главных графических языков изображения процессов IDEF0 - был изобретён мин. обороны США для улучшения и оптимизации взаимодействия своих департаментов в рамках процессной методологии
Возражение 6. Ну, мы-то понимаем, что делаем, у нас всё работает "как часы" и везде порядок. А вы-то что делаете и хотите привнести?
Состояние "везде порядок" - не может быть постоянным, так как всё течёт и меняется снаружи и внутри компании. К примеру, если у кого-то в компании НЕ порядок, то и в вашей зоне ответственности начнётся неэффективная работа с точки зрения экономии: вы либо будете недополучать операционные задачи (либо получать не в том качестве) в своё подразделение и будет операционный излишек ресурсов, либо будете перегружены, либо будет стабильная трата излишних ресурсов для компенсации неэффективности, нерациональности какой-то части системы. Узнать о том, что... что-то идёт не так, можно только проследив все взаимосвязи внутри компании. Быстро и целенаправленно предпринять что-либо в этой ситуации можно только, владея полномочиями менять весь процесс в общем, посмотрев предварительно "по сторонам". Именно мы - хотим привнести ясность в понимании этих кросс-функциональных взаимосвязей, чтобы в итоге главный процесс выдачи основного продукта внешнему клиенту был оптимален, рационален и экономичен по всей цепочке создания ценности, а не только лишь в одной-двух-трёх из её частей. Для этого надо собирать данные, моделировать сценарии выполнения работ "как есть", проводить улучшения, понимания, какая в общем картина по всему процессу, для этого также следует назначить ответственное лицо за этот 1 глобальный процесс и наделить его полномочиями и доступом к данным для принятия решений.
Продолжение будет.
Отработка ТОП 23 возражений при внедрении изменений на работе
Привет, страна. За 10 лет работы руководителем + от коллег собрал ТОП 23 возражений процессному управлению и, в целом, по теме "сопротивления изменениям". + Сформулировал то, как отвечал (ю) бы на них. Вдруг, кому-то будет интересно.
Какие возражения изменениям на работе слышали вы чаще всего?
Полный список возражений ниже. Выложу пока 3 ответа (материал очень объёмный). Все ответы уже есть по ссылке здесь: https://docs.google.com/document/d/1oxXO26PwYAgjd5qk9cfql0nm...
1. Меня заменят, если всё вокруг автоматизируют!
2. Мы лучше вас знаем, как работать. (От профильных областей).
3. Дорого внедрять. Зачем это вообще нужно? Какая прикладная область?
4. Очень хотим гибкости и побольше оставить на ручном управлении. Управление процессами этому мешает. Управление и оптимизация процессов этому мешает.
5. Где в России это процессное управление ещё работает? Да нигде!
6. Непонятна выгода от всего этого для разных уровней сотрудников Выгода в общем
7. Ну, мы-то понимаем, что делаем, у нас всё работает "как часы" и везде порядок. А вы-то что делаете и хотите привнести?
8. Хотим автоматизации, а управление процессами мешает это сделать быстро.
9. Зачем нам моделирование процессов? И так всё понятно!
10. Внешний регулятор (партнёр) и клиенты не меняют свои требования к продуктам, сервисам, услугам – и нам меняться не надо.
11. Привыкли делать так, как делаем уже 10 лет. Зачем что-то менять? У нас вообще всё прекрасно работает и стабильно в том составе команды, что есть.
12. Мне трудно работать-мыслить по процессу. Проще делать так, как помню.
13. Всё сложнее и нестабильнее – ваши модели надо будет менять каждый раз.
14. У нас уже есть процессный подход – регламенты.
15. У нас сложная коллективная ответственность внутри процесса, её невозможно прописать в регламенте.
16. Согласуйте у остальных это всё – потом к нам приходите.
17. Мы пока согласуем всё – всё 100 раз поменяется. Смысл этим заниматься?
18. Это уникальный сотрудник – его работу нельзя менять.
19. Сколько денег принесёт внедрение такого подхода?
20. Насколько улучшится удовлетворённость наших клиентов?
21. По функциям работать проще. Зачем процессы?
22. Ну… где-то там работает управление процессами. Но мы-то совсем другие!
23. Никакая инструкция и никакой процесс всего не учтёт, что мы делаем.
Меня заменят, если всё вокруг автоматизируют!
Заменить любого сотрудника могут и без какой-либо автоматизации. На автоматизацию и замену ручных операций - операциями в системах, можно взглянуть под разным углом. С одной стороны, безусловно, будет происходить сокращение операционных издержек, ручного труда, с другой стороны, при высоком уровне автоматизации повышается и спрос на сотрудников, которые имеют навыки работы в системах. Следует также отметить, что подходы к труду менялись постоянно - наше время не исключение, и большая часть сопротивления новый подход в работе встречает не из-за страха потерять работу, а , в основном, как показывает общемировая практика, из-за нежелания человека, отсутствия мотивации чем-либо учиться. Почему люди достаточно часто не хотят узнавать что-то новое для изменения подходов в своей работе? Одна из причин – это то, что на начальных этапах не очевидна польза от нового метода или навыка на работе. Опыт от старых подходов есть, и он позитивен. Опыта от применения новых подходов не получено – поэтому любому человеку тяжело пересматривать свои методы работы, узнавать что-то новое, применять это. Ведь есть также и риск неуспеха применения. Со стороны любого руководства, действующего эффективно и рационально, риск от неуспеха применения нового(ых) метода (ов) сотрудниками работы всегда будет компенсирован пониманием необходимости своевременных перемен и повторных экспериментов по использованию новых методов организации труда. Однако не стоит упускать из виду вечное противоречие, которое возникает между работодателем и сотрудником: работодателю всегда выгодно интенсифицировать труд работника, работнику всегда выгодно делать свою работу по-старому, привычно. Решение данного противоречия лежит в фокусе общей цели для обеих сторон: увеличить приток материальных благ для всех.
2. Мы лучше вас знаем, как работать. (От профильных областей).
1 человек не может быть профессионалом во всех областях. Есть профильные области знаний сотрудника. Есть непрофильные. Для того, чтобы компетентно работать – нужно в 1 месте концентрировать компетенции и знания всей команды и компании - в этом сила коллектива, команды, ресурсов компании.
Пробовать новые методы работы в управлении – задача каждого руководителя для того, чтобы прирастать инструментами оценки-анализа ситуации, данных для верного (относительно общих целей) принятия решения на местах. "В мире побеждает не самый сильный, а тот, кто быстрее всех меняется под новые условия окружающей среды"
Внешняя ситуация меняется быстрее, чем об этом узнают локальные подразделения компании разной величины. Есть риск того, что до вас ещё не докатились новые требования к подходам к работе и проблема недостаточности инструментов ещё не сформирована лично для вас и вашего отдела\департамента, а для компании она уже есть. Поэтому следует работать на опережение, чтобы избегать кризиса, а не "тушить пожар" по факту.
Вы знаете лучше, как работать внутри своей зоны ответственности. Но знаете ли вы то, как ваша работа отражается на остальных (вопрос), что происходит во всех слоях бизнес-архитектуры: технологическом, данных, процессном, программного обеспечения, организационном, профессиональном, конкуренции, клиентов, финансовом и т.п.. Для того, чтобы действительно работать хорошо, нужно иметь доступ к этим данным, эти данные должны быть вам понятны, должна прослеживаться взаимосвязь того, что вы делаете и, как вы работаете со всеми этими направлениями. То есть руководитель должен учитывать факторы ВНЕШНЕЙ обстановки для принятия сообразных ситуации решений. Данные должны быть полны. Предоставить доступ к этим данным любому руководителю - одна из задач нашего направления.
Специалисты направления развития процессов начинают с того, что погружаются в специфику организации, в которой работают. Читают профильную литературу и изучают мировой опыт по автоматизации процессов в профильных для нашей компании областях.
Специалисты направления развития процессов, в течение 1-2х лет работы в компании набирают знания о работе процессов ВСЕХ подразделений до детального уровня. Просто потому, что это и есть наша работа: знать детально шаг за шагом как 1 документ, согласование, письмо, оплата идёт из 1 подразделение в другое. В среднем, по статистике, руководители крупных департаментов или отделов редко знают обо всех процессах настолько же детальную информацию, как сотрудники нашего направления по одной простой причине: у них нет в этом реальной необходимости. Но на уровне управления всей компанией знать эти взаимосвязи обязательно: иначе как понять последствия от принятых решений по изменениям на всех уровнях и во всех частях организации?
3. Дорого внедрять. Зачем это вообще нужно? Какая прикладная область?
Покупать жильё или оплачивать учёбу детей – тоже дорого. Но люди платят. Почему? Потому, что есть вполне конкретный мотив и осязаемая ценность. Значит дело не в стоимости того, за что мы платим. Дело в наглядности полученных выгод. Сразу встаёт вопрос: «Кто главный получатель выгод от BPM?». Бухгалтер? Директор департамента? Генеральный директор? Вся компания? Давайте поподробнее разберём, а что же конкретно дорого внедрять. Кто главный получатель выгод и носитель мотивации?
Одну из главных получателей выгод от процессного управления можно назвать роль генерального директора (с советом акционеров), который(е) принимает (ют) решения стратегического характера, которые потом уже проявляются изменениями на тактическом, операционном уровне для всех. Один из главных инструментов BPM (управление процессами) для генерального директора — это архитектура бизнес-процессов и цепочка создания ценности с данными о ресурсах, которые затрачиваются на её жизнь (выдачу продукта) и с данными о последовательности трат этих ресурсов. Какая выгода от подобного инструмента? Человек, принимающий решения стратегического характера, ясно понимает как (до деталей) создаётся продукт, как создаётся продукт в общем, какую конкретную ценность добавляет каждое подразделение к продукту, зоны ответственности людей в общем и детально и сколько это всё стоит в ресурсах. На самом деле ещё много чего, но перечисленное – основное. Обладая такой информацией, можно сразу понять – корректно ли реализована цепочка создания ценности (всё ли идёт в том порядке, как следует). Ведь, к примеру, какой-то отдел на каком-то из этапов цепочки создания ценности должен получать какие-то ресурсы раньше, чем он это делает. К примеру, информацию о планах по реализации продуктов, информацию о каких-то изменениях. Если кто-то что-то ему необходимое получает не в своё время – велик риск того, что, выдаваемый продукт компанией потеряет в качестве по какой-либо части требований к продукту. Конечно, это снижает конкурентоспособность. Но что инициирует появление мотивации у генерального директора внедрять и использовать инструмент BPM? В случае примера с квартирой мотивация появляется от потребности человека в стабильности, защищённости и ясном понимании того, что риски остаться без будущего снижены. То есть он защищает своё право на будущее. Компания, генеральный директор и весь коллектив также имеют потребность защищать своё право на будущее, отстаивать его, нивелировать риски. Какие главные точки появления рисков при переходе от 3-ей к 4-ой промышленной революции? 1-я главная точка – это не просто конкурентная среда, а БЫСТРО меняющаяся конкурентная среда. 2-я главная точка– это требования потребителя (государство, организация, частный клиент) к продукту, которые становятся всё более и более индивидуальными и также быстро меняются. 3-я главная точка – необходимость быстро меняться под требования внешнего БЫСТРО меняющегося рынка. Наличие цепочки создания ценности конкретных продуктов, модели ресурсов к этой цепочке позволяют после анализа требований внешней среды БЫСТРО поменять её так, чтобы соответствовать требованиям внешней среды.
2-очередь получателей оперативных и тактических выгод - это персонал компании, который должен проводить целенаправленные изменения. Для того, чтобы экономно, качественно, быстро проводить изменения - надо учитывать максимально большое количество взаимосвязей, которые будут затронуты изменениями; надо чтобы то, что мы собрались поменять (программы, процессы, орг.структуры, технологии) были в единой программной среде, которая легко меняется и показывает последствия от изменений ДО того, как они были внесены на всех перечисленных уровнях (в процессной методологии для этого есть специальный инструмент "итерационное моделирование"). Только при таком подходе изменения возможно проводить эффективно и рационально - тогда, когда мы чётко понимаем последствия от того, что мы делаем во всех подразделениях компании в разрезе всех слоёв компании. За формирование такой адаптивной, гибкой среды, инструментов и отвечает область действия процессного управления.