JanaKazak

JanaKazak

Пикабушник
поставил 19814 плюсов и 627 минусов
отредактировал 0 постов
проголосовал за 0 редактирований
Награды:
5 лет на Пикабуболее 10000 подписчиковноминант «Продуктивность года – 2018»Истории кризис-менеджера
264К рейтинг 17К подписчиков 47 подписок 113 постов 111 в горячем

Матрица.

Стою на улице возле торгового центра. Подходит бабушка на вид лет 70-80:

- сынок мне сказали, что ты тут главный.

- здравствуйте, есть такое.

- у меня просьба к тебе. Пенсионерка пенсии не хватает, могли бы вы мне с продуктами помочь?

- разово могу со своего кармана помочь. А вот чтобы от компании, мне нужно основание.

- со своего кармана не надо, а что за основание нужно?

- сходите в какой-нибудь гос.орган типа собеса. Пусть они нам список дадут на 10 человек на мат.помощь и туда вас включат. Я у начальства в другом городе согласую и будем ежемесячно Вам продукты привозить. Если скажу выдать без такой бумажки, мне потом придется доказывать что я не себе эти продукты взял.

Ушла бабушка. Как оказалось не поленилась, сходила. Через пару недель пришло официальное письмо от гос.органа с просьбой помочь материально малоимущим и старикам. Список прилагается. Передали через неё. Через 2 дня мы уже формировали пакеты полные продуктов. На первый выезд поехал вместе с нач.СБ который взялся за доставку. Наша бабушка жила в своем частном доме, остальные 9 семей по списку в одном из микрорайонов города. Никогда ранее не видел я такие квартиры, в которых отопления отключили и люди буржуйками квартиры топят. Подъезды без дверей, вместо стёкол фанера и т.д. Это пятно из 15-20 неблагополучных домов, как-то не вписывалось в мою картину благополучного города. Как выяснилось, в самом городе мало кто об этих домах знал. Как матрица, вроде все живут в относительном достатке, а у них под боком другая реальность.

Многие были приятно удивлены когда мы с пакетами заходили.

Потом собрать, отвезти стало рутинным процессом, которым занимался нач.СБ. Соответственно об этом я благополучно забыл. Через несколько месяцев снова та же картина. Стою на улице, дышу свежим воздухом. Подходит наша бабушка, здоровается:

- как у вас дела, продукты привозят?

- да сынок, пришла поблагодарить.

- ну что Вы, это же от компании.

- ты мне подал хорошую идею. Я то не знала что можно ежемесячную помощь попросить.

- если не довезут, знаете где меня найти.

- хорошо.


Через год у меня командировка закончилась, я вернулся в свой город. Еще через полгода общаюсь с начальником СБ того объекта. Спрашиваю как дела, по ходу поинтересовался возит ли он по прежнему продукты малоимущим:

- Везу, только теперь не малоимущим.

- Как это?

- Как вы уехали, через несколько месяцев список поменяли. Теперь там старики у которых двухэтажные дома есть, бывшие большие чины или родители больших чинов...

- И они спокойно берут это как малоимущие?

- да.


Вот так, если некоторые вещи не контролировать лично, то форма сохраняется а содержание может полностью измениться. На этот объект я уже влияния не имел. Поэтому утешил себя тем, что по крайней мере год действительно нуждающиеся люди получали материальную поддержку.


В одной из следующих компаний, собственник сообщил что ежемесячно дает своему советнику для передачи малоимущим, 10% своего дохода. Я лишь усмехнулся, потому что советник не вызывал никакого доверия и ни одну из малоимущих семей собственник ни разу не видел.

Показать полностью

Переводчик.

Несколько лет назад решил сходить на тренинг по KPI. Пошел за свой счет и попал в группу, в которой из 5ти слушателей четверо представляли одну крупную корпорацию. Лектор естественно все внимание уделил им и слушал только их вопросы. Из их могучей четверки, одна болтала больше всех. Как оказалось она начальник юридического департамента. Остальные осторожно высказывали свое мнение, чтобы ненароком не высказать мнение с которым она несогласна. На третий день она задает вопрос лектору, который ей видится своего рода гуру во всех вопросах:

"вы знаете, мы когда приезжаем на шахту и обсуждаем с рабочими коллективные договора, с ними очень сложно договориться. Они вообще не хотят слышать то, что мы говорим. Требуют повышения зарплаты, хотя не понимают сколько денег мы тратим на то, чтобы у них там была своя столовая, раздевалка, другие социальные объекты. А ведь все это денег стоит немалых, компания за все это платит. Рабочие вообще не хотят этого слышать, все время говорят про зарплату. Вот как с ними разговаривать то после этого. Я лично веду с ними переговоры, практически невозможно с ними договориться".

Лектор с умным лицом несет какую-то чушь, про систему оплаты труда и о том, как можно бы привязать ее к результатам труда рабочих. Не выдерживаю и говорю:

- вам нужен переводчик.

- переводчик?(слушатели и лектор оборачиваются ко мне с недоумением).

- ну наверное местное население плохо говорит на русском языке и вам не удается донести нюансы(умничает лектор).

- я не об этом. Вы же говорили, что в вашем департаменте у рядового юриста зарплата от 100 000 рублей(адаптирую валюту для читателей)...

- и что?(нач.юр.департамента не понимает мысль).

- так вот, приезжаете к ним вы с головного офиса, человек у которого сумочка как их две зарплаты и начинаете вести переговоры. Они вас не воспринимают, как того с кем можно вести переговоры. Вы для них представитель другого класса, который только и думает о том, как на них сэкономить. Чтобы у вас получился диалог, вам нужен посредник. Человек, которому доверяют рабочие и который сможет на понятном для рабочих языке донести вашу позицию. Без него вы так и будете общаться с рабочими на разных языках, естественно и понять друг друга вам будет сложно.

Подчиненные этой женщины все поняли и согласно закивали головой. Она и лектор похоже не поняли и после минутной паузы продолжили общаться между собой.

Показать полностью

Чужой монастырь.

Работая в разных сферах и отраслях, вижу много моментов, которые неизменны любой сфере. Однако, встречаются и довольно интересные нюансы.


Интересно сравнить две ситуации связанные с реакцией управленцев среднего звена на агрессию со стороны клиента.


Ритейл. Иду по торговому залу и вижу, что покупатель чем-то недоволен и высказывает свое недовольство продавцу. Продавец эмоционально пытается доказать неправоту покупателя. Подзываю к себе администратора и прошу немедленно поменять продавца и принять жалобу покупателя. Жалобу покупателя приняли, сделали обмен/возврат и т.д. Администратор/я:

- продавца наказывать будем?

- не надо. Проведите беседу с персоналом, чтобы никто не вступал в перепалку с покупателями и пусть не пытаются что-то объяснять. Есть жалоба, сообщают вам и молча ждут. А ваша задача подойти и спокойно выяснить причину жалобы и постараться ее уладить.

- а если покупатель не прав, мне стоять и выслушивать его?

- подчеркнуто вежливо выслушали и дали выговориться. Потом решили его проблему. Если он не прав, то объяснили по какой причине возврат/обмен невозможен. Придерживайтесь строгой линии поведения, когда вы не спорите, не доказываете, а спокойно констатируете факты.

- хорошо.

- и если увижу, что продавцы спорят с покупателем или того хуже, вы спорите с ними, то буду на вас ругаться. Не становитесь для покупателя раздражителем. Сложно конечно не отвечать на агрессию, но так легче всего снизить градус общения.

- все поняла.

В принципе стандартная схема поведения, когда администратор спокойно выслушивает жалобу, принимает меры и остается лицом нейтральным. Продавцы были должным образом проинструктированы, администраторы выработали навык общения с настроенными на конфликт покупателями и эти процессы перешли в разряд рутины.


Тем интереснее было увидеть, практически противоположный способ общения с клиентами в одном казино. Там клиенты, они же гости могут себя вести очень разнузданно. Материться, кричать, чуть ли не брызгать слюной(только руки не распускают, так как охрана сразу таких выводит и менеджеры таких гостей на месяц отправляет в черный список). И вот игровой стол, дилер крутит рулетку, окруженные игровыми столами по центру зала, ходят пит-боссы(промежуточное звено между дилерами и менеджерами игровой зоны). Одной гостье не понравилось как дилер принимал ставки и она набросилась на него с обвинениями. Но тут практически сразу же с ней в перепалку вступила пит-босс. Гостья замолкает и играет дальше. Будучи в легком недоумении, интересуюсь у пит-босса:

- а вам менеджеры разрешают ругаться с гостями?

- с некоторыми гостями это нужно. Вы наверное о той, которую я только что на место поставила?

- как бы да)

- если бы она не получила отпор, то потом еще долга не могла бы остановиться. Иногда ее так уносит, что она превращается в настоящую фурию, которую только охрана может успокоить. А вот если ее вовремя остановить, то сидит шелковая.

Наблюдаю и вправду, несколько минут назад метавшая гром и молнии гостья, сидит спокойно, улыбается и разговаривает очень вежливо. Видел эту гостью и в другой день, когда пит-боссы не отреагировали на ее гневную тираду. Она с каждым словом набиралась сил и становилась все более разъяренной и гневной. В итоге матом обложила всех кого только могла и успокоилась только тогда, когда охрана попросила ее выйти на улицу продышаться.

Вот так, у всех свой негласный устав)

Показать полностью

Батискаф.

Порой за год работы в одной компании, можно получить опыт, который не получишь за 10 лет в другой. В моем случае, каждый новый объект это просто спрессованный опыт в короткий период времени.


Завод был первым объектом, который стоял на краю пропасти. Приезжаю, осматриваюсь, вижу что сумма на счетах компании не покрывает ее долги и получаю указание от собственника консервировать объект до лучших времен. Тем более ситуация реально не ахти. Даже просто не функционирующий завод, генерирует расходы в виде налога на имущество и землю. А тут долги по зарплате, налоги, кредит банку. Как выстраивалась работа с персоналом и какие были нюансы общения с поставщиками, я уже писал. В этом посте, напишу о том, как происходило общение в основном с банком и гос.органами.


Началось все с того, что в первые месяцы работы, у нас на счетах остается сумма, которую мы можем потратить только на одну из трех статей расхода: выплатить долги по заработной плате персоналу, погасить часть кредита банку или заранее оплатить налоги. Всем выплатить понемногу проблему не решит, нужно выбирать что-то одно. Учитывая что выплата части кредита санкции банка не остановит, а по налогам у нас есть еще месяц, принимаю решение выплатить заработную плату. Но тут выясняется, что банк заблокировал счета нашей компании за неделю до даты автоматического списания в счет выплаты по кредиту.


Картинка дна первая "банк заблокировал счета, им этого не хватит и они не снимут свой запрет. Зарплаты не выплачены, пойдут жалобы в проверяющие органы и нас задавят проверками. Счета заблокированы и получается объект функционировать не будет, не сможем выплатить налоги".


Решение по налогам. Диалог с главбухом:

- мы вообще не можем распоряжаться деньгами на наших счетах?

- есть один нюанс, банк не может блокировать платежи в бюджет с нашего счета.

- ну тогда платим налоги. По крайней мере одну проблему закроем.

- хорошо.


Решение по заработным платам. Разъясняем персоналу сложившуюся ситуацию, просим понять и простить(тем более все понимают, что я человек новый и это мне досталось в "наследство"). Большая часть людей пишет заявление на отпуск без сохранения заработной платы на несколько месяцев. Отдельная благодарность работникам, лишь несколько из них спустя месяц написали жалобу. Остальные вошли в положение и ждали выплат. Забегая вперед, расплатились со всеми. Правда выплаты осуществлялись небольшими суммами по 20% от зарплаты.


Решение по банку. Вступили в с ними в переписку и подняли вопрос о том, что наши счета в их банке были заблокированы на неделю раньше положенного срока. А это самодеятельность с их стороны, которая грозит жалобой с нашей стороны в национальный банк. Чтобы принимать заказы и покрывать свои долги, мы открываем счета в других банках.


Подтверждается понимание того, что в первую очередь всегда нужно платить налоги. Так как со всеми остальными можно договориться об отсрочке, с налоговой нет. Сразу будет запрет на кассовые операции и тогда деятельность объекта гарантированно встанет.


А мы продолжили работать, надеясь на лучшее.


Тем временем, около месяца спустя терпение поставщиков заканчивается и они подают в суд. Переписки с банком продолжаются, но они хотят передать наш вопрос в претензионный отдел. С налогами проблем нет, работникам постепенно погашаем.


Картина дна вторая "судебные исполнители заблокируют счета во всех банках, банк передаст дело в претензионный отдел и тянуть время переписками не получится. Нужно будет останавливать работу предприятия".


Решение по судебным исполнителям. Чтобы вопрос дошел до судебных исполнителей, сперва должен быть суд. А суд можно растянуть. Обращаюсь к знакомому юристу, он тянет суды как может. В это же самое время, мы активно принимаем заказы и покрываем как можем наши долги. Выиграли на этом несколько месяцев. Тем более, многие поставщики не спешили подавать в суд, больше занимаясь переписками.

Решение по банку пришло оттуда откуда не ждали. Мой поход в администрацию города с просьбой помочь с заказами отечественному предприятию, получил другой результат. С заказами не помогли, но напрямую вышли на руководителя банка, которому мы должны и попросили рассмотреть вопрос о реструктуризации нашего долга. В итоге долг нам никто не реструктуризировал, однако аж на целых 4 месяца банк от нас отстал.


Проходит около полугода. Мы еще на плаву. Тут банк передает наш вопрос в претензионный отдел, от некоторых поставщиков начинают звонить коллекторы, поступают письма от судебных исполнителей с требованием приехать к ним для описания того, что мы можем предоставить для выплаты долга, приезжает проверка с министерства труда и наступает время плановых проверок других гос.органов.


Картина дна третья. С отделом выдавшим кредит договориться было очень сложно, а с их претензионным отделом тем более. Судебные исполнители подключились и сейчас не дадут нам работать. Начались проверки, пойдут штрафы. В общем, снова угроза остановки предприятия.


Решение по банку. Как оказалось, претензионный отдел банка менее категоричен и с ними можно вести переговоры. На переписку ушло пару недель, потом составили вместе график погашения задолженности. Учитывая что был "сезон", в течение недели провели первый платеж по этому графику. Потом не смогли осуществить выплату в срок в течение двух периодов(в приоритете были другие долги), однако на третий период собственник нашел сумму для покрытия одного платежа. Снова выиграли несколько месяцев.

Решение по коллекторам. А никакого решения, просто не видел в них реальной проблемы. Разговаривать и объяснять что-либо им бесполезно, потому что каждый раз звонит новый человек и пытается заставить тебя все время повторять одно и тоже. Вынудил их общаться посредством заказного письма. И благодаря этому мы выиграли еще несколько месяцев. А потом видя, что от них никакой пользы, дело передавали судебным исполнителям.

Решение по судебным исполнителям. Приехал, описал им реальную ситуацию, в течение нескольких недель выслал данные по остаткам продукции и материалам на складе компании. Предложил забрать долг в виде материалов. Что интересно, счета они не блокировали. Да и особо не торопились. Некоторые из них приехали, посмотрели склады. С кем то удалось закрыть задолженность материалами. Парочка из них все таки заблокировала счета. Отнеслись к этому как к неизбежному злу, тем более они блокировали счета только на сумму долга, что мы им были должны. Были кстати и работники, которые зная что есть на складах из того, что пригодится им в домашнем хозяйстве, забирали это в зачет суммы долга.

Решение по проверкам. Трудовая инспекция пришла, проверила, оштрафовала и уехала. Другие гос.органы приезжали, видели ситуацию, входили в положение и оставляли только предупреждение. Везде ведь есть понимающие люди. На труд.инспекцию мы обиделись, но штраф их выплатили(лучше бы мы очередному работнику заплатили, чем штраф платить).


И вот так, периодически возникали ситуации, которые на первый взгляд казались безвыходными. Когда мы думали, что достигли дна, снизу стучали и мы понимали, что дна мы еще не достигли. Параллельно предприятие продолжало работать и мы избавляясь от долгов предприятия, медленно но верно как батискаф поднимались наверх.

Показать полностью

"Сисы и программеры".

Было несколько просьб написать про IT директоров. Повстречал разных, от дилетантов до настоящих профи. Часто встречаются руководители, для которых IT отдел - это ребята которые делают так, что все работает. Однако тут деление строгое - сисадмины и программисты.


Первые - руки и ноги IT отдела. Упрощенно их задача скачать все нужные программы, сказать по телефону "перезагрузите компьютер" и протянуть провода в новый кабинет. В остальное время сидя у себя в кабинете, сделать из двух сломанных компьютеров один работающий или рубиться с коллегами в игры по сети, называя всех остальных сотрудников компании "тело". Но чем крупнее компания, тем более загруженными являются сисамины.

Встречал IT директоров, которые вышли из системных администраторов и не имели навыки программирования. Компании небольшие(до 50-60 человек). Главное то, чтобы их ген.директора воспринимали как "ITшников". А они в свою очередь, в приоритетном порядке чинили компьютер первого руководителя и главбуха, и маскировали пробелы в своих знаниях, получая советы со специализированных форумов или выступая заказчиками сами.

Вторые - своеобразная элита, которая никогда в жизни не будет ковыряться в чьем-то "железе" так как они работники умственного труда.

IT директора вышедшие из программистов, чаще всего стараются убедить первого руководителя, отказаться от покупки программ/приложений для бизнеса, и предлагают в рамках своей зарплаты или за небольшую доплату написать ее сами. Первый руководитель обычно думает "это удобно и дешевле". А IT директор таким образом обеспечивает себе "вечный найм". Так как данная программа адаптирована под индивидуальные особенности конкретной компании и вносить в нее изменения, может только IT директор, который ее и написал. Менять ее на другие аналоги, слишком дорого, да и все бизнес-процессы придется перестраивать на "общепринятые".

Наблюдал эволюцию взаимоотношений собственника одной крупной компании и IT директора. Собственник компании начинал свой бизнес с несколькими партнерами. Среди которых был и IT директор. Постепенно, собственник начал избавляться от партнеров под различными предлогами, пока не сконцентрировал всю власть в своих руках. Когда дело дошло до IT директора, то собственник начал нанимать высокооплачиваемых программистов со стороны. Однако, программу на которой работала вся компания, написал IT директор и новым программистам нужен был доступ к "исходникам", которые им никто давать не собирался. Выявилась и другая проблема. IT директор, "как бы без умысла" писал программу на устаревшем языке программирования. Поэтому для программистов нового поколения, это была программа написанная на неизвестном им древнем языке. В свое время, IT директор объяснил это вопросами информационной безопасности. Т.е скачать все данные можно, но открыть нигде не получится. Таким образом заменить партнера на наемного специалиста не получилось. Тем не менее, IT директор имевший долю в бизнесе как партнер, был лично заинтересован в том, чтобы его отдел приносил максимальную пользу компании.

В части внутреннего микроклимата, IT отделы очень похожи на "любимую" ими бухгалтерию. IT директор всегда рад смышленым сисадминам, но сильных программистов в своей отдел подпускает очень осторожно. В одной из компаний где я работал, IT директор очень быстро избавился от толкового программиста и на его место нанял программиста, который часто уходит в запой. В бухгалтериях ведь так же, все кто представляет опасность для главбуха, сразу же устраняются :-)

На сегодняшний день, все еще встречаются компании в которых есть собственные аналоги программ представленных на рынке. Но все чаще собственники отказываются от наличия IT отдела. Функции системных администраторов берут на себя аутсорсинговые компании, а программы для бизнеса покупаются на рынке. Главное перед подписанием контракта, привлекать знакомого эксперта со стороны, который даст оценку адекватности сумм указанных исполнителем.  Да и качество услуг таких компаний растет, так как они заинтересованы взять на обслуживание большое количество юридических лиц, при этом очень редко к ним выезжать. А компании предлагающие свои программы на рынке, стараются регулярно снижать цены и работать на дистанционном обслуживании.

В компаниях, где озабочены минимизацией расходов, вопрос наличия своего IT отдела или перевод их задач на аутсорсинг, обычно решается так: если объем работ большой, то создается свой отдел где на одного сисадмина приходится нагрузка сверх нормы; если объем работ не большой и бухгалтерия просит иметь своего по штату по принципу "а вдруг война, а я уставший", то аутсорсинг.

Показать полностью

Хозяин.

Объект розничной торговли. Диалог с начальником СБ:

- привет, расскажи мне кто входит в число любимчиков руководящего состава.

- вот те и те, а еще те.

- а почему?

- ну не знаю, знаю что больше всего для них пытаются условия создать.

- ясно. А кто тут кому приходится родственником, кто кому сосед и т.д?

- не знаю...

- а что ты знаешь?

- ну охрану по постам расставить, смены расписать, выезжать на ночную проверку...

- так у тебя должность начальник службы безопасности, а не начальник охраны. Понимаешь разницу?

- ...

- начальник охраны отвечает только за выполнение каких-то конкретных функций охранниками, при этом не особо вникает в суть происходящего на объекте...

- ну да, нам же предыдущий руководитель объекта говорила, что не мое это дело знать про поставщиков, про персонал и т.д.

- так ей и не нужно было, чтобы ты это знал. А потом недостача на объекте, с тебя же спрашивают.

- да говорят что плохо работаю с охраной, воров не ловим, депремируют.

- запомни, если ты хочешь быть начальником СБ а не начальником охраны, то тебя все касается. Ты должен иметь доступ к журналу поставщиков, спокойно подходить к операторам и запрашивать данные по накладным и должен владеть информацией о неформальных взаимоотношениях в коллективе, особенно различных групп относящихся к руководящему составу.

- ну если вы позволите...

- Это суть твоей должности. И она не касается твоих охранников, у них задача периметр, но ты и твой зам это глаза и уши службы безопасности. Мне по должности вредно все рассматривать через призму подозрения, а вот тебе как раз это нужно. Смотришь, анализируешь, если есть подозрения то приходишь и делишься своим мнением. А я уже поддержу или разъясню где ты не прав.

- ясно.

- крупные недостачи же не с неба падают и их делают не покупатели, которые половину чипсов в зале оставляют, и не персонал, который сырки в туалете ест. Ущерб от них, порой даже не дотягивает до десятой части суммы списания. Крупные недостачи начинаются от расхлябанности персонала, от того что у кого-то из ответственных лиц любимчики есть, которые вместо работы балду гоняют и потому что ответственные начинают дружить с поставщиками. А крупная недостача как круги по воде, сразу видно по косвенным признакам. И эти круги должен начальник СБ заранее увидеть.

Постепенно начальник охраны, стал добирать компетенции начальника СБ. Начал вести конструктивный диалог с руководителями всех звеньев и включился в общий информационный поток. Ранее, он воспринимал себя как представителя охраны, который не должен общаться с персоналом, за исключением случае когда нужно проводить служебное расследование. Постепенно включившись в общий информационный поток, он понял что картина намного шире чем он себе представлял. И став частью операционного менеджмента, общаясь регулярно с руководителями среднего звена, он получит намного больше информации для анализа. Да и другие руководители отделов, начали с ним общаться уже менее формально. Когда он без моих наводок, сам выявил нечистоплотных охранников, предложил раскидать по разным отделам лояльных к друг другу приемщиков товара и выстроил систему контроля кассиров, после которой поймали одну сотрудницу пропустившую без оплаты продукты, я понял что наконец-то появился член команды на которого можно опереться. В секторе безопасность появился Хозяин и я могу переключиться на другие задачи.

Тоже самое я жду от руководителей по другим направлениям. В другой компании из сферы сервиса, я имел множество претензий по работе финансового директора. Потому что увидел, что кассы на объектах имеют недостачи, бухгалтера могут ошибиться и выдать зарплату больше чем нужно, закупки на объекты осуществляются в режиме автопилота(выслали заявку в бухгалтерию, никто не проверил адекватность запроса, купили). Компания за него заплатила крупную сумму рекрутинговому агентству, он грамотный и ясно излагает свою мысль, но его зона комфорта ограничивается его кабинетом в котором он сидит за компьютером. По факту он вообще не контролирует финансовый сектор компании. Нет у меня там Хозяина. В такой ситуации есть всегда выбор: человек слушает что я от него хочу, если есть необходимость я всячески ему помогаю взять ситуацию в свои руки, либо он продолжает оставаться в своей зоне комфорта и нам не по пути.

Тоже самое касается и HR директора у которого я требую контролировать соблюдения ФОТ. Это не моя выдумка, это требования к современным HR директорам( нашел вот такую статью на эту тему http://www.top-personal.ru/issue.html?3590= ). От своего HR директора я требую быть сильнее меня в этом направлении. Не допускать перерасхода ФОТ, работать над тем, чтобы в коллективе был здоровый климат, не было текучки сверх нормы и  т.д. HR директор относится к топ-менеджменту, а топ-менеджер должен быть хозяином ситуации, который создает систему, которая работает. Он должен быть сильнее меня в своей зоне ответственности. Не я говорю HR директору, что у него перерасход ФОТ а он сам контролирует этот момент и сразу ставит вопрос ребром, если косяки других отделов становятся генератором проблем в его отделе.

Вот когда у генерального(управляющего) директора, подчиненные топ-менеджеры являются хозяевами в своем секторе ответственности, а не хозяевами своих кресел, тогда можно говорить о том, что достижение высоких показателей это вопрос времени. А задачей первого руководителя в таком случае будет - создание условий для реализации потенциала компании.

Показать полностью

Принцип домино.

Заходит HR директор с табелем:

- табеля по объектам подпишите?

- только после того как ты сперва проверишь соблюдение фонда оплаты труда.

- а как это?

- никогда не проверяла?

- нет. Руководители объектов отправляют заполненные табеля, а я проверяю по приказам, кто уволен, кто в отпуске, на больничном и смотрю указано ли это в табеле.

- а суммарно сколько часов и сумма начисления по ФОТ не проверяла?

- нет.

- значит придется научиться, я без проверки ничего подписывать не буду. Будешь приносить начисления по объектам, а я буду смотреть сумму ФОТ по каждой должности. Сперва проверяем норму часов по должностям, потом суммы начислений.

- поняла.

Ушла. Взяла начисления бухгалтерии, начала сравнивать ФОТ за месяц и по факту. Сразу стали появляться косяки, лишние часы, лишние люди(когда один еще не ушёл, а его замена чуть ли не месяц дела принимает и все это табелируется) и т.д. Моменты рабочие, выявляем, отправляем на переделку. Но в процессе такой сверки выявился другой косяк. Вижу что ФОТ по должностям "окладников" сходится, а вот ФОТ по должностям с почасовой оплатой "не бьет". А именно сумма начислений заметно меньше чем по ФОТ. Отправляю HR директора разобраться. Сходила и вернулась с главбухом(ГБ).

Я: объясните расхождения между начислениями и ФОТ.

ГБ: а что, а мы нормально все начисляли.

Я: ненормально, показываю что начисления ниже ФОТ на 25-30%.

ГБ: (недоумевает, мол это же классно что ниже).

Ушла разбираться и возвращается:

- а это мы в прошлом месяце выдали зарплату больше чем надо, а в этом удержали!

- то есть проблемы в этом никакой не видите?

- (понимает что пахнет жареным и старается придумать отмазку). Так ведь сотрудники сами виноваты, что лишнее получили и молчали.

- для начала это ваша вина как главного бухгалтера, потому что лишнее выдали из-за неправильных начислений бухгалтерии. А то, что сотрудники промолчали, это уже вторично. Договоримся так, этот месяц мы просто покажем ваши косяки, со следующего буду наказывать за несоответствие ФОТ.

- хорошо.


В кабинете остаюсь я и HR директор:

- а ты поняла последствия косяка бухгалтерии для тебя как HR директора?

- не совсем...

- у тебя персонал на объектах в основном студенты. В прошлом месяце, когда им выплатили больше, то они решили, что это нормально и быстренько потратили. В этом месяце выплатили меньше, и им теперь не хватает на жизнь. Добавь сюда домыслы и получишь сотрудников, которые уже ищут другую работу.

- мда, действительно. Последствия их косяка уже ощущаются.


И так, что мы имеем:

- в компании есть финансовый директор, но он совершенно не контролирует движение денежных средств;

- косяки бухгалтерии с начислениями, стали благодатной почвой для различных домыслов персонала в части справедливости начислений;

- в компании нет контрольных точек, чтобы пресекать такие косяки. То есть, если бухгалтер накосячила, то это выявляется далеко не сразу.


Что в итоге:

- настучал фин.диру по башке за этот и другие косяки(нервно курил в сторонке);

- из-за косяка бухгалтерии, HR директору пришлось съездить на каждый объект и проведя собрание с персоналом разъяснить по какой причине у них начисления в этом месяце меньше чем в прошлом; 

- перед тем как принести мне табель на подпись, HR сравнивала ФОТ и начисления по факту. С каждым месяцем косяков становилось все меньше. В конце концов, бухгалтер по заработной плате перед тем как отдавать начисления, начала сама сверять ФОТ и начисления(косяков стало "0");

- после того как суммы начислений по заработной плате перестали "скакать" из месяца в месяц, прекратились домыслы и моральный климат в компании заметно улучшился.

Показать полностью

Дамоклов меч.

Перемещаюсь внутри холдинга. Поступает запрос с последней компании с просьбой помочь в решении проблемы. А проблема в том, что филиалы не могут вовремя получить ингредиенты для своего бара, которые им отправляют из головного офиса(у местных поставщиков этого нет). На новом объекте затишье и собственник дает разрешение подключиться для решения их проблемы. Разговариваю с операционным директором компании и понимаю, что она совершенно не в теме. Пытается создать впечатление человека знающего свое дело, но говорит какие-то поверхностные вещи. Выехал в логистический центр откуда идет отправка в филиалы, параллельно провожу интервьюирование исполнителей. Вник в суть вопроса, прописал бизнес-процесс и вижу что проблема тривиальная - есть задача и нет ответственного за ее выполнение. То закупщик занимается отправкой, то офис-менеджер, то еще кто-то. Сделать проблему из такой простой ситуации сложно(но они сделали!) и вывод напрашивается сам собой - проблема в несостоятельности менеджмента. Однако у меня задача простая, приехать решить эту конкретную проблему и уехать. Операционный директор руководство устраивает. Поэтому просто показываю решение проблемы и описание оптимального бизнес-процесса. Вижу, что готовности менять принципы управления у них нет и возвращаюсь в холдинг.

Спустя некоторое время, встречается мой хороший знакомый с указанного объекта. После дежурных "как дела", он вдруг начинает активно жаловаться на моральную усталость и непробиваемость операционного директора:

- достала вообще.

- ну это работа, боссы всегда требуют результат)

- она вообще не вникает ни в один вопрос, просто звонит и наезжает. Может наорать и постоянно давит на меня требуя выполнить задачу.

- ну сделай и забудь о ней.

- так в том то и дело, что эту задачу можно выполнить, только скоординировав работу нескольких департаментов.

- предложить решение задачи и объяснить все пробовал?

- бесполезно, как цепной пес кидается, ничего не слышит и слушать не хочет. Только наезд и угрозы, что оштрафует. А если выходит косяк, то перед высшим руководством все косяки мои, а все заслуги её...


Иногда бывает, что бывшие подчиненные звонят просят совет по тому или иному вопросу или просто встретившись начинают рассказывать как у них дела. Вот так многовато информации поступило про методы работы их нового руководителя. Полученной информации оказалось достаточно, чтобы понять о каком типе руководителя идет речь. Есть такой тип руководителей, у которых принцип управления людьми следующий "я ничего делать не буду, не грузите меня, это все ваша работа за которую вам платят, а мое дело не давать никому расслабиться". Подчиненные у таких руководителей почти всегда в стрессовом состоянии. Управление строится на том, что подчиненным дается сигнал "будет косяк, три шкуры сдеру". Если такому руководителю вышестоящее начальство поставило какую-либо задачу, то он автоматически перераспределяет ее между подчиненными и берет на себя роль Дамоклова меча. Однако, учитывая что руководитель практически абстрагируется от операционной деятельности, то он сам профессионально деградирует. Её нежелание вникать в проблемы своих подчиненных, привело к тому что система сгенерировала ряд новых проблем, а она просто их распределила между ними и требует решить эти проблемы.

Что интересно, собственники частенько принимают умение человека держать подчиненных в постоянном стрессе, за развитые управленческие навыки. А ведь хороший управленец это не тот, кто перераспределяет все задачи между подчиненными и требует их выполнения, а тот кто делегирует, контролирует, получает обратную связь и будучи фигурой высвобожденной, в случае необходимости подключает свои ресурсы для ускорения решения проблемы. Организовать работу так, чтобы система не генерировала новые проблемы, это вообще наверное одна из главных задач руководителя.

Показать полностью
Отличная работа, все прочитано!