Шины Citroen C1
Купил Citroen C1, а впереди зимние колеса, только задние и запаска летние (Michelin). Пришёл на авторынок, а они говорят, что такой протектор даже не видели. Выясняли, оказалось что такого размера (155/65) в Россию вообще не завозили.
Машина 2011 года, значит эта запаска уже 12 лет лежит в багажнике и никак не износится.
А другой фирмы такой размер только под заказ. Придется заказывать.
В Питере шаверма и мосты, в Казани эчпочмаки и казан. А что в других городах?
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509
Michelin нашла покупателя на завод в Московской области
Forbes: Первый иностранный производитель шин, локализовавший их выпуск в России, — компания Michelin — нашла покупателя на завод в подмосковном Давыдово
Актив купит дистрибьютор этой и других шинных марок, который с китайской маркой шин Hifly планирует перезапустить простаивающий завод.
Michelin приостановила деятельность в России в середине марта 2022 года. Летом 2022 года компания оценила свои потери от приостановки деятельности в России в €202 млн.
Завод Michelin запустила в 2004 году, его мощность — 1,5-2 млн шин в год, в основном для легковых автомобилей. Выпуск в России составлял 1% от общего производства Michelin и 2% от продаж.
Как компания Michelin внедряла самоуправление
* Перевод Оксаны Алехиной, взято отсюда.
Сегодняшние сотрудники намного лучше образованны, чем их предшественники 100 лет назад, однако разница между начальством и подчиненными так никуда и не делась. В результате таланты и навыки рядовых сотрудников остаются невостребованными. Это тормозит развитие отдельных фирм и экономики в целом.
Тем не менее, в мире растет число организаций, освободивших персонал от ярма бюрократического контроля. Эти компании намного обгоняют конкурентов. Среди них — Nucor (крупнейшая сталелитейная компания США), Buurtzorg (голландская фирма, оказывающая медицинскую помощь на дому), Svenska Handelsbanken (шведский банк). Апологеты самостоятельности платят людям больше среднего — не из щедрости, а благодаря высокой создаваемой стоимости. Все подобные компании глубоко убеждены: даже самый «простой» работник, если дать ему возможность учиться, расти и помогать делу, способен превзойти любые ожидания. Эта вера, если ей упорно руководствоваться, формирует коллектив с глубокими знаниями, неиссякающим потоком идей и полной сосредоточенностью на клиенте.
Возникает вопрос: почему же остальные не следуют их примеру? Даже самые способные гендиректора порой бессильно наблюдают, как их бесчисленные топ-менеджеры силятся выжать из сотрудников энтузиазм и инновации. В частности, один из директоров немецкого софтверного гиганта SAP Джим Хагеманн Снабе только ближе к концу трудовой деятельности обнаружил, что в компании действует более 50 тысяч KPI для всех должностей. Снабе был в шоке. «Мы словно пытались управлять организацией с пульта, — вспоминает он. — Мы нанимали лучших из лучших — и сами же не давали им и шагу ступить».
Ниже мы предложим выход из этой бюрократической ловушки, рассмотрев его на примере производителя шин Michelin. Эта компания позволила себе усомниться в множестве неписаных норм иерархичных французских корпораций, рабочие которых больше известны акциями протеста, чем конструктивным сотрудничеством с руководством.
В 2012 году Michelin запустила процесс «респонсабилизации» (от французского «responsabilisation» — «возложение ответственности») — стала наделять сотрудников полномочиями и властью; с тех пор зона ответственности персонала существенно расширилась, что, по сути, перевернуло принцип централизации, царивший в автомобильном секторе предыдущие полвека.
В начале 2020 года процесс производства благодаря респонсабилизации усовершенствовался настолько, что принес компании почти полмиллиарда долларов. Это побудило Жана-Доминика Сенара, возглавлявшего Michelin в 2012-2019 годах, объявить эту программу одним из своих «самых серьезных достижений».
КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
Идея респонсабилизации родилась не от хорошей жизни. В середине 2000-х производитель шин запустил корпоративную программу Michelin Manufacturing Way (MMW), чтобы повысить эффективность работы за счет стандартизации процессов, инструментов и систем мониторинга. Это был общий тренд: автопроизводители и их поставщики во всем мире пытались унифицировать процессы и контролировать всё и вся.
Однако, по мере реализации MMW, руководители фабрик отмечали падение инициативности и креативности на местах. Кроме того, программа противоречила корпоративным ценностям, сформулированным сооснователем Эдуардом Мишленом: «Один из наших принципов — наделять полномочиями человека, выполняющего задание, ведь он столько о нем знает». Жан-Мишель Гийон (в то время директор по персоналу Michelin) даже как-то спросил коллегу: «Не рискуем ли мы потерять самую суть компании?».
К 2010 году усилия по стандартизации привели к падению прибыли. Одновременно сокращение продуктовых циклов, появление новых конкурентов и развитие рынка услуг вынуждали Michelin стать креативнее и гибче. В начале 2012-го Гийон собрал коллег, надеясь вместе найти выход. Предложить новый план никто из 20 собравшихся не смог, зато все согласились, что рядовым сотрудникам необходимо дать больше свободы, чтобы они могли достигать собственных целей и улучшать работу на местах.
Одним из самых активных участников собрания был Бертран Балларен, директор шанхайского завода Michelin. В компании, где многие работали всю жизнь, Балларен был исключением: до того как в 2003 году устроиться в Michelin, он три десятилетия служил офицером французской армии. Впрочем, это не помешало ему быстро прославиться умением спасать плохо работающие заводы. На каждом из таких производств Балларен находил для всех общую цель, повышал квалификацию сотрудников и давал командам больше свободы. Большинство коллег-прагматиков посматривали на его подход со скепсисом.
Через несколько недель после встречи Гийон пригласил Балларена перейти в отдел кадров в качестве директора по трудовым отношениям. Тот с радостью согласился: это была возможность расширить сферу влияния. Бертран считал, что Michelin, подобно многим компаниям, «организовывала работу, исходя из узкого взгляда на человека». «Мы считали, — рассказывал он, — что люди будут стараться, только если ими управлять и больше им платить. В результате рабочие трудились вполсилы». Решение, полагал он, было именно в том, чтобы наделить сотрудников большими полномочиями. К лету 2012 года Балларен составил план программы по пропаганде респонсабилизации и назвал ее «автономное управление производительностью и прогрессом» (французский акроним — МАРР).
Первым шагом должно было стать привлечение волонтеров — кураторов и производственных коллективов, готовых опробовать новый подход.
Шаг 1 – ЗАПУСК ДВИЖЕНИЯ
Бертран Балларен объехал фабрики и представил свои идеи начальникам и подчиненным. Одним из первых под ними подписался персонал сборочного цеха завода тракторных шин в Ле-Пюи. «Придя в компанию, я заметил, что знания простых рабочих не задействуются, — пояснил бригадир Оливье Дюплен. — Проект показался мне отличной возможностью это исправить. Когда я предложил его коллективу, все согласились». К октябрю 2012-го Балларен привлек на свою сторону 38 бригад общей численностью 1500 человек (примерно 1% персонала компании) с 17 заводов.
Следующие месяцы стали самыми напряженными. На каждом из 17 производств Бертран провел встречи, на которых он напоминал директорам: цель программы в том, чтобы коллективы сами приходили к решениям. «Единственная помощь, которую вы можете оказывать, — предупредил он, — это поощрять смелость и креативность».
Балларен подробно рассказал каждой бригаде об идее расширения полномочий. Он хотел донести до всех суть респонсабилизации, а не рассказывать, как ее внедрять. Бригадиры должны были ослабить вожжи, меньше решать и больше разрешать. Чтобы подстегнуть процесс, им разрешили задавать рабочим два вопроса: «Какие решения вы могли бы принимать без моего участия?» и «Какие проблемы вы могли бы устранять, не привлекая наладчиков, контролеров и технологов?».
На начальном этапе сотрудников призывали действовать самостоятельно в одной-двух ключевых областях. На выбор предлагалось 11 таких областей. Бригады должны были документировать свои успехи, описывая их и снимая на видео.
Сначала процесс шел медленно, но к марту 2013 года люди стали экспериментировать активнее. Переломный момент, по утверждению Балларена, наступил, когда бригады поняли, что их никто не собирается останавливать. Вот что, например, происходило в Ле-Пюи и Хомбурге.
ПУТЬ К САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ
Перераспределять полномочия трудно, но возможно. Michelin наметила принципы, на которые могут ориентироваться ее последователи.
1. Начинайте снизу. Наберите начальный темп с теми, кто выиграет от самостоятельности больше других, — с сотрудниками на передовой. Это поможет избежать войн с менеджерами, не готовыми делиться властью.
2. Соблюдайте принцип добровольности. Ничто не убивает инициативу так, как инструкции, поэтому приглашайте, но не принуждайте. Поначалу для участия будет достаточно репрезентативной выборки сотрудников.
3. Поощряйте стремление к познанию. Предоставьте командам максимум свободы для поиска оптимальных способов расширить зону своей ответственности. Излишний контроль на ранних стадиях помешает людям учиться.
4. Выполняйте свои обязательства. Не просите освободить вас от части работы или выделить дополнительный бюджет. В противном случае вам наверняка помешают двигаться вперед.
5. Повышайте квалификацию. Новые полномочия часто требуют новых ресурсов. Помогите сотрудникам получить нужные знания и информацию, подойдите к вопросу творчески.
6. Проявляйте терпение. Человеческий потенциал раскрывается не сразу. Прежде чем наращивать темпы, позвольте командам накопить навыки, обрести уверенность в собственных силах и добиться реальных результатов.
7. Стремитесь к взаимной выгоде. Менеджеры должны понять, что делегировать власть полезно. Люди, как правило, предпочитают наставлять, а не опекать, тем более что влияние умного, в отличие от давления сильного, не сводится к вопросу «кто кого».
Если вы пока не готовы запустить масштабную кампанию, проверьте для начала способности подчиненных. Спросите их: «Какие решения вы могли бы принимать без моего участия? Какие из моих действий мешают вам и не приносят пользы делу?» Опираясь на ответы и собственные соображения, предложите коллегам взять на себя новые, более сложные обязанности.
Ле-Пюи
Стоя перед бригадой из 40 человек, Оливье Дюплен начал рассказ о респонсабилизации с вопроса: «Что я сегодня делаю такого, что вы могли бы взять на себя завтра?». Ответ поразил его. Рабочие просто не знали, чем занимается Оливье после того, как утром заходит в цех и проверяет оборудование. (Некоторым вообще казалось, что он весь день прохлаждается в кафе.) Дюплен осознал, что и их деятельность в деталях ему не знакома. Начальник и подчиненные заключили договор: он отработает несколько смен плечом к плечу с бригадой, а затем трое подчиненных — по одному из каждой смены — походят с ним неделю, чтобы понять, какие из его обязанностей они могли бы выполнять.
Первым делом, которое взяли на себя рабочие, стало планирование графика смен. Оливье объяснил всем основные условия (в частности, в каждой смене должны быть люди с определенным набором навыков) и уступил дорогу подчиненным. Одним из первых решений бригады стал перевод коллег-старожилов с ночных смен на дневные. Другим — гибкость в выборе смен. Вкусив свободы, бригада решила перейти к планированию производства. Буквально через несколько недель она достигла в этом требуемой эффективности — к сильному удивлению плановиков.
Хомбург
Пилотная бригада производила такие компоненты, как металлокорд и проволочный сердечник борта шины. Зная о проблемах с организацией рабочего процесса, люди решили прежде всего сосредоточиться на улучшении внутренней координации. Традиционно план производства на день задавали заводские инженеры. Но в последнее время с появлением новой сложной сборочной машины бригаде стало труднее удовлетворять запросы внутренних клиентов. Иногда она выдавала слишком много продукции, иногда слишком мало. Плановики месяцами пытались выправить ситуацию, но у них ничего не выходило.
Потратив несколько недель на изучение проблемы, бригада начала общаться со снабжаемой ею сборочной командой напрямую. В начале и в конце каждой смены представители двух бригад встречались на 15 минут, чтобы обсудить проблемы с оборудованием и согласовать производственные циклы. Это простое решение свело к нулю простои, ранее достигавшие двух часов в день.
По словам Балларена, опыт Хомбурга обозначил пределы возможностей централизованного планирования: «Плановики не могут предвидеть все проблемы. Позволив людям регулировать собственную работу и получать необходимые для этого знания и опыт, можно преодолевать все трудности намного эффективнее».
Как и их коллеги в Ле-Пюи, хомбургские рабочие нашли и другие области самоуправления. Постепенно они взяли на себя контроль над посещаемостью и создали группу в WhatsApp для быстрого принятия кадровых решений.
Шаг 2 – ПРИХОД К ЕДИНОМУ МНЕНИЮ
В первой половине 2013 года бригады с широкими полномочиями работали независимо друг от друга, но летом Балларен начал объединять их в сеть. Ему помогал Оливье Марсаль, предприимчивый директор производственного подразделения Michelin. Оливье и Бертран стали проводить ежемесячные телеконференции и создали онлайн-ресурс MAPPEDIA, чтобы люди могли делиться находками и решать общие проблемы. Балларен провел серию 3-дневных семинаров, на которых команды показывали друг другу видео о своих экспериментах и формулировали принципы работы в автономных коллективах. Для начала каждая бригада письменно отвечала на четыре вопроса о своих впечатлениях от респонсабилизации.
Что конкретно изменилось?
Чем новые методы работы отличаются от привычных?
Почему эти изменения важны?
Что позволило добиться перемен (например, новые умения или информация)?
Данные, собранные на семинарах, разбили на шесть категорий: определение общей миссии и целей, организация работы, развитие компетенций, стимулирование инноваций, взаимная координация и управление производительностью. Это заложило основу для работы бригад, в дальнейшем присоединившихся к программе. Важно, что это был не теоретический конструкт, созданный кадровиками или консультантами, а описание реально работающих принципов.
К концу года влияние новой схемы труда на производительность и вовлеченность было уже огромным. В частности, хомбургская бригада снизила долю дефектных шин в ряде популярных моделей с 7 до 1,5%, повысила продуктивность на 10% и практически свела к нулю прогулы. На других заводах удалось достичь аналогичных результатов.
Шаг 3 – МАСШТАБИРОВАНИЕ
Получив воодушевляющие результаты от пилотных бригад, Балларен и Марсаль стали метить выше и пролоббировали включение своей программы в повестку дня декабрьского совещания глав компании. Бертран показал подборку записанных бригадами видео, кратко суммировал достижения в сфере производительности и отметил рост вовлеченности. Под конец он заговорил о главном: пора протестировать респонсабилизацию на уровне целого завода — для этого руководители и вспомогательные службы должны пересмотреть свои обязанности. Более того, корпоративное руководство должно передать заводам права на решение некоторых вопросов.
Топ-менеджеры встретили идею с энтузиазмом и захотели больше узнать о пилотных испытаниях. Флоран Менего (в 2019 году он сменит Жана-Доминика Сенара на посту гендиректора) воскликнул: «У нас появился шанс стать компанией, которой мы всегда мечтали быть!». Балларен, надеявшийся, что ему позволят протестировать новую программу на двух производствах, покинул совещание с разрешением запустить ее на шести заводах. Жан-Мишель Гийон и глава исследовательского отдела Michelin Терри Геттис вызвались консультировать новый этап эксперимента.
И вновь Бертран начал искать желающих поучаствовать в проекте. Откликнулись директора сразу 18 заводов, из которых были выбраны шесть максимально различающихся по расположению и принципам работы: в Ирландии, Канаде, США, Германии, Польше и во Франции.
Весной 2014 года представители всех производств, в том числе директора и руководители подразделений, собрались в штаб-квартире на 3-дневный установочный семинар. Им рассказали о деятельности бригад-пионеров и о наработках, собранных в MAPPEDIA. Заводам предстояло внедрить решения, которые казались им наиболее подходящими, — без контроля сверху и ежемесячных отчетов. Необходимую поддержку можно было получить у вновь сформированной команды, в которую вошли бывшие руководители и специалисты предприятий — те, кто систематизировал данные, полученные в ходе пилотных экспериментов.
Летом и осенью 2014 года заводы строили планы на будущее. Завод в Ле-Пюи собрал рабочих на однодневный мозговой штурм, чтобы придумать, как превратить предприятие в образец респонсабилизации. Прозвучало более 900 идей — впоследствии их разделили на 13 приоритетных групп (например, координация совместной работы, многозадачность, коллегиальное принятие решений, самостоятельный контроль качества и безопасности). Каждую группу идей закрепили за командой, состоящей из рабочих, менеджеров и сотрудников отдела поддержки, — она должна была отбирать и воплощать в жизнь перспективные идеи.
Польский завод в Ольштыне пригласил на запуск программы 200 рабочих. Два дня они планировали расширение зон ответственности. В этот план вошли такие пункты, как определение норм ежедневной выработки, вовлечение рабочих в процесс рекрутинга и пересмотр критериев оплаты труда. Как и в Ле-Пюи, за каждый из этих пунктов отвечала кросс-функциональная команда, которая генерировала и тестировала идеи.
Показательно, что люди, отвечавшие за запуск программы, важнейшим понятием для своих экспериментов назвали «доверие». Вот что сказал директор завода Ярослав Михалак: «Раньше мы были убеждены, что рабочим нельзя доверять и что наше доверие нужно заслужить. Теперь мы изначально всем доверяем, а чтобы потерять наше доверие, надо совершить нечто дурное. Звучит банально, но оказалось, это очень важно для работы».
Шаг 4 – ПЕРЕДЕЛ ГРАНИЦ И ОБЯЗАННОСТЕЙ
Рабочие тестовых заводов начали играть более значимые роли в делах, связанных с безопасностью, качеством, планированием, и даже стали участвовать в совещаниях на высшем уровне. Их мнение впервые учитывали при принятии решений об устройстве предприятий, программах инвестиций, количестве рабочих, целях на год.
Чем больше расширялась зона их ответственности, тем больше информации они хотели получать. «Мы не можем рассчитывать, что рабочие, у которых нет необходимых данных, будут принимать верные решения и выносить здравые суждения, — отмечал Михалак. — Раньше они не представляли себе, что происходит с шинами, которые они производят, и сколько это стоит. Теперь они знают столько же, сколько и мы».
Заводы инвестировали и в развитие навыков персонала. В Хомбурге тренинги для рабочих организовали отделы обслуживания, качества и инженерии. Первый, например, оборудовал целый зал со станками и запчастями, где сотрудники могли учиться ремонтировать машины. Другие заводы, в том числе в Ольштыне и Гринвилле (США), открыли для рабочих курсы по развитию деловых качеств.
По мере того как производственные команды демонстрировали рост самостоятельности, руководство тестовых заводов пересматривало свои должностные обязанности. Каждое предприятие разработало обучающие программы по таким темам, как эмоциональный интеллект и «теневое» руководство. В Гринвилле и Ле-Пюи менеджеры встречались для обмена знаниями каждые несколько недель: «Что успели опробовать? Что получилось, что нет?». Такая поддержка помогла им превратиться из боссов в наставников.
Некоторые топ-менеджеры сложили с себя ряд обязанностей. В Ольштыне директор департамента передал бригадиру право принимать решения по таможенной очистке продукции перед ее отправкой. В Ле-Пюи директор завода Лоран Карпантье делегировал бюджетирование, планирование выработки, выбор оборудования и управление отношениями с клиентами. «Я продолжаю отвечать за безопасность и кадровые вопросы, но по всему остальному решения находят и проводят в жизнь бригады», — пояснил он. «Мы все вдруг стали равны», — вспоминает бригадир Дюплен.
Самостоятельность низов оказалась выгодна всем: у менеджеров, в частности, высвободилось время на более значимую работу — например, развитие командных навыков и планирование ресурсов. Один бригадир так описал произошедшие перемены: «Сначала я решал чужие задачи, причем не слишком эффективно, а теперь их решают те, кто в них лучше разбирается, причем «не отходя от кассы».
Шаг 5 – ПЕРЕСМОТР ОТНОШЕНИЙ СО ШТАБ-КВАРТИРОЙ
Заводы Michelin традиционно не участвовали в определении стандартов, формировании процессов и установке норм выработки. Бертран Балларен понимал: если центр не передаст эти функции производству, респонсабилизация застопорится. Забрать власть у штаб-квартиры было непросто, но нескольким заводам это удалось — лучше всего ольштынскому. Главное, как сообразили местные руководители, было получить разрешение на эксперимент, а затем, опираясь на его результаты, требовать все больше автономии.
Первый эксперимент на польском заводе касался производственного плана на месяц. Ольштынская команда пригласила представителей центрального планового отдела на однодневный семинар и убедила их, что местные лучше понимают, сколько продукции выпускать: они теснее общаются с клиентами и раньше узнают об изменении спроса.
Штаб-квартира согласилась на месяц передать заводу полномочия по планированию. Все прошло успешно, и со временем руководство отдало постановку целей на откуп всем заводам. Ольштын провел еще серию аналогичных тестов и постепенно взял на себя аудит качества и решения по крупным капиталовложениям — в частности, в пресс-формы для шин. Впервые за много десятилетий контроль центра не усилился, а ослаб.
НЕОБРАТИМЫЙ ПРОЦЕСС
В конце 2016 года Балларен с директором по производству и участниками команды МАРР посетили тестовые заводы, чтобы оценить результаты. При всей неравномерности достижений респонсабилизация не только повысила производительность хомбургского завода на 10%, но и позволила на треть увеличить штат, не нанимая новых менеджеров и специалистов. Ле-Пюи и Ольштын показали аналогичные улучшения — и вскоре к программе захотели присоединиться остальные предприятия.
Революция МАРР вышла за рамки производства. Масштабная реорганизация 2018 года (ее спланировали 70 кросс-функциональных команд при минимальном участии руководства) внесла вклад в децентрализацию процесса принятия решений. Сигналом к тому, что зоны ответственности сотрудников будут расширяться и дальше, послужило заявление Флорана Менего — он объявил, что самостоятельность станет важнейшим атрибутом Michelin. «Мы слишком масштабны и глобальны, — сказал Менего, — чтобы не пользоваться навыками каждого сотрудника».
В отличие от большинства навязываемых сверху инициатив, программа респонсабилизации со временем не сузила свои цели и не выхолостила средства. Ее задачей было наращивать сознательность, а не втискивать людей в искусственно созданные протоколы. Балларен и его команда понимали, что подлинные изменения рождаются из убеждения и упорства, а не из приказов и цифр. Они осознавали, что им не хватает опыта работы «на передовой», чтобы увидеть, что следует изменить в работе рядовых сотрудников. Поэтому они позволили пилотным бригадам пройти путь респонсабилизации и подробно описать все свои шаги.
ПЛЮСЫ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ
Что лишает работу привлекательности? Не в последнюю очередь — отсутствие возможности расти и вносить вклад в дело компании. Такие фирмы, как Michelin, демонстрируют, чего может добиться организация, верящая в потенциал сотрудника, готовая инвестировать в развитие его навыков и вознаграждать за труд. Чтобы тупиковые должности превращались в стартовые площадки для роста, не требуется ни новых законов, ни миллиардов долларов. Нужно лишь горячее желание создать компанию, раздувающую искру одаренности в каждом человеке.
Bibendum - самый известный шинный символ за всю историю
Начинать обсуждать символы шинной отрасли невозможно, если не сказать о самом главном, том, о котором знают даже дети.
Речь, конечно, идет о символе компании Michelin - Бибендуме.
Разумеется, чтобы понять историю создания символа компании, необходимо коротко раскрыть историю развития самой компании.
Основание компании
Вопреки всеобщему мнению компания "Мишлен" начинает свои истоки несколько раньше того, как управлять ей взялись знаменитые братья Мишлен.
Реальные истоки знаменитой компании берут свое начало в 1829 году, когда Эдуард Дюбре женится на Элизабет Пью Баркер, племяннице знаменитого ученого и химика Чарльза Макинтоша, который создал одноименный плащ из прорезиненной ткани, получивший в те годы невероятную популярность.
Пример плаща Макинтош
Элизабет впервые создала мячики из каучука для игры и стала заниматься их производством вручную. Эдуард разглядев в этом потенциал создал механизм по изготовлению этих мячиков и в 1863 году Эдуард Дюбре вместе с компаньёном Аристид Барбьер основали компанию, которая называлась «Барбьер Дюбре и КО.». Компания занималась изготовлением этих мячиков, а также приводных ремней для сельскохозяйственной техники и всевозможных шлангов.
Дела компании шли неважно, а после смены управляющих и ряда управленческих просчетов компания и вовсе стояла на грани разорения.
Свое великое начало компания получила, когда на спасение умирающего бизнеса «Барбьер Дюбре и КО.» в 1886 году приехал внук Аристида Барбьера - 33-летний инженер Андре Мишлен.
Андре был всесторонне развитым человеком, имел инженерное и техническое образование. Увидев текущее положение дел, он не только понял как спаси умирающий бизнес, но и понял насколько он может оказаться перспективным.
Спустя 3 года в 1889 году, после вывода компании из кризиса, он просит присоединиться к управлению своего младшего брата - Эдуарда Мишлен. Эдуард, в свою очередь, закрывает свою студию живописи в Париже и приезжает к брату в маленький городок - Клермон-Ферран. Братья основывают компанию «Michelin & Co.» и именно поэтому 1889 год официально считается годом основания компании.
Братья Мишлен
Все началось с велосипедной шины DUNLOP
Ключевым моментом, зародившим интерес братьев к шинам, стал заезд велосипедиста на фабрику в 1891 году, который просил отремонтировать поврежденную шину Dunlop. На ремонт шины ушло не меньше трёх часов, и после этого её еще нужно было приклеить к ободу, необходимо было высушить, на что ушла еще и вся ночь.
На утро шина была готова, но после того, как на ней проехали 100 метров, она опять вышла из строя. Такая сложность и фактическая неремонтопригодность шин вдохновляет братьев Мишлен на создание более совершенной шины, которую можно легко починить и также легко и быстро заменить. У Мишлен есть все необходимое для этого.
Уже в этом же году они регистрируют первые патенты и выставляют свою шину на велосипедный марафон Париж-Брест-Париж, протяженность которого составляет 1200 км. Победитель марафона Чарльз Терронт проезжает маршрут за 71 час 22 минуты на своем велосипеде и шинах Мишлен.
Чарльз Терронт со своим велосипедом оборудованным шинами Мишлен
Через год, в 1892, братья организовывают другую велогонку: Париж—Клермон-Ферран. При этом они специально рассыпают гвозди на дорогах, объясняя это тем, что замена колес не окажет существенного влияния на результат. Уже тогда стало очевидно, что братья всерьез взялись за гонку инноваций в шинной отрасли
Рождение символа компании
Первый плакат компании и иллюстрация того как Эдуард придумал Бибендума
Братья посещают "Универсальную колониальную выставку" в Лионе, где один из стендов был представлен в виде груды шин. Эдуард, будучи человеком творческим, легко представил "Шинного человека", и братья решили, что это будет прекрасным символом компании. По их заказу известный карикатурист Мариус Россиллон делает рекламный плакат с "Шинным человеком", который выпивает бокал с гвоздями и битым стеклом, произнося при этом тост древнеримского поэта Горация на латинском языке: «Nunc est bibendum» («Если пить — так сейчас!») в дальнейшем это определяет имя символа компании - Бибендум.
На первом плакате компании есть любопытная особенность. Не трудно заметить, что по бокам от Бибендума сидят два шинных человечка, которые сдуты от осколков стекла. Существует легенда о том, что это каррикатуры на двух ведущих производителей шин того времени Dunlop и Continental. По крайней мере сходство с Джоном Данлопом очевидно
Поразительное сходство карикатурного персонажа и Джона Данлопа
Любопытная особенность заключалась еще и в том, что изначально Мариус Россиллон делал этот плакат по заказу Мюнхенского пивоваренного завода. Но представители завода отказались от представленной работы. Тогда карикатурист решает заменить главного персонажа на "Человека из шин" и бокал пива на бокал с гвоздями и братьям Мишлен эта идея очень нравится.
Таким образом главный символ не только компании но и всей шинной отрасли обязан своим именем и появлением в целом череде удивительных совпадений.
Разумеется далее как компания так и Бибендум имеют интереснейшее развитие, но так как эта статья про "символ", то я сконцентрируюсь только на его истории.
Вредные привычки Бибендума
Курение и алкоголь были несменными атрибутами первых версий Бибендума. Кроме того, он считался дамским угодником.
Сейчас трудно представить себе символ компании с таким набором привычек, а на рубеже 19 и 20 веков это считалось нормой.
В общем он был скорее хулиганом, чем супергероем. Некоторые реальные костюмы на мой взгляд вообще были жутковаты...
Ростовые костюмы Бибендума...
В 1920-х годах над символом компании изрядно поработали. Бибендум избавился от вредных привычек, женился, и все чаще стал появляться бегущим и ездящим на велосипеде
Бибендум заводит семью)
За время своего существования, Бибендум значительно изменился.
Эволюция символа компании
Икона компании
С самого начала Бибендуму уделялось самое пристальное внимание. Со временем он превратился в самую настоящую икону как компании, так и невольно стал ассоциироваться со всей шинной индустрией.
Это можно было понять по тому, что любое значимое событие компании не могло обойтись без участия Бибендума. Отличным примером можно привести открытие первой штаб-квартиры компании в Великобритании под названием "Дом Мишлен"в 1911 году.
Само здание и внутренний интерьер были украшены витражами с Бибендумом. Весь декор сохранился до наших дней. Это место можно посетить и сегодня, так как оно практически полностью сохранилось.
"Дом Мишлен" расположен по адресу - Fulham road 81
Пример витражей "Дома Мишлен"
Главный вопрос: Шина чёрная, почему Бибендум белый?
В те далекие времена рецептура резиновой смеси была не так совершенна, как сегодня. В составе отсутствовал такой компонент, как технический углерод или как его еще называют - сажа. Таким образом шина не была черной, а скорее светло-коричневой. А характерный для Бибендума белый цвет был потому, что шины заворачивали в белую бумагу, которая защищала шины от губительного ультрафиолета. Сегодня эту функцию на себя полностью взяла сажа в составе резиновой смеси, одновременно окрасив шины в привычный для нас черный цвет.
У Бибендума была собака
Мало кто знает, но у Бибендума была собака по имени "Пузырёк" ("Bubbles"). Персонаж появился в паре рекламных роликов и больше не появлялся рядом со своим знаменитым хозяином
Бибендум со совоей собакой - Пурзырьком
Мебель "Бибендум"
Эйлин Грей на своём кресле "Бибендум"
Есть еще один интересный факт о бибендуме, который мало кто знает. В период 1917 по 1921 годы французский промдизайнер и архитектор Эйлин Грей разрабатывала дизайн интерьера для эпотажной Матье Леви, которая владела одним из самых модных женских бутиков того времени.
Ярким и основным элементом дизайна стало кресло "Бибендум". Оно резко отличалось от мебели того времени, представляющей из себя дерево с резьбой с золочеными элементами.
Кресло Бибендум было оригинальным, большим, очень комфортным и безумно дорогим. Высота кресла составляла 740 мм, а глубина 840 мм. Цена же за это чудо была высокой в то время, современные реплики стоят около 3000 долларов.
Мультфильм с Бибендумом в главной роли получил Оскара
В 2009 году вышел короткометражный фильм Логорама. (Logorama), который получил премию Оскара за номинацию в категории "Лучший анимационный короткометражный фильм".
Примечательно то, что Бибендум сыграл в этом мультфильме главную роль.
Кадры из фильма Логорама
Злой двойник "Stay Puft Marshmallow Man"
Зефирный человек Стэй Пафт
Stay Puft Marshmallow Man или проще говоря зефирный человек Стэй Пафт не имеет ничего общего с Бибендумом, хотя внешне сходство конечно есть.
Это один из злодеев фильма "Охотники за привидениями" и он представляет из себя озлобленный зефир Маршмелоу, а вовсе не шины)
Заключение
Тяжело переоценить гениальность самого известного символа шинной индустрии. Очевидно, что сегодня Бибендум является самым главным активом компании. Этот символ знают даже дети и очевидно, что узнаваемость марки сказывается на продажах самым лучшим образом.
Самая скандальная гонка в истории "Формулы-1"
Старт гонки: 3 команды, 6 пилотов...
- "Формула-1" уже не та!
Эту фразу можно часто услышать от поклонников "королевских гонок". Ведь раньше это было соревнованием не только пилотов и технических команд, но и шинных компаний. В Формуле было два поставщика шин: Michelin и Bridgestone, и по накалу страстей это соревнование не уступало самим гонкам.
В 2005 году на этапе кубка в Индианаполисе наступил переломный момент, после которого гонки Формулы-1 в корне изменились.
Что произошло?
Инцидент произошел с командой "Panasonic Toyota Racing" и началось все с Ральфа Шумахера, который попал в аварию из-за лопнувшей шины Michelin. К счастью, Ральф не пострадал.
Техническая команда Мишлен отреагировала незамедлительно и дала рекомендации командам увеличить давление в задних шинах до окончания сессии. Именно это послужило сильнейшим катализатором для слухов о том, не скрывают ли что-то шинники, если столь незамедлительно дали свои рекомендации.
В срочном порядке команда проводит замену пилота и назначает Рикардо Зонта, которого постигает такая-же участь: болид вылетает с трассы после повреждения шины.
Рикардо Зонта покидает болид после схода с трека
По иронии судьбы именно в том сезоне вступило в силу новое правило - не менять шины по ходу гонки. Поэтому живучесть одного комплекта была ключом к победе.
Мишлен привозит новую партию шин. Но, естественно, без каких-либо модификаций. Времени катастрофически не хватает, поэтому французские специалисты не берутся гарантировать то, что шины выдержат 10 кругов, не говоря уже о том, что новые правила не позволяют менять шины вовсе.
Особенности трассы "Индианаполис"
Инцидент с Ральфом произошел на 13 повороте . Как видно из схемы, приведенной ниже, это последний и самый быстрый поворот.
Схема трассы «Индианаполис Мотор Спидвей»
Этот поворот был оборудован "бэнкингом" и именно это послужило одним их разрушающих для шин фактором.
Бэнкинг – это наклоненный внутрь поворота участок трассы. Он предназначен для увеличения скорости в повороте. При этом при его прохождении сильно возрастает боковая нагрузка на шины.
13-й поворот был действительно роковым для шин и вот почему:
Между Гран-При 2004 и 2005 годов на трассе была произведена замена полотна с применением новой "алмазной" шлифовки, характерной особенностью которой являются небольшие рифленые линии, оставляемые в процессе работ. Именно эти борозды оказывали повышенную нагрузку на шины не вдоль, как это задумывается, а поперек. Симулятор такого не покажет...
Пример покрытия с алмазной шлифовкой
Получается, Мишлен не умеют просчитывать нагрузки?
Не совсем...
Разрушенная от перегрузок шина Мишлен
Дело в том, что после смены полотна на «Индианаполис Мотор Спидвей» Мишлен не проводил реальных заездов, опираясь только на свой предыдущий опыт и компьютерное моделирование. Стечение таких факторов, как новое покрытие и конфигурация трассы давали такое сочетание нагрузок на шину, что на финальном, 13-м повороте, шина могла не выдержать и выйти из строя.
Дело было именно в практических знаниях и именно этой трассы. Bridgestone же в свою очередь этими знаниями располагал, так как совместно со своим брендом Firestone испытывал трассу после её обновления.
Что было предложено?
Все понимали, что проблема скорее всего кроется именно в 13-м повороте, и чтобы решить эту проблему и снизить нагрузку на шины FIA (международная автомобильная федерация) предложили разрешить смену шин, но это предложение было не принято командами, так как даже если представить, что они физически потянули бы такое количество пит-стопов, то необходимым количеством шин никто не располагал.
Проезд через пит-лейн для намеренного замедления участников на шинах Michelin также было отвергнуто командами.
Команды же вышли с предложением поставить "шикану" на 13-м повороте, в таком случае все участники проходили бы его на низкой скорости.
Шикана - последовательность тесных извивающихся поворотов на дороге, используется для принудительного замедления автомобилей.
Против установки шиканы уже выступали представители FIA. По их мнению, это было небезопасное сооружение для самого быстрого поворота и кроме того несправедливо по отношению к командам на Bridgestone.
Последствия
Не было никаких официальных объявлений, поэтому люди пришли в ожидании гонки, но после прогревочного круга все болиды на МИШЛЕН уехали в боксы. Разразилась бурная волна негодования, ведь на трассе осталось всего 6 болидов...
Разочарованные болельщики были возмущены сложившейся ситуацией
Результаты гонки в Индианаполисе. Источник: Wikipedia
Надо отдать должное руководству Мишлен, которое приняло решение компенсировать стоимость 20 000 билетов для посетителей.
Уже в конце следующего сезона Мишлен покинул королевские гонки, а в 2011 году F1 приняли четкое решение придти к монобренду, закончив тем самым шинный войны.
В итоговом зачете первые два места в 2005 году достались пилотам на шинах Michelin, третье место занял Михаэль Шумахер который одержал победу в гонке Индианаполиса на шинах Bridgestone.
Слоганы производителей шин
Компании иногда сильно заморачиваются с этим делом. Вот вам это важно? Лично мне все равно, но иногда смешно почитать). Давайте посмотрим, что до нас хотят донести производители шин)
Nokian - «От знатоков севера» (это пишут и на летних каталогах 🥶 )
Nokian - «Безопасность – это святое. Кем бы Вы ни были» (мне нравится)
Continental - Шины, разработанные в Германии. (скучно, по-немецки сдержано🤭)
Goodyear - Потому, что не все шины одинаковы (спасибо КЭП, а вы к кому себя причислите😳)
Goodyear - Победители выбирают Goodyear (победители чего???)
Toyo - Душа Японии (а Йоко и Бридж это какая часть тела?🤔)
Кама - Тишина и комфорт (🤣)
Кама - Кажется, российские дороги становятся лучше (Это только кажется🤣))
Michelin - Движение к совершенству (Понятно. Без эмоций😐)
Pirelli - Мощность ничто без контроля (Круто сказано. Однозначно ТОП👍)
Cordiant – Врожденное сцепление с дорогой (Эксплуатация «лапы». В принципе правильно)
Viatti - Сила в надежности ✊
Bridgestone - Ваше путешествие, наша страсть (Тоже сильно сказано)
Как вам слоганы?