moskvich.consult

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

После двухчасового разговора я проникся большой симпатией к моим новым клиентам и не сомневался в правдивости приводимых ими цифр. Тем не менее было понятно, что к определению стоимости следует отнестись с особой тщательностью и осторожностью: срок существования предприятия был меньше года, бизнес не успел выйти на стабильные финансовые показатели и доказать способность к выживанию. Согласно исследованиям американских специалистов, рыночная устойчивость малой компании довольно низка в течение первого года жизни и становится максимальной только после пяти лет успешной работы. Поэтому я предложил клиентам не торопиться и выходить на рынок с предложением о продаже через два месяца. За это время будет проведён правовой аудит, экспресс-оценка активов и финансового состояния, разработана стратегия продажи и подготовлен инвестиционный меморандум. Отличные сентябрьские результаты должны подтвердиться данными октября и ноября. К тому же декабрь – «высокий» сезон продажи малых компаний: именно перед Новым годом растёт число обращений за покупкой бизнеса со стороны частных инвесторов, в основном высокооплачиваемых менеджеров крупных и средних компаний.

За то время, пока длилась предпродажная подготовка, компания показала довольно высокие финансовые результаты, позволяющие говорить о реальности запрашиваемой продавцами цены. Но они были ниже, чем в сентябре. Как выяснилось уже после завершения сделки, рекордные показатели были обусловлены тем, что один из ведущих игроков рынка замороженных полуфабрикатов из слоёного теста в сентябре не работал в течение двух недель в связи с поломкой автоматической линии. Этот факт лишний раз доказал, что существует неудовлетворённый спрос на производимую компанией продукцию и этот сегмент обладает хорошими перспективами для роста. Как показывает практика, зачастую на подготовку к продаже небольшой компании (особенно находящейся в стадии детства или ранней юности) уходит больше сил и времени и тратится гораздо больше нервов, чем при работе с крупными предприятиями и холдингами. Например, сбор документов для правового аудита длился более двух недель. Оказалось, что у клиентов нет копировальной машины, и в ответ на запрос я получил копии первой и последней страницы устава, сделанные на факсимильном аппарате… Бухгалтерский учёт был полностью отдан на откуп аудиторской компании, а управленческую отчётность пришлось создавать с нуля. Продавцам категорически не хватало времени и, что самое важное, знаний для постановки регулярного менеджмента и документооборота.

При оценке доходным подходом мною был выбран метод дисконтирования денежных потоков. Основную трудность вызвало составление прогноза денежного потока в связи с недостаточностью ретроспективной информации. Согласно статистической науке, более или менее точный тренд можно получить, имея информацию как минимум за тридцать предыдущих месяцев, то есть за два с половиной года. Пришлось прибегнуть к допущению, что бизнес будет расти с темпами, равными прогнозу роста сегмента рынка в целом: на первые два года – 20-25 %, далее – не менее 15% ежегодно. По прошествии времени могу сказать, что это был пессимистичный прогноз. Ставка дисконтирования, построенная кумулятивным методом и в полной мере учитывающая присущие компании риски (размер, молодость, непрозрачность, зависимость от первых лиц) составила почти 50%. В итоге стоимость компании составила 385 тысяч долларов. Если продажа состоится именно по этой цене, то с учётом гонорара бизнес-брокера продавцы достигнут заветного «предела мечтаний».

Пришло время задуматься над так называемым «портретом потенциального покупателя». Проанализировав мотивацию различных групп инвесторов к покупке «семейного» бизнеса, я пришёл к выводу, что институциональные инвесторы (инвестиционные компании и фонды) навряд ли заинтересуются компанией, требующей постоянного участия владельца в повседневном управлении бизнесом и имеющей низкую (по их меркам) капитализацию. Изучение конкурентной среды сформировало моё мнение о том, что компании, производящие аналогичную продукцию, способны без особого труда привлекать новых клиентов, и их интерес может ограничиться покупкой прав аренды и оборудования. Поэтому в качестве целевой аудитории был выбран инвестор частный: 1) предприниматель, диверсифицирующий бизнес; 2) менеджер, желающий проявить предпринимательские способности.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Освоение новой профессии давалось нелегко: первый успех пришёл только через десять месяцев. Зато четыре загубленных проекта убедили меня в правоте истины, что отрицательный опыт – это тоже опыт, и ещё какой. Поучительные истории о том, как не надо вести бизнес, пытаться продавать непродаваемое, искать «дураков с деньгами» и идти на поводу у клиентов дали мне обширный материал для публикаций и кейсов, изучаемых по программе МВА. Серьёзно скорректированы были «портрет потенциального клиента», алгоритм работы и договор на оказание услуг.

Весна 2003 года оказалась очень «урожайной» на клиентов: только за апрель мне удалось заключить 4 новых договора на оценку и продажу бизнеса. Согласно графику работ по этим проектам предпродажная подготовка должна была завершиться в середине мая – начале июня, что давало реальные шансы выйти на рынок с новыми предложениями за пару месяцев до сезонного спада инвестиционной активности. Завязнув с головой в сбор информации, аналитику, расчёты и написание экспертных заключений, я не заметил, как прошли праздники (приходилось работать и на майские каникулы). И как раз в это время судьба преподносит сюрприз: ко мне впервые обращаются за услугой по рекомендации! Приятно, но и ответственность возрастает вдвойне.

Готовясь к первой встрече с потенциальными клиентами, я и не предполагал, насколько бесценным будет приобретённый за годы работы с ними опыт. Моими собеседниками оказались двое энергичных молодых людей, Сергей и Михаил. Помня о том, что настоящий консультант работает не с объектами, а с клиентами, я старался в первую очередь понять причину, побудившую к выходу из бизнеса и глубину связанных с ней проблем. Честно говоря, истинные мотивы удалось понять через пару лет после первого знакомства, но об этом позже. Итак, двое молодых людей три года назад приехали покорять столицу.

Трудовой путь начинается с палатки по продаже изделий из слоёного теста (попросту слоек) на одном из вещевых рынков. Предпринимательский талант и здоровое упрямство делают своё дело: вскоре они уже владеют сетью из шести палаток. Затем Сергею (который играет роль ведущего в этой паре) приходит в голову идея открыть небольшой цех по производству замороженных изделий из слоёного теста (полуфабрикатов), чтобы реализовывать их через собственные точки, отказавшись от услуг стороннего поставщика. Практически все заработанные деньги уходят на то, чтобы арендовать и сертифицировать помещение, закупить минимальный набор необходимого оборудования, разработать рецептуры и запустить сайт. Через три месяца ребята продают сбытовую сеть, к тому времени состоявшую уже из восьми палаток и полностью погружаются в производство и оптовую реализацию продукции. Ещё через три месяца приходит решение продать построенный «на коленке» бизнес: идея реализована, а для дальнейшего развития предприятия и построения регулярного менеджмента не хватает опыта и знаний – пусть этим займётся кто-нибудь другой.

О том, что существуют специалисты, способные помочь в успешной продаже малого бизнеса, мои клиенты узнали от старой знакомой Ольги Петровны, которая, приехав из Украины, вместе с дочкой когда-то торговала одеждой на том же рынке. В ходе дальнейшей беседы выяснилось, что предприниматели твёрдо намерены получить за свой бизнес 350 тысяч долларов (в бизнес-брокерской науке это называется «предел мечтаний продавца»), однако сомневаются, что эта сумма адекватна текущей прибыли, которая на тот момент составляла около 15 тысяч долларов в месяц. Я им предложил на выбор два пути. Первый: провести экспресс-оценку и выставить объект по реальной цене, которая будет меньше ожидаемой как минимум в полтора раза. Второй: приложить усилия для увеличения прибыльности и выставлять компанию на продажу по желаемой цене при достижении устойчивого показателя доходности 23-25 тысяч долларов в месяц. Честно говоря, я надеялся, что будет выбран второй вариант: ещё один объект я не потяну чисто физически, да и до сезонного спада недалеко. Так и получилось – Сергей заверил, что требуемые показатели прибыльности будут достигнуты через три-четыре месяца. На том и расстались.

В течение лета я несколько раз звонил Сергею, чтобы узнать, как идут дела. Каждый раз я слышал бодрый рапорт о том, что бизнес растёт, приходят новые заказчики, и поставленная задача будет выполнена к сентябрю. И всё же смутные сомнения не покидали меня, ведь лето – не самый лучший сезон для их бизнеса, да и срок слишком оптимистичный. Каково же было моё удивление, когда в конце сентября раздался неожиданный звонок: «Алексей, мы едем к вам, у нас за этот месяц прибыль будет 30 тысяч долларов!».

Продолжение следует

Отрывок из"Записок бизнес-брокера

Несколько лет спустя я столкнулся с похожей ситуацией. Проблемы семейного бизнеса, достигшего почти миллиардного оборота, тоже могут быть описаны фразой "шерше ля фам". В подробности клиент меня не посвящал, но суть в том, что у одного из партнёров была половина бизнеса, а второй по каким-то причинам уступил 25% жене. Вроде бы паритет сохранился, но по ключевым моментам супруга отдаёт свой голос в пользу друга… И друг становится бывшим, и разногласия перерастают в проблемы. Дело в том, что предприниматели много лет отдали созданию бизнеса по производству смазочным материалов. В итоге довольно большой (10 000 кв. м) завод в Подмосковье, оснащённый по последнему слову техники, стал генерировать солидный доход. Самым успешным стал год, когда компания буквально "провернула" крупную сделку по поставке военному ведомству моторных и трансмиссионных масел за "откат". Борис (так звали моего клиента),был против откатов в принципе и воспротивился продолжению порочной практики. В ответ бывший друг стал немного "подгребать" денежные потоки под себя и завёл сомнительные с точки зрения партнёрского бизнеса связи в одной из крупных нефтяных компаний. И тогда Борис решил продать свою долю.

Клиент немного меня озадачил: поиск покупателя на долю он планировал провести без согласия партнёра, а потом поставить его перед фактом. "Когда покупатель будет найден, он вынужден будет отказаться от приоритетного права покупки моей доли, поскольку не имеет столько денег"– рассуждал Борис. Однако судьба распорядилась иначе. Оценив стоимость доли в несколько сот миллионов рублей, я столкнулся с таким понятием, как ограниченная ликвидность. Из четырёх групп потенциальных покупателей (стратегические, отраслевые, квалифицированные, финансовые) целевую аудиторию я видел в крупных игроках рынка добычи и переработки нефти. Как оказалось, практически весь "крупняк" либо не имел потребностей в дополнительных мощностях, либо уже строил их. Кроме того, терпеть рядом какого-то очкарика-Бориса никто не хотел. Та же проблема возникала, когда я предлагал завод лично вице-президентам крупных нефтяных компаний. Было несколько обращений от зарубежных инвесторов и богатых частных лиц. Но всё без толку.

Борис тоже не сидел сложа руки. По прошествии четырёх-пяти месяцев экспозиции он сообщил, что почти уговорил своего партнёра продать компанию целиком. "Поздно" – подумал я. Допущен фальстарт, и исправить ситуацию будет трудно. Прошло ещё несколько месяцев, и, как иногда бывает, судьба подарила шанс. Ко мне обратилось руководитель российского представительства американской химической компании, специализирующейся на разработке и производстве присадок и катализаторов для моторных масел. Причём он обратился за услугой по поиску химического производства, не зная, что в моём багаже было именно то, что нужно. Узнав об этом предложении, потенциальный покупатель даже обрадовался.

В конце первичного посещения и осмотра завода Александр – так звали мою последнюю надежду – завёл обстоятельный разговор с Борисом (его партнёр не удосужился присутствовать). "Мы пришли на российский рынок год назад, наметили около 100 объектов, интересных для инвестирования, и всем разослали предложение по почте. Вам тоже посылали, я проверял" – сказал Александр. Немного смутившись, Борис ответил что-то вроде "Наверное, секретарь выбросила его в корзину, не читая. Мало ли что приходит". К сожалению, такое отношение секретарей и не только стало у нас нормой деловой жизни.

После этого начали происходить странные вещи. Вместо того, чтобы подготовить свежие данные по запросу Александра, мой клиент пропал на два месяца, потом очень неохотно шёл на контакт. Головной офис покупателя в Детройте почти три месяца рассматривал финансовые данные и наконец сделал официальное предложение о покупке. Их устроила цена, равная 8 годовым значениям EBITDA, или почти 30 млн. долларов. Причём инвестор покупал бизнес целиком и сохранял бренд. Борис воспринял известие без особой радости и пообещал обсудить этот вопрос с партнёром. Месяц ушёл на то, чтобы вытащить продавца на встречу с покупателем для обсуждения предварительного договора. Борис выглядел не совсем бодро .Оказалось, что партнёр за его спиной договорился о продаже с уже упоминавшейся нефтяной компаний. Причём продавался только имущественный комплекс, без сохранения бренда и за меньшие деньги. Хоть я и знал, что разговоры о таком варианте продажи велись давно, моему разочарованию не было предела.

Компания перешла в состав активов нефтяного холдинга. С Борисом мне довелось пообщаться через несколько лет. Подробности той сделки на разглашаются, но по его раздражённому тону понятно, что партнёр всё-таки его "кинул", заплатив значительно меньше положенной половины. А может, и вовсе был рейдерский захват.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Как известно, основным источником финансирования малого бизнеса на начальном этапе служат вовсе на банки, а участники так называемой "группы 3Д" – друзья, домашние и дураки. Неудивительно, что и среди учредителей "семейных" компаний числятся не только близкие родственники, но и бывшие коллеги, сослуживцы и однокурсники. Причём далеко не всегда они занимают руководящие должности или принимают активное участие в бизнесе. Наиболее распространённая, но и потенциально взрывоопасная ситуация, когда два партнёра участвуют в капитале компании поровну. В жизни мало чего может случится, и бизнес попадёт в патовую ситуацию.

В первой половине нулевых годов именно мебельная промышленность выступила флагманом роста и за несколько лет практически вытеснила зарубежных производителей в нижнем и среднем ценовых сегментах. Мой очередной клиент принял в этом непосредственное участие. С помощью равноправного партнёра и административного ресурса было создано современное производство кухонь среднего ценового сегмента, которое успешно развивалось. В отличие от бизнеса, личные отношения товарищей не прошли испытания временем. Подробности случившегося мне неизвестны, но с некоторого времени партнёры перестали общаться даже по вопросам ведения бизнеса. Дошло до того, что сгорел ангар на одном из рынков, где размещался выставочный зал. Для смягчения ситуации каждый из них выделил 2% из своей пятидесятипроцентной доли немолодой суровой даме по имени Валентина Николаевна, директору одного из магазинов, торгующей продукцией компании. Теперь, чтобы "продавить" нужное решение, нужно было склонить эту суровую даму на свою сторону.

Валентина Николаевна и обратилась ко мне за помощью. Дело в том, что один из партнёров предложил продать свою долю третьему лицу, и таким образом разрешить конфликт. У неё была доверенность на представление интересов этого партнёра, который не принимал участия в деятельности компании. Второй участник по имени Анатолий вынужден был согласиться. Как я понял, Валентина Николаевна уже была завербована желающим продать долю партнёром. Анатолий находился в немного дурацком положении: дело шло неплохо, другая сторона не была заинтересована в том, чтобы вставлять палки в колёса, иначе не получишь достойную цену. С другой стороны, хочется, чтобы заклятый друг не получил ничего. Да и где гарантия, что с покупателем доли сложатся нормальные отношения. Существовала опасность того, что Анатолий начнёт утаивать часть выручки, занижать прибыль и выводить деньги. Но суровая дама не позволяла этого делать, взяв учёт и контроль в свои руки. Невольно и я оказался на её стороне как лицо, заинтересованное в получении реальной информации для оценки стоимости доли. Дело продвигалось споро: Валентина Николаевна проштудировала учебник по оценке бизнеса и "проела" мне все мозги, выжимая максимально возможную сумму.

Справедливости ради надо заметить, что с самого начала я не верил в успех сделки: внутренние проблемы от потенциального покупателя не утаишь. А если потом бизнес развалится, легко превратиться в виновника всех бед. Поэтому всем обратившимся я рассказывал о сложных взаимоотношениях между партнёрами. Но это не останавливало привыкших к риску предпринимателей – соблазн стать владельцем доли в успешном и перспективном бизнеса был велик. Самым рисковым оказался молодой человек по имени Пётр, имевший серьёзные амбиции, но не имевший достаточно средств для покупки доли. С энтузиазмом он принялся за согласование предварительного договора. Как и следовало ожидать, Валентина Николаевна и здесь приложила немало усилий, чтобы выторговать выгодные условия для своего доверителя. На просьбу Петра организовать встречу с участием всех учредителей компании она нервно ответила: "Вы что, хотите устроить мордобой в переговорной?"

Отступление: в другой сделке, состоявшейся двумя годами позже, мне удалось предотвратить начавшийся было с кидания тяжеленного степлера мордобой. Об этом обязательно расскажу.

На душе у меня было неспокойно: ситуация изначально была довольно хрупкой. Дело в том, что большую часть необходимых средств Анатолий планировал взять у подруги, с которой недавно познакомился на горнолыжном курорте. Взамен ей было обещана доля в бизнесе. Риск возникновения очередной неприятной ситуации или вообще развала бизнеса был велик, и я принял решение никоим образом не способствовать принятию Петром окончательного решения после процедуры проверки. Пусть сам всё взвесит и обдумает, и сам потом отвечает. К счастью, подошло время отпуска. Отбывая в тёплые края, я передал проект на попечительство юриста нашей компании. Сделка состоялась. Отследить дальнейшие взаимоотношения между новыми партнёрами не удалось. С бизнесом всё в порядке – живёт и здравствует. Наверное, я перестраховался.

Отступление: тогдашнее законодательство никак не регулировало ситуацию "50/50", предлагая предпринимателям самим решать, кто из них круче. С недавних пор стараниями руководителей акселератора ФРИИ действуют новые положения в законодательстве, значительно облегчившие проведение сделок покупки бизнеса и инвестирования в стартапы. В частности, у компании может быть два и более директоров, а реальное распределение долей и голосов прописывается в корпоративном договоре, имеющем приоритет над уставом.

Окончание следует

Во второй половине января никто из них не вышел на связь. Сам я не стал звонить, опасаясь получения отрицательных эмоций. В моём опыте были случаи, когда потенциальный покупатель под влиянием полученного впечатления от вида того, как слаженно работает бизнес, начинает давать обещания прямо завтра внести задаток, а на следующий день, испытывая неловкость, не берёт трубку. У некоторых даже возникает защитная реакция в виде желания обвинить бизнес-брокера в том, что ему пытались впарить протухший объект. Иногда так поступают, не найдя денег на покупку.

Новых интересантов не было и на горизонте. Однако в начале февраля неожиданно позвонил Николай, предложив дату подписания соглашения о намерениях и внесения задатка на 19 февраля.

– Почему именно 19 февраля, Николай? Это суббота. У меня накануне мастер-класс в Тюмени, и я прилечу только в субботу утром

– Алексей, мы так решили. Приедешь (а мы уже на "ты"?) небритый из аэропорта, мы тебя покормим и не выйдем из переговорной, пока не согласуем всё вплоть до запятой

– Хорошо, но вы даже не видели чернового варианта соглашения

– Пришли на электронную почту.

Ребята оказались хорошими психологами. Оказавшись 19 февраля в полном составе в переговорной, они мягко давили на Оксану, доказывая, что лучшего варианта для неё не существует и добились снижения цены на 15%. До конца "продавить" мою клиентку я не позволил, выторговав значительные уступки по условиям сделки. И даже в таком виде условия приводили моих клиентов в смятение. По порядку:

- начало проверки бизнеса (due diligence) – с 1 марта, продолжительность – до 30 июня, то есть четыре месяца;

- за этот период компания должна заработать не менее 80 тыс. долларов чистой прибыли, иначе сделка не состоится. Оговорюсь сразу: у копании по итогам прошлого года среднемесячная прибыль была около 22 тыс. долларов. Но ведь не сезон! Кто будет копать ямы и ставить ворота в мёрзлый грунт.

-  покупателям не нравится алгоритм, по которому рассчитывается чистая прибыль. За оставшееся до 1 марта время надо его переписать в пользу покупателей и утвердить;

- задаток составляет 10% от суммы сделки и будет лежать в ячейке. Поскольку эти деньги заморожены, а покупатели как бы уже работают в компании, то продавец начисляет им 10% от текущей прибыли ежемесячно Круто!  Удалось выторговать условие, что при отказе от сделки без уважительных причин покупатели возвращают полученные суммы;

-  Оксана с 1 июля продолжает исполнение обязанностей генерального директора за 5 тыс. долларов в месяц до 31 декабря включительно.

Март выдался суровым, с двадцатиградусными морозами до конца месяца. Но, о чудо! – прибыль составила 18 тыс.долларов по "правильной" оценке. Дальше – больше – апрель пройден с результатом в 22 тыс. долларов. Половину вроде бы сделали, и на майские праздники можно расслабиться. 21 мая неожиданно звонит Николай с безапелляционно заявляет: "Всё, мы заканчиваем это дело." Внутри меня похолодело: срыв сделки. Вот так подарочек на день рождения. Оказалось, что покупатели заканчивают проверку и приступают к сделке. Отлегло.

Для того, чтобы не породить разброд и шатания в коллективе, ещё в марте было проведено собрание управленческого персонала компании на котором была озвучена согласованная легенда: Старые владельцы продают 50% инвесторам, а вырученные деньги пойдут на развитие компании. "Смена караула" прошла практически безболезненно. Особо приближённые сотрудники по-прежнему считали Оксану совладельцем и раскрывали ей некие (подслушанные?) секреты новых хозяев. Оказалось, что ребята вовремя просекли, что по итогам мая прибыль может составить 50 тыс. долларов, а в следующем месяце – и того больше и решили получать весь доход сейчас, а не 10% до конца июня.  Потом эти добрые люди рассказывали о неправильных, по их мнению, ,управленческих решениях и поведении в отношении персонала компании. Но это не помешало новым владельцам сохранить бизнес ещё на долгое время.

Оставался один вопрос: а почему именно 19 февраля? А просто Николай прочитал в астрологическом прогнозе "Коммерсанта", что это будет лучший день в году для заключения крупных сделок.

Что касается меня, то материал по этой сделке лёг в основу магистерской диссертации. Успешно защитившись, я стал обладателем диплома о втором высшем образовании по специальности "управленческое консультирование". Что касается идеальной пары, то они подписали по моему настоянию обязательство об отказе от конкуренции на два года. А через два с половиной года создали компанию в этом же рыночном сегменте.

Навстречу дню защитника Отечества

В начале 80-х годов я учился в прославленном Московском ВОКУ им. Верховного Совета РСФСР.  Как водится, в курсантской среде из уст в уста передавались байки и легенды, бережно хранимые и дополняемые "правдивыми" подробностями. Одним из героев этих баек был полковник Звездов, служивший в своё время заместителем начальника училища. Прославившись недалёким умом, непомерной строгостью к курсантам и фанатичной приверженностью к палочной дисциплине, полковник стал героем анекдотов, почти Штирлицем. К примеру: на территории училища был офицерский клуб, который могли посещать не только офицеры, жившие в военном городке неподалёку, но и члены их семей. Ходила байка, как полковник Звездов, собравшись с супругой в кино, проходил из городка через КПП.: "Дежурный, я полковник Звездов (по уставу дежурный мог не спрашивать пропуск у офицера, которого знал в лицо).А у это б..ди проверьте пропуск".

Но особую страсть полковник питал к забору, отделявшему территорию от военного городка. Дело в том, что дети многих офицеров были кремлёвскими курсантами (ходила даже шутка о том, что проходной балл в училище - полковник) и не отказывали себе в соблазне поужинать дома. Особо любвеобильные бегали на свидания, а настоящие будущие офицеры - в пивную в Кузьминки. Полковник Звездов любил вечерами сидеть в засаде у натоптанной тропы, ведущей к месту, где удобнее всего перелезать через забор. Однажды ему здорово повезло: он узнал курсанта в лицо и погнался на ним с криком "Стой". Победила молодость, а погоня полковника закончилась тем, что он зацепился хлястиком шинели за арматурный прут на заборе.

Слух об этом моментально разнёсся по училищу. Кое-как освободившись, незадачливый полковник добежал до КПП и, накричав на дежурного, приказал срочно объявить построение N-ской роты, чтобы уличить беглеца в отсутствии в строю. "А кто вы, собственно такой?" -спросил курсант (в училище было много старших преподавателей в чине полковника). - "Я - полковник Звездов". На что курсант с кривой ухмылочкой ответил: "Не может быть! Полковник Звездов висит на заборе!".

В то время, когда я отчаялся найти покупателей на кондитерское производство, принадлежавшее замечательной семейной паре, судьба свела меня с другой парой – Оксаной и Дмитрием. История представляется не менее увлекательной , а супруги – словно списанные из учебника по психологии бизнеса.

Дмитрий – прирождённый предприниматель, подверженный такому редкому синдрому, как "предпринимательский психоз". Какие только бизнесы он не создавал, пробовал себя в разных сферах – и везде преуспевал. Однажды при установке в здании Совета Федерации витринного пластикового окна (16 м длиной) поздним пятничным вечером случилась беда: одно неловкое движение отвёрткой в нижнем углу привело в тому, что огромное стекло разнеслось на куски. Провал заказа, конец репутации или новый вызов? К утру окно было на месте, ведь вся жизнь предпринимателя состоит из таких вызовов. Будучи творцом по духу, Дмитрий, наладив дело, уже имел планы по организации чего-то нового. Рутинное повседневное руководство текущим бизнесом ему претило – для этого была Оксана, прирождённый управленец. У неё получалось буквально всё.

И сейчас, когда у этой пары была налаженный бизнес по производству жалюзи, рольставней и раздвижных ворот, Оксана руководила не только московским офисом, но и не отапливаемым ангаром в Подмосковье, где 60 мужиков резали, варили, собирали и поставляли клиентам продукцию компании. Для производственников у неё всегда находились нужные, иногда не совсем приличные слова, для офисных работников – кнут в виде записи телефонных разговоров (опять борьба с неучтёнными заказами) и пряник в виде повышения по службе. Дмитрий почти полностью был погружён в новый проект и даже снял большое офисное помещение этажом выше Оксаниной епархии. Используя связи в префектуре, он получил право на установку рекламных щитов на входе в каждый подъезд жилых домов и эксклюзивное право размещать на них коммерческую рекламу. Оксана несколько устала от вечной занятости и эмоциональной напряжённости. Хотелось подольше быть с готовящимся в первый класс сыном, забирать его из школы, делать уроки и просто побыть мамой. Продажа бизнеса была для этой пары лучшим решением проблемы.

Не буду идеализировать ситуацию: не всё гладко оказалось с управленческим учётом, который Дмитрий взял на себя. Из-за постоянных сбоев и нестыковок переработанной под себя "на сырую" программы 1:С (по версии клиента) и какими-то внутренними причинами (моя версия) сбор финансовой информации для оценки занял пять месяцев, и компания была готова к выставлению на продажу уже глубокой осенью. Но это ещё не рекорд. Один из следующих клиентов, довольно странный приверженец сайентологии, готовил данные в течение восьми месяцев.

Поскольку рынок жалюзи находился в предсмертном состоянии, а все возможные объекты на установку рольставней, в том числе противопожарных (банки, офисы, торговые центры и рынки) были окучены компанией Дмитрия и Оксаны, основным направлением оставалось производство и монтаж автоматических ворот. Ворота различных типов предназначались для загородных домов, коттеджей, гаражей и въездов на территорию. Пик сезона на установку ворот наступал после того, как начатое в апреле строительство доходило до нужной стадии, а именно с августа по ноябрь. Ближе к зиме показать всю суету и красоту потенциальному покупателю было затруднительно.

Потенциальные покупатели нашлись не то чтобы сразу. но довольно быстро – к середине декабря. Ими оказались два взрослых мужика с немалым опытом ведения бизнеса. Будучи миноритарными акционерами крупного завода по производству торгового оборудования из дерева (полок, стеллажей, витрин, прилавков и т.п.), они вовремя сообразили, что на смену дереву идёт алюминий, пластик и стекло, а их основные клиенты – мелкие магазины вымирают под напором сетей. Друзья быстро продали свою долю и так же быстро купили автосервис. Поняв, что здорово вляпались в полукриминальный, непрозрачный и рискованный бизнес, они вышли из него со значительными потерями. Теперь, наученные опытом, стали искать опытных бизнес-брокеров. Из предложенных нашей компанией объектов больше всего им понравился мой. А ещё больше, как я полагаю, им понравилась Оксана.

Предварительное ознакомление с бизнесом и его финансовыми показателями вполне удовлетворило потенциальных покупателей. Один из них, Николай, сообщил, что они готовы обсуждать предварительный договор, но просят перенести начало процедуры на вторую половину января, поскольку улетают на новогодние каникулы за рубеж. Кстати, распространённая практика: человеку свойственно мечтать о начале новой жизни в новом году, и отдыхать лучше с этим ощущением. А потом, когда пройдёт похмелье, можно и передумать.

Окончание следует