moskvich.consult

Можно ли продать компанию, бизнес которой полностью завязан на владельца. Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера".

В ту замечательную пору, когда я обретал опыт хождение по граблям, разбросанным предшественниками, самой горячей темой в бизнес-брокеридже была продажа салонов красоты. Салоны множились в геометрической прогрессии. По неподтверждённым данным, их число в Москве приближалось к пяти тысячам. Существовало устойчивое мнение, что иметь собственный салон – это круто и выгодно. С течением времени термин "выгодно" потерял актуальность, и стало просто круто приглашать подруг в салон, подаренный отцом, мужем или другом Мужья, в свою очередь, охотно инвестировали средства в то, чтобы супруга не сидела дома, а была занята делом и заработала себе хотя бы на косметику.

Осенью весь личный состав компании был вовлечён в общее дело: в свободное время требовалось складывать втрое, сгибать и засовывать письма в конверты "с окошечком", а потом языком наклеивать марки – самоклеек тогда ещё не было. Письма содержали стандартное обращение к владельцам салонов красоты с призывом выходить из бизнеса с помощью наших специалистов. Таким образом продвигалась идея, что бизнес можно продать. Посмотрев на коллег, продававших салоны, я ужаснулся рутинности процедуры и решил, что никогда этим заниматься не буду. То же касалось мелких кафе, химчисток, магазинов, одиночных салонов связи (кто помнит, были и такие), турагентств и прочего микробизнеса. Моя цель – потренироваться на небольших производствах, чтобы потом было что предложить владельцам среднего производственного бизнеса.

В октябре в нашу компанию обратилась молодая предпринимательница Ольга, владевшая на равных с партнёром (финансовым инвестором) небольшим салоном по пошиву штор, имевшим всего 8 рабочих мест. Никто из моих коллег почему-то не изъявил желание помочь, и я решил рискнуть. К тому времени в среде бизнес-брокеров бытовало мнение, что продать микробизнес, прочно завязанный на первое лицо, практически невозможно. В этом был уверен и мой шеф. Почувствовав вызов, в запале я вызвался доказать обратное за бутылку Hennessy.

Ольга, дизайнер по образованию, начинала карьеру в крутом салоне штор в Столешниковом переулке. Изучив внутреннюю кухню и способы работы "мимо кассы", она решила, что в собственном бизнесе наёмным сотрудникам обманывать себя не даст. С помощью партнёра, чиновника московского правительства, было арендовано небольшое помещение по льготной ставке рядом с метро. В помещении усилиями Ольги был сделан стильный дизайн интерьера. За год с небольшим предпринимательница решила большинство своих материальных проблем, но работать приходилось в отрыве от семьи – подрастающая дочь жила с бабушкой в Дубне. Приходилось работать и по субботам, а шпульки от швейных машин забирать на воскресенье с собой, чтобы ушлые сотрудницы не выполняли "левые" заказы. Как потом оказалось, они всё равно брали неучтённые заказы, но отшивали через знакомых в других салонах. Как раз подходило к концу строительство дома, в котором Ольга купила квартиру на условиях долевого участия, и после выхода из бизнеса можно было заняться дизайном не дому.

Согласно моей оценке, компании стоила 44 тыс. долларов (Ольгу устроила бы сумма и в 40 тыс. долларов) Было рекомендовано выставить её на продажу по цене 50 тыс. долларов. Таким образом в цену закладывалась возможная скидка по результатам торга. Первые два месяца экспозиции показали, что реальная цена, воспринимаемая рынком – годовая прибыль. Потенциальные покупатели, обратившиеся в компанию и получившие меморандум (16 чел), не проявляли заинтересованности посмотреть салон и встретиться с хозяйкой. Обратная связь была очень слабой, однако можно было сделать некоторые выводы: 1) завышена цена; 2) бизнес сильно завязан на первом лице; 3) конкуренты вряд ли его купят целиком, т к. их интересуют только права аренды, проходное место и клиентская база.

Ольга, раздосадованная таким положение дел, настояла на снижении цены до 35 тыс. долларов. После "мозгового штурма" с участием коллег была изменена тактика поиска покупателя – основной упор решено было делать на деловых женщин или семейные пары, где в роли инвестора выступает муж. Схожий контингент обращается к другим брокерам по вопросам покупки салонов красоты, туристических компаний и небольших бутиков. Дело пошло, было проведено 6 показов, а покупателем выступила cупруга одного из предпринимателей по имени Валентина. Как раз из намеченной нами целевой группы. Правда, сделка затянулась: пришлось ждать продления договора аренды и устранения других замечаний покупателя, в основном по юридической части. Для минимизации предпринимательского риска Ольга сопровождала ведение бизнеса в качестве консультанта ещё 3 месяца после смены владельца.

Все довольны, но не обошлось без казусов. Партнёр Ольги, не видя меня ни разу, был категорически против того, чтобы задаток был передан на хранение в ячейку бизнес-брокера. Это сейчас вместо задатка можно брать обеспечительный платёж и хранить его у нотариуса, а предварительный договор (term sheet) имеет юридическую силу. А тогда инвестор опасался, что я эти деньги могу просто-напросто пропить. Пришлось устраивать отдельную встречу. Неприятный тип, однако nothing personal, just business.

Таким образом был нанесён удар по одному из стереотипов, распространённых в бизнес-сообществе.

Продолжение следует

Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Следующая бизнес-стори вовсе не о продаже конефермы или ветклиники. И даже не пересказ знаменитого спектакля. Хочется поведать о том, как общение с бизнесменами из Великобритании помогло по-новому взглянуть на мотивацию к занятию предпринимательской деятельностью и принципы ведения бизнеса.

Итак, группа английских предпринимателей, видя перспективы российского рынка и развития интернет-технологий, решила создать в нашей стране крупную сеть модных тогда интернет-кафе. В феврале 2001 г. ими было открыто первое заведение TimeOnline в самом престижном и проходном месте столицы – торговом центре "Охотный ряд". Высокий старт свидетельствовал об амбициозности проекта: интернет-кафе оказалось самым крупным в Европе как по площади (500 кв. м), так и по количеству оборудованных мест (200 компьютеров). От владельцев торгового центра была получена скидка на аренду как для якорного арендатора, от компании Самсунг – компьютеры в безвозмездное пользование и рекламная поддержка, от японских производителей мебели – сварная металлическая конструкция на 200 стульев с неограниченным сроком эксплуатации. Замечу, что это неограниченный срок не вписывался в российское законодательство, и пришлось установить амортизацию для бухучёта сроком 100 (!) лет.

Руководителя проекта нашли в Саратовской области. Молодой англичанин по имени Гай Имз за несколько лет работы маркетологом в совершенстве овладел языком и настолько погрузился в российские реалии, что женился на местной жительнице и завёл ребёнка. Владельцы бизнеса дали Гаю пятипроцентную долю и перевели в Москву. За два года удалось сделать проект культовым для московской молодёжи, но никак не прибыльным. С ростом конкуренции заполняемость интернет-кафе снизилась до 70%. Из первой беседы с Гаем выяснилось, что выделенные на раскрутку деньги закончились. Дальнейшее развитие, в том числе и в регионах, планировалось за счёт собственной прибыли. Попытки привлечь 2 млн. долларов от сторонних инвесторов не удались, и было принято решение о продаже. Причём желаемая цена не покрывала даже половины вложенных в проект средств.

Всевозможные консультанты советовали Гаю приблизиться к российским реалиям п поделить компанию на четыре микробизнеса с использованием недавно введённой упрощённой системы налогообложения: 1) оказание услуги доступа в интернет; 2) собственно кафе, т.е. услуга общепита; 3) копи-центр; 4) услуга обучения пользованию интернетом (была и такая). Кроме того, можно отказаться от большого офиса в центре города, перевести управленческий персонал непосредственно в интерне-кафе и сократить зарплаты до российского уровня. Эти простые меры могли бы увеличить доходность до 20-25 тыс. долларов в месяц. Однако мажоритарный акционер наотрез отказался от этих мер, посчитав предложенную оптимизацию налогообложения незаконной, а прочие меры – недостойными джентльмена.

Прилетевший для переговоров владелец по имени Джон по-своему поразил меня: богатый британец был одет не в английский костюм или твидовый пиджак, а в джинсы и белую рубашку. Приглядевшись повнимательней, я оценил нарочитую неброскость одежды, скрывавшую дорогие бренды. Джон гордился разве что английскими ботинками: развалившись в кресле, периодически закидывал ногу на ногу (позже подобную манеру одеваться переняли и российские бизнесмены). Из беседы выяснилось, что купля-продажа бизнеса в Англии – привычное дело, но он абсолютно не верит, что в России найдутся покупатели. Мой шеф, азартный по натуре человек, предложил вместо договора заключить пари, что и было сделано в письменном виде.

Поток обращений от потенциальных покупателей пошёл после того, как на первой полосе газеты "Ведомости" появилась заметка "Интернет-кафе TimeOnline выставлено на продажу" с моими комментариями по этому поводу. Отдельная благодарность за это замечательному специалисту по PR нашей компании. Объект был куплен предпринимателями из подмосковного Реутова. Они тоже планировали строить сеть интернет-кафе, но не в регионах, а в спальных районах Москвы. Кое-что им удалось, но время расставило всё по своим местам. И где сейчас те многочисленные интернет-кафе, плодившиеся до конца нулевых годов?

Из этой истории я вынес очень важный урок. На мой недоумённый вопрос, почему такой перспективный бизнес продаётся за полцены, Джон философски заметил: "Родную лошадь проще пристрелить, чем смотреть, как она мучается". Проще говоря, бизнесовый подход требует не эмоций, а здравого смысла. Надо фиксировать убытки, забирать хоть какие-нибудь деньги и вкладывать в другие проекты. Тем более что у Джона большие возможности для инвестирования в нефтяную отрасль – вот-вот ожидается скачок цен на "чёрное золото".

К сожалению, дальнейший опыт работы показал, что среди российских предпринимателей преобладают "мучители лошадей", и искусством вовремя выходить из бизнеса владеют совсем немногие.

ОЧЕРЕДНОЙ ОТРЫВОК ИЗ "зАПИСОК БИЗНЕС-БРОКЕРА"

Зима и весна были насыщены событиями. Закончилась нервотрёпка с интернет-провайдером, обогатившая меня бесценным опытом неверного подхода к ситуации, когда руководитель компании дурачит старшего партнёра, считающегося его другом, но не принимающего участие в бизнесе. А заодно по привычке разводит и потенциального покупателя, и брокера.

Павел (так звали молодого человека, бывшего топ-менеджера крупной дистрибьюторской компании), раздосадованный второй неудачной попыткой купить для себя доходный бизнес, уже был готов вложить занятые у брата средства в покупку салона красоты для жены. Еле уговорил его от такого опрометчивого решения и пообещал что-нибудь придумать. Долго думать не пришлось – как раз вовремя объявился владелец производства сухариков и семечек "Прикольные", просто умолявший моего шефа взять объект на продажу. Георгий производил положительное впечатление: окончил философский факультет МГУ, имел чёрное кашемировое пальто, чёрный "Лексус" и считал себя автором самой идеи производить и фасовать сухарики из ржаного хлеба. А вот сам объект продажи мне изначально показался подозрительным.

Под производство было арендовано помещение в промзоне одного из городов ближайшего Подмосковья. Имелось простенькое оборудование по нарезка, сушке и фасовке сухариков, обжарке семечек и даже небольшой запас сырья. Чего я не увидел - готовой продукции и самого процесса её изготовления. Георгий объяснил, что товар вывозится в шесть-семь утра, чтобы не попасть в пробки (кто поедет проверять в такую рань), а небольшая загрузка связана с профилактическими работами накануне большого заказа: вот-вот должны подвезти на обжарку 60 тонн семечек. В офисе, на рабочем месте руководителя, не оказалось компьютера, зато был слой пыли и огромное знамя в углу кабинета.

На мои запросы финансовой информации я так и не получил внятных ответов, зато многое узнал о замечательных перспективах, 100500 тоннах семечек "в пути" и прекрасном ролике, снятом для показа на новом молодёжном канале СТС. Дела в бизнесе идут отлично, но данные имеются только у исполнительного директора и засекречены. Якобы тот не хочет выдавать свои каналы поставок и сбыта. Павел не так был подвержен сомнениям и готов бы купить компанию, если будет реальное подтверждение наполеоновских планов. Георгий в свою очередь обещал, что исполнительный директор даст всю информацию после внесения задатка .И я задумал нехитрую комбинацию: зайти в бизнес и устроить продавцу "момент истины".

Некоторое время ушло на то, чтобы уговорить Павла заплатить немалую сумму (15% от цены бизнеса) в виде задатка под моё личное поручительство возврата в случае срыва сделки. Было согласовано трёхстороннее соглашение о намерениях, по которому задаток хранится в ячейке бизнес-брокера и возвращается в случае несоответствия бизнеса заявленным параметрам в одинарном размере, несмотря на установленный законом двойную величину. Результатом момента истины" стал срыв сделки. Секретная информация оказалась блефом. Объём несоответствия был так велик, что гнев моего шефа превзошёл все разумные пределы. В комментариях, данных мною для журнала "Секрет фирмы", по его настоянию было указано реальное название бренда и фамилия Георгия, что, в общем-то, не принято в среде бизнес-брокеров.

По законам жанра Павлу должно было наконец-то повезти. И такой случай буквально "подвернулся" через неделю после конфуза с сухариками. Ко мне обратилась предприниматель Ольга Петровна, владевшая небольшим производством тортов. Она, будучи уроженкой Западной Украины, несколько лет вместе с дочерью торговала на Черкизовском рынке. Заработав небольшую сумму и заняв ещё 30 тыс.долларов, эта уже немолодая женщина пошла на решительный поступок и организовала цех по производству тортов. За восемь месяцев доходность выросла настолько, что позволила полностью погасить долг и расширить ассортимент, добавив пирожки и салаты. Случилась беда: тяжело заболела мать, и Ольга Петровна была вынуждена вернуться домой, чтобы ухаживать за ней.

И тут Павел вдруг вспомнил, что основная его специальность по диплому, полученному в РЭА им. Плеханова – "экономика и организация пищевого производства". Экспресс-оценка бизнеса показала, что запрашиваемая продавцом цена в два раза меньше рыночной. Ольга Петровна всё же настаивала на своей, заниженной цене, лишь бы побыстрее был найден покупатель. А искать его долго не пришлось: Павел был наготове. Сделка состоялась через 13 рабочих дней после обращения продавца к бизнес-брокеру. Этот рекорд не побит до сих пор. Замечу, что покупатель не стал заморачиваться проверкой финансовых результатов, ограничившись юридической экспертизой и недельным наблюдением за тем, как и в каких количествах производится и развозится по магазинам продукция.

Основной аргумент в пользу того, что бизнес действительно доходный, появился тоже довольно случайно. На первый осмотр объекта мы собрались в офисе нашей компании. Ольга Петровна сказала: "Я поеду на своей машине, а вы – вслед за мной. " Увидев, как продавец садится в новенький Фольксваген, купленный в автосалоне, Павел произнёс: "Похоже, и вправду прибыльное дело, если заработала на хорошую машину".

Позже я использовал комбинацию "момент истины" ещё два раза, и оба раза успешно. Но об этом позже.

ОЧЕРЕДНОЙ ОТРЫВОК ИЗ "зАПИСОК БИЗНЕС-БРОКЕРА"

История с интернет-провайдером длилась более полугода и стала для меня знаковой. Этот проект тоже не принёс финансового результата, зато способствовал обретению нового опыта и началу формирования первых трёх принципов надлежащей бизнес-брокерской практики, вошедших впоследствии в "семь золотых правил".

Как вы помните, этот объект достался мне немного потрёпанным прежним брокером. По крайней мере уже была невесть откуда взявшаяся цена, краткое описание бизнеса и объявление на сайте компании. Бизнес преподносился как очень перспективный, что в то время было близко к истине, но требующий вложений для перехода от услуг dial-up и co-location к широкополосному доступу. Была неплохая клиентская база и довольно высокий средний чек. Немного смущало то, что в провайдер носил имя великого мореплавателя, совершившего первое кругосветное путешествие, но почему-то с одной буквой "л". Позже мне объяснили, что это было сделано намеренно, чтобы не навлечь гнев большого американского "брата", у которого никто не спрашивал разрешения на плагиат.

Передавая это проект, шеф поведал о том, что бизнес провайдера построен на деньги успешного девелопера по имени Сергей, не занимающегося оперативным управлением и поручившему эту неблагодарную обязанность своему школьному товарищу Андрею. И хотя дела в целом идут неплохо, Сергею срочно нужны деньги на новый бизнес. Поскольку владелец для меня, начинающего бизнес-брокера, является чуть ли не небожителем, то общаться я буду исключительно с Андреем. Поговорить с Сергеем довелось уже после того, как объект перешёл в разряд "висяков", а уровень вранья со стороны генерального директора превысил разумные пределы. Выслушав рассказ о бесплодных попытках убедить довольно большое количество интересантов в реальности цены и правильности построения бизнеса, предприниматель спросил, почему я не пообщался с ним полгода назад и не узнал, что сумма в 60 тыс. долларов его вполне бы устроила.

Вернувшись в офис, я стал вспоминать и анализировать развитие ситуации. Изначально, когда мой предшественник начинал работу над проектом, речь шла о стоимости в полмиллиона долларов. Эта запретительная сумма взялась ниоткуда – так захотелось Андрею. Уже тогда было понятно, что генеральный директор явно не заинтересован в потере хлебного места и будет вставлять палки в колёса. Так оно и вышло, но заранее меня никто об этом не предупредил. После торга шефу удалось снизить стартовую цену до 250 тысяч, а по результатам двух месяцев экспозиции – до 200 тысяч долларов. Эта стоимость могла быть справедливой в случае исполнения наполеоновских планов, заложенных в меморандуме. Однако бизнес буксовал всё сильнее и сильнее.

Рынок услуг доступа в интернет в целом активно развивался, желающих ознакомиться с инвестиционным меморандумом и провести предварительную процедуру due diligence было довольно много. Поскольку в моей компании была всего одна переговорная, то приходилось записывать потенциальных покупателей в очередь, доходившую до 5 человек. Однако Андрей вовсе не радовался такой активности: постоянно опаздывал, а иногда и не приходил на встречи. С определённого момента он перестал обновлять данные управленческого учёта и начал скрывать размер выручки и прибыли компании не только от инвесторов, но и от меня. Пришлось прибегнуть к помощи более опытного коллеги и устроить нечто вроде "перекрёстного допроса", но и это не помогло. На самом деле всё объяснялось просто: на случай потери хлебного места Андрей готовил себе "золотой парашют", присваивая часть выручки и увеличивая задолженность за аренду оборудования и предоставленный трафик.

Когда цена предложения упала до 120 тыс. долларов, а отношения обострились до предела, мною было принято волевое решение выйти из проекта в одностороннем порядке. Основной причиной были репутационные потери, которые нес бизнес-брокер лично, оправдываясь за "косяки" клиента. Эта ситуация не могла бы возникнуть, если бы была возможность вначале изучить "матчасть", а потом выходить "в поле".

Оказывается, всё придумано до нас. Бизнес-гуру, "толстый курильщик" Дэвид Майстер в книге "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги", детально разбирает ситуацию, когда потенциальный клиент не ценит мнение консультанта, не руководствуется его рекомендациями и не готов выстраивать доверительные отношения. Из трёх возможных выходов: 1) продолжать работу, пытаясь "перевоспитать" клиента; 2) передать его другому консультанту; 3) бросить всё или даже не приступать к работе с таким человеком; – предпочтение отдаётся третьему варианту.

Из этой истории начали вырисовываться первые правила, которым я следую до сих пор:

тщательно отбирать объекты на продажу, отдавая предпочтение успешным и перспективным бизнесам;

работать не с объектами, а с клиентами, то есть не заниматься галимым посредничеством, а решать проблему предпринимателя по выходу из бизнеса;

проводить хотя бы экспресс-оценку объектов и настаивать на стартовой цене, близкой к рыночной.

Пора овладеть искусством оценки бизнеса на профессиональном уровне

Продолжение следует

Вступление в должность стажёра бизнес-брокерской компании состоялось в конце мая 2002 г. Моё появление совпало с очередным кадровым кризисом, приведшем к уходу нескольких человек, посчитавших неведомое доселе дело сложным и непонятным, особенно в финансовом плане. Меня, необстрелянного, сразу бросили разгребать завалы, обещая оказать помощь и поддержку. Больше всего помогали сам шеф компании и один из брокеров-"старожилов", имевший стаж работы чуть менее года. Опыт у них был небольшой, но довольно поучительный. Кроме того, имелись "самопально" переведённые тексты из немецкого пособия и книги замечательного консультанта Д. Майстера. В остальном приходилось полагаться на собственные силы.

Проектов в то время в компании было немного. Отбросив самые явные "висяки", шеф отфильтровал два объекта, имевшие, на его взгляд, большие перспективы. Один из них – довольно известный интернет-провайдер, другой – небольшое производство чипсов. Для введения в курс дела мне предлагалось ознакомиться с наработками уволившихся коллег. Читая один из отчётов о посещении цеха по производству снеков, я наткнулся на фразу "дверь интегрирована в ворота". Долго думал. Очевидно, автор имел в виду калитку в складских воротах, но вышло нечто философски-экзистенциальное. "Вот она, дверь от кладовой знаний" – подумалось мне. И проникнуть туда можно, не открывая ворот.

И чипсы, и услуги доступа в интернет в то время были модной темой, как сейчас сказали бы, в мейнстриме. Почему же при продаже этих компаний возникли трудности и как их преодолеть? Заглянем в корень. Потребление снеков по стране в целом растёт, и даже А. Б. строит свой завод. А что же наш клиент? А наш клиент решил пойти по пути наименьшего сопротивления. Будучи вице-президентом небольшого банка, коих расплодилось неимоверное количество, и привязанный к офисной текучке, Виктор нанял двоюродного брата, проживавшего в Смоленске. Брату в результате приватизации досталось небольшое отдельно стоящее здание невдалеке от московской трассы. Банкир-предприниматель купил линию отечественной разработки и стал выпускать продукцию, немного напоминающую картофельные чипсы.. Оперативное руководство было возложено на двоюродного брата, а генеральная линия воплощалась в жизнь по телефону.

Поначалу всё было вроде ничего. Потом всемирно известный производитель чипсов Lay's вдруг предъявил претензии: торговый знак продукции банкира до степени смешения совпадал с уже хорошо знакомым логотипом мирового бренда. Выход из ситуации был довольно изящным: было за недорого получено экспертное заключение о том, что эти логотипы никак не похожи, а смешения не может быть вовсе. Пройдя стадию "детства", компания никак не могла выйти на самоокупаемость и только наращивала убытки. Причин тому было много: 1) логистическая – готовую продукцию отвозили в основном в Москву, за 400 км. на старом автобусе без сидений, в который помещалось максимум 400 кг. Практически возили воздух; 2) управленческая – отсутствие опыта производства и удалённая коммуникация; 3) маркетинговая – мелкому производству на рынке снеков не выжить, особенно с приходом крупных сетей. Ощущение приближающейся беды усилилось, когда в прессе появились сообщения: производитель чипсов Lay's строит гигантский завод в Кашире.

Поразмысли пару недель, я предложил клиенту уходить с рынка, и если повезёт – распродать оборудование. Однако моё предложение не нашло понимания ни у банкира, ни у моего шефа. Более того, предлагалось выставить компанию на продажу по нереально высокой цене, предварительно расписав радужные перспективы. Позже в американском пособии по оценке бизнеса я прочитал замечательные слова о том, что "дураков с деньгами не существует, и не стоит их искать". Сёйчас же мне предстояло убедиться в этом на собственном опыте. Естественно, попытка выдать желаемое за действительное, без учёта рыночных реалий и финансового состояния компании, ни к чему хорошему не приводит. С усилением конкуренции на рынке бизнес-брокериджа репутация выходит на первый план, и такие "приёмчики" могут дорого обойтись.

В дальнейшем я много раз сталкивался с ситуациями, когда топ-менеджеры столичных компаний "рулят" небольшими производствами на расстоянии 200-400 км, не отходя от основного рабочего места. Почему-то особенно этим любили заниматься высокооплачиваемые банковские работники. Немного позже в лексиконе моих коллег-брокеров появился такой термин, как "тюменские нефтяники". Обозначал он собирательный образ сурового нефтедобытчика с шальными деньгами, высылающего эмиссаров искать "доходный бизнес, не требующий личного участия". Теперь я вывел собственное правило, что такого бизнеса не существует. А "безбашенных" нефтяников и прочих любителей порулить дистанционно объединил в группу "покупатели-разрушители".

Бизнес как товар

Рынок купли-продажи бизнеса существует уже много лет, а датой его публичного признания я считаю март 2003 года. Именно тогда в газету «Аргументы и факты» просочился маленький анекдот, суть которого трудно уловить с первого раза. «В кафе заходит «новый русский» и видит сидящую за чашкой кофе симпатичную бизнес-леди, делающую пометки в блокноте:

– Мадам, не хотите ли маленькой уютной компании?

– А Вы что, можете продать одну?».

Для полноценного рынка необходимы некие основополагающие составляющие: наличие продукта (товара, услуги) и спроса на него, субъектов рынка (продавца и покупателя), инфраструктуры в виде законодательной базы, правовой поддержки, информационного обеспечения, механизмов регулирования и, что немаловажно – наработанной практики и опыта профессиональных посредников. На рынке купли-продажи действующих предприятий в роли товара выступает бизнес. Под бизнесом понимаются не активы (имущественный комплекс), а нечто большее, ведь основное свойство товара заключается в его полезности для владельца. Для предпринимателя полезность бизнеса состоит в его способности генерировать доход. И чем выше этот доход, тем дороже товар. Почему я называю бизнес товаром особого рода? В первую очередь потому, что, владелец компании берёт на себя предпринимательские риски и ответственность перед потребителями, работниками, государством, собственной семьёй, обязан дорожить деловой репутацией. И этот риск должен компенсироваться повышенной доходностью.

В действующем законодательстве, к сожалению, отсутствует понятие «готовый бизнес» и даже не определено, что же такое бизнес. В мировой практике слово «бизнес» имеет двоякое значение и определяется, с одной стороны, как любая не запрещённая законом деятельность, направленная на систематическое получение дохода (прибыли) и, с другой стороны, как предприятие (фирма), эту прибыль приносящее. В российских законах об обществах с ограниченной ответственностью и об акционерных обществах определено, что главной целью деятельности любого предприятия (коммерческой организации) является получение прибыли.

К сожалению, из всей массы предприятий, выставленных на продажу (а количество объявлений только в Интернете превышает четыре тысячи), лишь малая часть может однозначно классифицироваться как бизнес. К объектам рынка купли-продажи бизнеса никаким образом не относятся: 1) простаивающие имущественные комплексы бывших заводов и фабрик, объекты незавершённого строительства, наборы оборудования и неликвидные запасы; 2) неудавшиеся бизнес проекты на стадии «кончились» деньги; 3) убыточные предприятия или приносящие доход ниже экономически обоснованного минимума; 4) предприятия-банкроты; 5) земельные участки независимо от наличия проектной документации; 6) «гениальные» идеи и «сногсшибательные» перспективы; 7) компании, существующие менее двух-трёх лет и не сумевшие доказать свою устойчивость. Список можно продолжать до бесконечности. Также не являются объектами рынка купли-продажи действующих предприятий пакеты акций открытых акционерных обществ, котирующиеся на фондовых биржах – это уже совсем другой рынок. Индивидуальному предпринимателю невозможно продать свой бизнес без преобразования в общество с ограниченной ответственностью.

Участников рынка купли-продажи малых и средних компаний я условно делю на три группы. К первой группе относится так называемый «микробизнес»: совсем мелкие компании и частные предприниматели. Максимальная стоимость таких компаний редко превышает 10–15 млн. рублей. Это небольшие предприятия торговли и сферы услуг, общественного питания, посреднические фирмы, небольшие операторы связи, кустарные производства. Основная отличительная черта для таких предприятий состоит в том, что в основе экономической привлекательности владения таким бизнесом является обеспечение занятости для его хозяина. Ведение собственного дела ассоциируется у его владельца с возможностью накопления капитала, предоставления работы для членов семьи, возможность реализации навыков и талантов. Основной заботой владельца является вопрос «как сделать» в противовес вопросу «кому поручить». В количественном выражении они занимают до 70 % от общего числа продающихся бизнесов. Предприниматели данной категории могут добиться успеха за счёт упорного стремления к цели, отказа от излишеств и нововведений и личной скромности. Существует немало примеров, как люди с невысоким уровнем образования или без опыта предпринимательской деятельности добиваются успеха за счёт стремления к приобретению знаний и навыков ведения бизнеса и выводят компании на более высокий уровень.

Более крупные компании занимают так называемую «золотую средину». Их с полной уверенностью можно назвать «рабочими лошадками» малого бизнеса страны. По сравнению с предприятиями из первой группы они в целом более сложны в управлении, требуют большего объёма навыков ведения бизнеса и опыта, умения управлять гораздо большим числом самых разнообразных процессов и большим числом сотрудников. Сущностью таких предприятий является управление компанией (зачастую с использованием заёмных средств) при помощи различных рычагов, с интенсивным использованием профессиональных навыков владельца или менеджеров, капитала, новых идей, современного оборудования, квалификации и опыта персонала. В большинстве своём это пока ещё «семейные» компании с непрозрачной отчётностью, сильной зависимостью от первого лица и другими рисками, присущими закрытым компаниям. Однако уже прослеживается понимание и стремление владельцев компаний к разделению собственности и менеджмента, налаживанию бизнес-процессов и управленческого учёта и повышению таким образом стоимости бизнеса. Средняя стоимость таких компаний находится в пределах от 40 до 100 млн. рублей, однако всё чаще встречаются так называемые «крупные малые» компании, стоимость которых может доходить до 250–400 млн. рублей. Высокая цена чаще всего обусловлена наличием больших производственных площадей и земельных участков в собственности, а также дорогостоящего оборудования.

К третьей группе я отношу компании, выросшие из «семейных», окрепшие и стремящиеся к росту за счёт освоения новой продукции и выходу на рынки регионов России, страны СНГ и за рубеж. Я характеризую их таким термином, как «акселераты». Они успешно прошли юношескую стадию жизненного цикла, достигли определённой известности на рынке, но не сумели избавиться от проблем, связанных с изначально «семейной» схемой построения бизнеса. Многие из таких компаний обладают значительными материальными активами в виде дорогостоящего оборудования, объектов недвижимости и даже приближаются к позициям лидеров в узком сегменте рынка, определённой продуктовой нише или в отдельном регионе. Типичные «акселераты» в полной мере испытывают на себе трудности роста, которые для большинства из них являются непреодолимыми без серьёзной финансовой подпитки.

Примерный «портрет» компании-акселерата выглядит следующим образом:

• Бизнес создавался 25–30 лет назад на интуитивных посылах, а чаще всего – в связи с необходимостью зарабатывания денег (так называемое «вынужденное предпринимательство»);

• У истоков компании стояли люди, объединённые не столько бизнес-идеей, сколько родственными связями или давним знакомством;

• На момент принятия решения о продаже бизнес в основном сохранил семейные черты, что является значительным препятствием для его дальнейшего развития. Если у компании два или более владельца, то к этому времени наиболее чётко вырисовываются разногласия как по стратегии и перспективам бизнеса, так по вопросам инвестирования чистой прибыли в ущерб дивидендам.

• Усиление конкурентной борьбы практически во всех рыночных сегментах значительно увеличивает издержки, связанные с продвижением продукта. Из-за сравнительно небольших объёмов производства всё труднее закупать сырьё напрямую и входить в сети на выгодных условиях. Дефицит квалифицированных управленческих кадров и инженерно-технического персонала ведёт к постоянному росту расходов на оплату труда. Конкурентоспособность компании под угрозой.

Как ни странно, но с точки зрения продажи бизнеса стратегическому инвестору по справедливой цене и получения достойной премии за отданные родному детищу годы, наибольший шанс есть именно у компаний «золотой средины» и «акселератов». Как правило, компании «микробизнеса» имеют довольно узкий ассортимент продукции или услуг и рынок сбыта, ограниченный рамками региона. Многие компании занимают свою нишу на рынке, обеспечивающую им наиболее благоприятное положение, которое позволяет владельцу вести безбедное существование, но в то же время лишённую сколько-нибудь значительного потенциала роста. В итоге такие предприятия оказываются непривлекательны для финансовых или квалифицированных инвесторов, покупающих компании с целью превращения их в публичные путём выпуска акций. И наоборот, компании, способные к диверсификации продукции рынков сбыта, обладают лучшими возможностями по снижению уровня риска, что в свою очередь ведёт к повышению рыночной стоимости бизнеса.

Что самое интересное: большинство владельцев компаний «акселератов» не готовы расставаться с бизнесом, доказавшим рыночную устойчивость и конкурентоспособность. Поэтому за последнее время выросло количество предложений о продаже доли в компании (как правило, от 30 до 70 процентов). Мотивация продавца понята: прямые инвестиции в уставный капитал – наилучшая возможность придания бизнесу нового импульса, а сохранение доли за прежним владельцем минимизирует предпринимательские риски инвестора. Вариант продажи компании целиком может рассматриваться только в том случае, если покупатель предложит цену, равную или превышающую «предел мечтаний продавца». В роли покупателя доли могут выступать как частные лица или группы лиц, так и институциональные инвесторы, например, российские или зарубежные фонды прямых инвестиций (private equity funds).

Бизнес как товар требует бережного отношения. Задумываясь о продаже автомобиля, владелец планирует ремонт, устранение недостатков, придание привлекательного внешнего вида. Чаще всего подготовка к продаже производится с привлечением специалистов. Разумному предпринимателю стоит задуматься о придании бизнесу инвестиционной привлекательности.