По следам интервью про лекарства
Как только речь заходит о жизни и здоровье своих детей, любые санкции и запрещения отменяются в течение мгновения после осознания диагноза.
NewNewMan
Награды:
51К рейтинг
95 подписчиков
243 подписки
111 постов
8 в горячем
Терапия импортозамещения
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+. Автор: Дарья Александрова
Многомиллиардная поддержка государством фармацевтической и медицинской промышленности дала результаты.
Опережая санкции
Успехи государства в деле поддержки отечественного фарммедпрома, кажется, стали очевидны даже самым скептически настроенным экспертам. Минпромторгу, отвечающему за успехи развития отрасли, есть чем похвастаться. За три года в стране открылись десять фармацевтических заводов. Наиболее громкие достижения российской фармотрасли — выпуск компанией «Биокад» противоопухолевого препарата ритуксимаб и производство первого российского аналога инсулина компанией «Герофарм».
Главным инструментом поддержки фармацевтической отрасли и рынка медизделий вот уже пять лет выступает программа «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности РФ на период до 2020 года» («Фарма-2020»). Минпромторг, подписываясь под ней в 2011 году, кажется, вскочил на ходу в практически безвозвратно уходящий бездефицитный бюджет — документ с утвержденным финансированием 188 млрд руб. (из них внебюджетных средств — 65 млрд руб.) был принят до введения санкций. Вот главные целевые ориентиры, которые еще пять лет назад казались чересчур амбициозными, а сроки их достижения — невыполнимыми: 90% препаратов из списка жизненно необходимых лекарств (ЖНВЛП, включает 600 позиций, участвующих в госзакупках) к 2020 году должно производиться в России, увеличение доли отечественных препаратов с 20 до 50%, медизделий — с 20 до 40%.
Через федеральную программу предприятия фарммедпрома получают поддержку в виде субсидий на доклинические и клинические исследования, проекты по трансферу технологий, разработку технологических платформ, например при создании линейки препаратов. С этого года государство возмещает производителям часть затрат на производство субстанций и медизделий. Также Минпромторг разрабатывает дополнительные меры по предоставлению преференций российским фармпроизводителям в зависимости от глубины локализации.
Таким образом, чиновники послали бизнесу важный сигнал: государство поддерживает фарммедпром, а внутри отрасли приоритет отдается компаниям, производящим продукцию на территории страны. Например, по закону цены отечественных препаратов при госзакупках могут быть на 15% выше импортных аналогов. Также с этого года упаковка признается уже недостаточным фактором для отнесения препарата к локальному производству.
Заинтересованная в российском рынке Big Pharma с учетом происходящего стала активно локализовывать производство — строить и реконструировать заводы, вместе с российскими партнерами начинать контрактное производство с трансфером передовых технологий, передавать права интеллектуальной собственности, запускать научно-исследовательские проекты. По данным маркетингового агентства DSM Group, из четырех сотен иностранных компаний чуть более двух десятков — в их числе Sanofi, Nycomed, KRKA, Servier, Stada, Novartis, AstraZeneсa, Berlin-Chemie/Menarini — сумели локализовать производство, а полсотни — освоили процесс упаковки на территории России.
Кроме программы по развитию фармацевтической и медицинской промышленности в арсенале Минпромторга есть и другие протекционистские инструменты. Главным образом они реализуются в полностью подконтрольной государству сфере госзакупок. Так, много шума наделало постановление «третий лишний» для фармпроизводителей, которое ограничивает допуск к госзакупкам иностранных лекарств при наличии двух локальных производителей. Схожий по идеологии документ получил и медпром — постановление правительства РФ № 102 по медизделиям утверждает перечень продукции иностранного производства, запрещенной к госзакупкам: электрокардиографы, некоторые виды томографов, глюкометры, шприцы и иглы, пинцеты, антисептические салфетки, медодежда.
Кластерная политика
Федеральная программа поддерживает также довольно успешную кластерную политику в отрасли. Так, с ее помощью был создан подмосковный биофармкластер «Северный» на базе Московского физико-технического института. Он наряду с другими ведущими фармкластерами — санкт-петербургским, калужским и ярославским — заманивает инновационные компании сокращением, а иногда и обнулением ставок земельного и транспортного налогов, низкой арендной платой, снижением региональной части налога на прибыль.
Наряду с региональными кластерами инновационные проекты фарммедпрома поддерживают и другие институты развития — Российская венчурная компания (РВК) и фонд «Сколково». Кластер биомедицинских технологий иннограда собрал более двухсот инновационных компаний, за 2013–2015 годы «Сколково» одобрил 74 гранта на общую сумму 1,2 млрд руб., сообщили РБК+ в фонде. «Наиболее востребованной оказалась программа «Защита интеллектуальной собственности» — 36% от общего количества поступивших заявок, а также программа «Проведение испытаний» — 64%», — отмечает вице-президент фонда «Сколково» Кирилл Булатов.
Также помогает российским производителям Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (Фонд Бортника). В 2015 году он поддержал в два с половиной раза больше проектов в сфере медицины и фармацевтики, чем годом ранее. «В целом потенциал российских малых предприятий медико-фармацевтической отрасли достаточно высок, и активное стимулирование со стороны государства поможет вывести ее на новый уровень», — считает гендиректор фонда Сергей Поляков.
Местная стимуляция
Санкции вынудили Минпромторг придумывать и дополнительные стимулы для ускорения импортозамещения в отрасли. Так, при министерстве был создан специальный Фонд развития промышленности (ФРП), в задачу которого входят отбор проектов и на условиях софинансирования их льготное кредитование под 5% годовых. Как пояснили РБК+ в фонде, с начала 2015 года было поддержано 12 проектов в медико-биологической и фармотрасли, объем поддержки составил 4,1 млрд руб. (четверть расходов фонда в 2015 году). «Реализация проектов позволит создать уникальное медоборудование и материалы, производить в России лекарственные субстанции, наладить выпуск готовых лекарств, протезов», — говорит глава ФРП Алексей Комиссаров. Первым производством, открытым с привлечением займа ФРП, стала компания «Гигиена-сервис», уже запустившая производство подгузников для взрослых; она намерена занять 50% рынка, который сегодня практически полностью контролируют иностранные производители. Среди других проектов, отобранных фондом, — создание высокотехнологичных производств перевязочных материалов, дефибрилляторов, протезов, лекарств от артрита, антибиотиков, реагентов для экспертных лабораторий.
Впрочем, несмотря на провозглашенные успехи, производители пока не испытывают повсеместной финансовой поддержки и говорят о трудностях ее получения, в частности о большой забюрократизированности и необходимости спецподготовки в подаче заявки. «В нашей отрасли инвитро мы не ощущаем, что кому-то выделяются средства. В медпромышленности огромнейшее разнообразие; возможно, кто-то получает, но нет системной поддержки, она остается выборочной», — говорит гендиректор Ассоциации производителей средств клинической лабораторной диагностики Виктор Нечаев. В числе рисков для фарммедпрома директор по исследованиям в области здравоохранения Magram Market Research Ирина Скворцова называет сокращения финансирования в кризис, а также вероятность того, что отечественные производители выпустят продукт, требующий значительных доработок, и скорее всего, в недостаточных для отрасли объемах. «Намного лучше работают институциональные меры путем нормативного регулирования и через системную поддержку отрасли, чем через финансовое вливание в организацию производства отдельных видов медизделий. Конечно, субсидирование ряда небольших компаний приводит к росту на их уровне, но для отрасли они малозаметны», — говорит гендиректор НТЦ «Медитэкс» Андрей Виленский.
Изъяны госрегулирования
По словам участников рынка, в теме господдержки и развития отечественного фарммедпрома остается один большой пробел — низкое качество регуляторных процедур. Среди главных претензий опрошенные РБК+ компании — производители медизделий и лекарств называют непрозрачную деятельность госорганов, неясность процесса регистрации лекарств и медизделий, регулирования рынка.
Так, госрегулирование цен на лекарства из списка ЖНВЛП привело к вымыванию с рынка дешевых лекарств (стоимостью до 50 руб.). Компаниям оказалось экономически невыгодно производить лекарства из низкого ценового сегмента, а аптекам — их продавать. По данным Федеральной антимонопольной службы, почти двести дешевых препаратов уже сняты с производства, примерно полторы сотни компаний планируют прекратить выпускать их в ближайшее время.
Кроме того, иностранные компании в этом году столкнулись с проблемой регистрации и перерегистрации лекарств из списка ЖНВЛП из-за отсутствия согласованной процедуры оформления.
Хуже ситуация на рынке медизделий. «Несмотря на всю ту поддержку, которую оказывает Минпромторг, есть очень много смежных, например с Минздравом и Росздравнадзором, и пока не решенных проблем. Уже много лет не решается проблема аналогов: Роздравнадзор не берется при регистрации медизделия указывать, что оно является аналогом другого, а это важно, в частности для расширения доступа производителей к госзакупках. Уже много лет не решается проблема госрегистрации медизделий. Так, сроки вывода нового продукта на рынок увеличились с четырех-пяти месяцев в 2011 году до года-полутора сегодня», — заявил РБК+ гендиректор компании MDpro Алексей Ванин.
Другая проблема медпрома, вытекающая из нескоординированности усилий различных ведомств, — отсутствие рынка сбыта для новой российской продукции. «Вряд ли медучреждения и пациенты станут разом покупать российскую продукцию, даже очень качественную и инновационную. Импортное как покупалось, так и закупается во многом потому, что закупщики часто не знают о российских товарах, а сами компании недостаточно активно и эффективно продвигают свою продукцию. А если за два-три года «новое» изделие не получит массового сбыта, то постепенно все усилия по поддержке отечественного производителя могут сойти на нет», — отмечает Андрей Виленский.
Показать полностью
1
«Кажется, он с другой планеты». Футболист, которого считали ненормальным
Денис Романцов — о Пауле Шарнере, одном из главных чудаков европейского футбола
Самые опасные дороги России нанесли на карту
Центр Общероссийского народного фронта (ОНФ) «Народная экспертиза» создал систему мониторинга опасных участков автомобильных дорог, сообщает РИА «Новости». Проект получил название «Карта жизни». В разработке карты аварийных трасс также приняли участие «Яндекс.Карты» и ГИБДД РФ.
Принцип работы системы заключается в нанесении координат, где происходят наиболее серьезные аварии. В местах ДТП указаны дата, время и специфика происшествий, а также количество пострадавших или погибших.
«Специалисты Центра выявили самые опасные участки на дорогах, лидирующие в 2015 году по количеству ДТП с погибшими и ранеными. На первом месте в этом списке находится участок дороги в деревне Зеленинские дворики Рязанской области, дорога М-5, 169-й километр, здесь случилось 23 ДТП, в которых было ранено 28 человек и пятеро погибли», - говорится в сообщении пресс-службы ОНФ.
Ранее эксперты центра «Народная экспертиза» выяснили, что самой опасной дорогой в России является трасса А-146 Краснодар — Верхнебаканский. Смертность на ней в четыре раза превышает средние показатели.
Согласно опубликованным данным, количество погибших в ДТП на этой трассе составляет 4,75 человека на каждые 10 км пути. Последующие места в списке опасных дорог заняли трассы Р-217 «Кавказ» (3,49), А-155 Черкесск — Домбай — граница с Республикой Абхазия (3,01), А-290 Новороссийск — Керчь (2,92).
В рейтинге есть и дороги Центрального федерального округа, в том числе А-104 Москва — Дмитров — Дубна (2,90), А-240 Брянск — Новозыбков — граница с Республикой Белоруссия (2,64), а также три федеральные трассы: М-7 «Волга» (2,5), М-3 «Украина» (2,62) и М-10 «Россия» (2,85).
http://www.autonews.ru/automarket_news/news/1828132/
Подробнее в новости центра ОНФ "Народная экспертиза" : http://narexpert.ru/centr-onf-narodnaya-ekspertiza-predstavi...
Показать полностью
Половина российских компаний не имеет отношения к бизнесу
Спасти западную кризисную компанию непросто. А реанимировать российскую – проблема двойная. Горькая правда от антикризисного управляющего Евгения Ивкина.
Примечание от автора поста:
1. Ключевые, по моему мнению, цитаты и абзацы выделены полужирным шрифтом. Ключевые цитаты по Вашему мнению всегда можно обсудить в комментариях)).
2. Мои комментарии выделены курсивом - сделаю пару штук на всю статью.
Пятьдесят. Именно столько лет понадобится российским предпринимателям для того, чтобы приобрести повадки и облик, характерные для цивилизованного бизнеса. Такого как западный. На данный же момент эффект фрагментарного сходства удается создать лишь за счет внешнего лоска. Но под эффектной оберткой нередко кроется классическая горькая начинка, созданная по оригинальной российской рецептуре, – замешанная на кумовстве, коррупции и криминале. В кризис эта пагубная сущность российского бизнеса проявляется особенно ярко и приносит компаниям ощутимый вред. Как лечить организации, до сих пор живущие не по учебникам, а по понятиям? Рассказывает антикризисный управляющий, специалист по операционной и финансовой реструктуризации компаний, имеющий большой опыт работы в России, США и Европе, Евгений Ивкин.
Евгений Ивкин – топ-менеджер, предприниматель, сертифицированный консультант Adizes. Осуществил ряд антикризисных проектов в компаниях «Невские сыры», «Гросс Групп», Bergner, Indigo Travel Partners, «Тевье Молочник», интернет-проект «1331». Занимал ключевые руководящие должности в компаниях Green Mountain Innovations (Вермонт, США), IMS Group (Россия), Wal-Mart (Арканзас, США), Cadbury (Россия), Strategy Partners. В настоящее время – управляющий сокового завода в Баварии Bavaria Fruchtsaft.
Executive.ru: Расскажите о ключевых различиях западного и российского антикризисного управления. Действительно ли в российских компаниях спохватываются и начинают реанимационные действия, когда «пациент скорее мертв, чем жив?»
Евгений Ивкин: Первое отличие заключается в том, что уровень образования российских и западных собственников разнится как небо и земля. Большинство собственников западных компаний имеют средний или высокий уровень бизнес-образования. Ты легко общаешься с ними на одном языке. Кроме того, довольно высок уровень общей культуры. Сказывается эффект цивилизации. В Европе или США при необходимости можно запросто пообщаться с весьма статусными людьми. При этом разговор будет комфортным и конструктивным. В Россию, к сожалению, цивилизация еще не пришла. Здесь она, скорее, напоминает солнечную тень: вроде и тепло, но солнце скрыто за облаками.
Executive.ru: Причина в том, что российский бизнес зародился в диких условиях?
Е.И.: Да, большинство компаний в 1990-е годы получили люди, далекие от цивилизации. Редко, когда у них есть хоть какой-то уровень бизнес-образования, и еще реже их можно назвать людьми в полном смысле этого слова. Они забрали бизнес варварским способом, и общение с сотрудниками в их компании обычно проходит в стиле «господин и негр». При этом многие из них понимают, что время перемен настало. Другие просто не могут ничего изменить, а каким-то хозяевам нравится такой авторитарный стиль управления. Они получают от него удовольствие и лишь в редких случаях терпят людей, которые не выносят такого отношения, да и то, как правило, в случае крайней необходимости. В дальнейшем они с радостью избавляются от неудобных сотрудников как от чужеродных организмов. Конечно, в чем-то таких диктаторов можно понять. Большинству из них за пятьдесят, все они люди советской эпохи, всю жизнь вращающиеся в кругу себе подобных. Это не плохо и не хорошо. Суровая реальность заключается в том, что Россия намного ближе к азиатской культуре, чем к европейской. Отсюда и соответствующий стиль общения. Кроме того, бизнес в России в большинстве случаев – это, прежде всего, бизнес отношений, вернее, коррумпированных людей в нужных ведомствах. То есть как таковой бизнес может быть полумертв, но компания стабильно выезжает за счет нужных связей. Думаю, половина российских бизнесов к бизнесу вообще отношения не имеет. Это чистой воды круговая коррупционная порука во всех индустриях. Когда все это безобразие закончится, страна начнет потихоньку приходить в себя.
Executive.ru: Давайте вернемся к теме бизнес-образования. В России все больше и западных, и отечественных бизнес-школ. Неужели их выпускники не меняют ситуацию к лучшему уже сегодня?
Е.И.: Думаю, что бизнесмены, которые не учились в России, а получили знания в топовых учебных заведениях Америки и Европы, понимают, что нынешнее бизнес-образование в нашей стране образованием назвать вообще нельзя. Единственное исключение – это Высшая школа экономики*. Я считаю, что это действительно сильное учебное заведение. Да, можно открыть большое количество школ, но в настоящее время российское бизнес-образование находится в зачаточном состоянии. Людей можно научить считать и прогнозировать на основе кейсов, но в нашей стране это не главное. Пока мы не научимся жить по правилам, пока не спадет уровень коррупции, эффект применения полученных знаний на практике едва ли будет ощутим.
*Примечание: это спорное утверждение автора
Executive.ru: А как же корпоративные лозунги, миссии, ценности и устремления? Сейчас о них в России не говорит только ленивый. Это слова ради слов? Как работать в такой ситуации?
Е.И.: Первое, что ты делаешь на Западе – изучаешь миссию компании, ее видение, стратегию и панель управления из ключевых ценность создающих показателей. Здесь «ценность создающих» – ключевое понятие. В целом, большинство западных компаний реально верят в свою миссию. Для них это не пустые слова. Их миссия напрямую связана с обществом. В России все по-другому. Миссия и видение почти всегда лишь «бумажные тигры», которых носят на груди люди из HR-отдела и в которых при этом сами не особо верят. Так что в России надо начинать с отделения мух от котлет – необходимо четко разграничивать бизнес и бизнес-отношения.
Далее важно понять, что будет с компанией без акционера или основного костяка компании, сложившего за 10-15 лет. Потом важно оценить, кто из людей в компании создает реальную ценность и чего от таких людей можно ожидать, а кто – играет в политику. Как правило, относительно безболезненный способ что-то поменять подразумевает перемещение «политиков» на те задания и участки, где они не смогут особо вредить. Поменять их обычно крайне сложно – эти персонажи непотопляемы в силу того, что за многие годы смогли установить такие отношения с акционерами или основным составом, что тем без них будет скучно или некомфортно.
Так что основная задача для многих российских компаний – дать возможность нормально работать людям, приносящим организации реальную пользу. Обычно они первыми попадают в политические передряги в силу того, что занимаются работой, а не политикой, и весьма неопытны в таких играх. В то время как на Западе ты думаешь прежде всего о том, как создать ценность для своего клиента.
Executive.ru: Штатный антикризисный управляющий – насколько это актуально для российских компаний? Эти специалисты востребованы? Наличие постоянного «доктора» позволит бизнесу не «заболеть»?
Е.И.: Такое возможно, но только при условии, что антикризисный управляющий имеет статус неприкасаемого и работает напрямую с акционером. Тогда у него будет возможность что-то реально поменять или вовремя подкорректировать. В таком случае он может быть весьма эффективен.
Executive.ru: Действительно ли в российской бизнес-среде до сих пор считается, что если в какой-либо компании работает антикризисный управляющий, то состояние ее дел однозначно оставляет желать лучшего, и именно поэтому приглашенных антикризисных менеджеров стараются не афишировать?
Е.И.: Я согласен с тем, что слово «антикризисный управляющий» в России обычно не афишируют. Сказывается общий низкий уровень бизнес-образования и культуры среды акционеров. Об этом я уже говорил ранее.
Executive.ru: По каким критериям вы выбираете предстоящую компанию или проект? Что может послужить причиной для отказа?
Е.И.: Первое – это понимание того, с кем ты имеешь дело и чего можно ожидать от такого человека или компании. Это главное. Далее – анализ того, что по факту происходит в компании. Не на бумаге, а именно по факту. Групповая динамика многое рассказывает об организации и ее обитателях. После этого ты сопоставляешь то, чего хочет достичь компания, с ее реальными возможностями. Оцениваешь финансы, команду и культуру. Так, можно привести команду, но она может не вписаться в общую культуру компании. Это бизнес деталей. Так что необходимо внимательно изучить массу аспектов и понять, что реально можно сделать, а за что браться нельзя.
Executive.ru: Кто чаще всего мешает работать?
Е.И.: Политические животные. Они очень живучие. Именно поэтому их необходимо отдалить от важных участков, чтобы не мешали. Мешают работать и различия в менталитете, культуре и образовании акционеров. Обычно половина времени уходит на то, чтобы договориться о том, что буква «А» это именно буква «А». Нередко у всех разное видение одного и того же алфавита.
Executive.ru: Каковы, в свою очередь, нынешние запросы потенциальных работодателей к антикризисным менеджерам? Компании научились определять действительно эффективных «спасателей»?
Е.И.: Я бы ответил так – определить эффективных спасателей можно только после того, как компания верно определила себя. Это значит, что компания должна жить реальностью и понимать свои возможности и ограничения. Обычно достаточно того, что организация осознает свои патологические проблемы. Это является отправной точкой для того, чтобы понять, кто ей может помочь, а кто нет. Но компании пока не умеют этого делать.
Executive.ru: Какова основная задача любого антикризисного управляющего, пришедшего в компанию?
Е.И.: Первое – пройтись по реальности. Это значит прийти к общему знаменателю относительно текущих процессов в компании или ее положения на рынке. Обычно этот процесс идет со страшным скрипом. Акционеры либо далеки от истинного положения дел, либо не видят, что происходит с персоналом, культурой и групповым взаимодействием разных отделов и филиалов. К сожалению, HR-отдел обычно является самым бесполезным департаментом компании. У него просто нет полномочий на проведение существенных изменений. Люди носят глиняного великана на руках с лозунгом «а у нас все хорошо».
Executive.ru: Что чаще всего становится причиной неудач антикризисных менеджеров?
Е.И.: Недостаточное определение реальности в компании с точки зрения понимания того, что можно сделать и поменять, а что – нет. Выявление патологических проблем компании – крайне важное звено в анализе возможностей. Далее – недостаточная оценка уровня политики в компании. Еще одна причина – недостаточное изначальное согласование с акционерами общего знаменателя и понимания языка терминов и значений задач и утверждений. Можно подписаться под общие верхние цифры и потерпеть неудачу на участке, где ты ее совсем не ожидал. В результате задача не будет выполнена.
Executive.ru: От чего зависит ваше решение начать работу с компанией, оказавшейся в безвыходной ситуации, например, если это полный банкрот?
Е.И.: От понимания того, насколько акционер или акционеры адекватны с точки зрения понимания реальной стоимости компании на рынке и их желания договориться с потенциальным инвестором.
Executive.ru: Расскажите о вашей любимой ошибке, которая пошла на пользу и вам, и компании.
Е.И.: Это ошибка в терминах и доскональном определении общего знаменателя. Все говорят, что поняли друг друга, но по факту каждый имел в виду свое. Когда неоднократно перефразируешь задачу и образ результата в деталях, то всплывают разногласия. На этом этапе их надо проговорить и разрешить, чтобы в дальнейшем не было возможно что-то трактовать двояко. Это довольно болезненный и эмоциональный процесс для всех участников потому, что все думают, что все поняли, но по факту выясняется, что это не так.
Executive.ru: В одном из интервью вы говорили, что для российских компаний как нельзя лучше подходит политика «кнута и пряника». Сталкивались вы с отечественными компаниям, для которых такой подход не эффективен?
Е.И.: Да. Но знаю лишь несколько таких компаний. Как правило, это очень домашние и сплоченные организации, где обычно все хорошо.
Executive.ru: Назовите ваши любимые приемы оценки эффективности персонала.
Е.И.: Такая оценка подразумевает диагностику на наличие четырех факторов. Без них люди не будут работать эффективно. Во-первых, необходимо точное понимание задачи и сроков, а также наличие необходимых ресурсов для достижения этих целей. Во-вторых, важна способность сотрудника выполнить задачу конструктивно без ущерба для других членов команды. В-третьих, – способность взять на себя ответственность за провал задачи. Повторный провал подразумевает смену человека или, в лучшем случае, участка работ и зоны его ответственности. И, наконец, еще важна способность решить задачу в автономном предпринимательском режиме, пусть даже и командой.
Executive.ru: Насколько эффективны для российских компаний западные антикризисные менеджеры? Они терпят неудачи чаще российских специалистов?
Е.И.: Такой статистики нет. Я бы оценил так – если специалист западный понимает менталитет и особенности бизнеса конкретной компании и ее реальную корпоративную культуру, и при этом готов взять на себя полную ответственности вкупе с полномочиями, то у него хороший шанс выполнить задачу. При этом обычно это волевые люди – военные или спортсмены, привыкшие достигать цели и не боящиеся трудностей.
Executive.ru: После активных реанимационных действий, которые начались в 2014 году, вам удалось запустить в Баварии соковый завод Rottaler Fruchtsaft практически с нуля. Завод вышел на немецкий рынок в рекордные сроки – меньше чем за год. В нынешних российских реалиях такие показатели возможны?
Е.И.: Все возможно для тех, кто воспринимает слово «нет» как «да». Маниакальная настойчивость – основа успеха в любом деле.
Executive.ru: Какую должность вы сейчас занимаете на этом предприятии? Каковы ваши нынешние цели и задачи?
Е.И.: Я управляющий компании. Сейчас мы находимся в активной фазе выхода на рынки США и Китая.
Executive.ru: Завод Rottaler Fruchtsaft планировал выйти на российский рынок, существенно расширив линейку продуктов. Кризис, введение ответных санкций со стороны России скорректировал эти планы? Вы от них не отказались?
Е.И.: Кризис просто уменьшил продажи и ассортиментную линейку.
Executive.ru: После введения экономических санкций против России импортозамещение стало одной из главных тем для пиара российских чиновников. Вы же человек дела. Какие реальные возможности дают санкции для российского производителя? Какие продукты мы при всем желании не сможем заменить?
Е.И.: Пока российский производитель может просто срубить денег, пользуясь настоящим моментом. Никаких кардинальных изменений еще не произошло. Все только начинается. Теоретически российские производители могут заменить весь импорт, но на это нужны долгие десятилетия и существенная помощь государства. А вот наш менталитет останется неизменным еще, как минимум, лет пятьдесят.
Показать полностью
Бедная Ксюша и очкарик Андрюша, или какой выбрать путь
Нет более объективного ответа на вопрос, кто и чего достоин, чем то, что у человека есть.
Когда-то очень давно мы жалели Ксюшу. Ксюша была правильной, прилежной, воспитанной — но только не красоткой. Не было в ней ни капли неуловимого вещества без вкуса, цвета и запаха под названием «женственность».
Когда мы поступили в институты, пошла новая тема для разговоров — романы! Реальные ли, воображаемые — выбор сильного пола в вузах не шел ни в какое сравнение с хилыми нервными юношами из гуманитарного класса.
А Ксюшу это как будто не касалось — она смотрела на нас как на идиоток и хихикала над нашими вздохами и признаниями. «Бедная Ксюша — как лиса и виноград», - вздыхали мы. И каково же было удивление, когда она как-то сказала: «А знаете, за мной тут один начал ухаживать. Ходит за мной, то в театр позовет, то в консерваторию…».
Андрюша оказался пухл, очкаст и молчалив. Он жил со своей большой женской семьей на Патриаших, держался особняком, но с Ксюши глаз не спускал. Все были уверены, что пройдет месяц, год, Ксюша войдет во вкус и найдет себе кого-нибудь побойчее. Но вместо этого Ксюша объявила, что они с Андрюшей женятся. «Бедная Ксюша», - сказали мы.
Свадьбу отгуляли, торт разрезали, молодых поздравили, но возмутительные новости об Андрюше не прекращались. То молодой семье после нескольких месяцев жизни с Андрюшиными родственницами пришлось съехать, потому как ужиться с ними, на свадьбе певшими Ксюше оды, оказалось не под силу. А после института Ксюша оказалась в роли кормилицы семьи. Андрюша уверенным шагом отправился в аспирантуру. А Ксюша все лето ходила по собеседованиям и оттачивала легенду о своих трудовых подвигах, чтобы продать себя подороже. В итоге с дипломом о художниках «парижской школы» в кармане она оказалась менеджером в конторе, торговавшей кирзовыми сапогами, ватниками и оранжевыми жилетами. «Тоска!», - подумали мы.
Потом пошли дети. Кроватка с трудом влезла в их крошечную комнатку — почти всю ее занимал гигантский андрюшин книжный шкаф. Андрюша писал диссертацию, Ксюша крутилась между работой, халтурами и младенцем. «Бедная Ксюша!», - восклицали мы, сидя в кофейнях, тусуясь по галереям и гуляя по крышам с богемными поклонниками.
Но вот постепенно все само собой стало у Ксюши налаживаться. У Андрюши появились ученики, закапали переводы, а там и диссертация созрела, и он начал преподавать, и пошли гранты. Потом в лучший мир отошла ксюшина бабка, и семейство съехало в ее квартиру. Анрюша облагообразился, приобрел лоск и из «пельменя» превратился в солидного мужчину, не лишенного интересности. Появился второй ребенок — девочка. Кстати, умницу Ксюшу так возлюбили в ее конторе со спецодеждой, что беззвучно пустили сначала в первый декрет, а потом и во второй.
И в один прекрасный момент стало очевидно, что нам уже по 30, и наши высокохудожественные кавалеры не тащат нас под венец, а наши должности с красивыми названиями что ни год то меняются и не очень-то кормят. А у Ксюши преданный муж, сын, дочка и работа — по всей видимости, все-таки любимая, потому что невозможно столько лет заниматься делом, которое тебе неприятно, и делать его хорошо. Вопрос: кто кого должен жалеть?
Возможно, Ксюша не из книг (потому что ни одно пособие из серии «Как удачно выйти замуж за пять минут» в жизни не прочла), а интуитивно поняла одну мудрую вещь. Ты можешь сколько угодно желать получить все и сразу, твердя мантру «потому что я этого достойна», но нет более объективного ответа на вопрос, кто и чего достоин, чем то, что у человека есть. Съемная хата и эфемерный бойфренд — или муж, дети и работа, где тебя любят и ценят. Пусть ради этого пришлось и трудиться, и терпеть. Словом, меньше жалейте подруг и больше думайте о том, что сами из себя представляете — иначе жалеть будут вас.
http://www.moscvichka.ru/moscvichka/2013/04/23/bednaya-ksyus...
Показать полностью
Мнение по омским дорогам
На следующий год насчет омских дорог можно не беспокоиться - или сделают, или предмет обсуждения исчезнет.