Вариант первый — ответить клиенту, что «хотеть не вредно». Хотите — платите, а не хотите — не надо. Вариант второй — попытаться более гибко отреагировать на клиентский запрос. И таким образом получить конкурентное преимущество на рынке и сохранить уровень спроса на свою продукцию. Или, чем черт не шутит, даже вырасти на падающем рынке.
Но как это сделать, не жертвуя маржинальностью и финансовыми показателями? Один из рабочих вариантов — бизнес-модель «лоукостер». В этой статье мы разберем, что такое лоукостерная модель, какие типы лоукостеров бывают, какие модели часто ошибочно принимают за лоукостеры, разберем яркие кейсы лоукостеров в различных индустриях, а также прикинем, за счет чего лоукостер можно соорудить на любом рынке.
Что такое лоукостер.
Для большинства слово «лоукостер» ассоциируется с самолетами, где коленки упираются в спинку кресла перед вами, и где вам придется полчаса доказывать, что ваш кошелек проходит в ручную кладь. Это не мудрено — именно авиаторы первыми стали четко отстраивать лоукост от традиционного «дорогого» потребления.
На самом же деле лоукостерные бизнес-модели можно встретить в любой отрасли — от банкинга и ecommerce до производства мебели и автомобилей.
Лоукостер в вакууме в транспортной отрасли. Хотя если серьезно, то нифига это не лоукостер, т.к. под нож пускается ключевое свойство продукта - безопасность (об этом ниже).
Дать краткое и емкое определение лоукостера весьма непросто, потому что лоукостеры бывают разные. Но давайте попробуем:
Лоукостер — компания, доводящая до возможного минимума конечную стоимость продукта для потребителя, при этом не снижая ценность и потребительские свойства данного продукта.
А теперь пройдемся по разным вариациям и оттенкам:
Первая вариация лоукостера — суровый аскетизм.
Вообще говоря, можно выделить два больших типа лоукостерной бизнес-модели:
Первая — No-frills (без излишеств, без шелухи). Из конечного продукта и клиентского пути удаляются компоненты, шаги и функционал, которые не несут критической важности. В итоге продукт и процесс его покупки/потребления становится таким, чтобы клиент получал ключевую ценность, а продукт продолжал выполнять свою функцию. Но не более того!
Здесь важно соблюсти баланс, чтобы продукт был максимально удешевлен и доступен, но его внешний вид и процесс покупки или потребления не вызывали резких приступов тошноты. Иначе в один прекрасный день можно обнаружить, что у вас не лоукост-супермаркет, а октагон из картонных коробок, в котором покупатели дерутся за последний качан капусты товарного вида.
Чаще всего в модели no-frills нет инновационных технологий или творческого подхода к ключевым процессам (все это есть во второй модели, но о ней позже). Просто достигается минимизация некритичных затрат с помощью оптимизации.
Эпический пример no-frills — знаменитая инициатива «Победы» по установке стоячих мест в самолете.
Самолет для авторитетных людей. Следующая стадия - "передаем за полет" и "никуда не полечу, пока самолет не будет заполнен".
Ладно, на самом деле, новость о стоячих местах «Победы» в 2018 г. была уткой. В самолет нельзя запихнуть произвольное количество пассажиров — не позволят нормы безопасности (иначе придется прорезать дополнительные аварийные двери в самолете, а при сильной турбулентности пассажиры отобьют свои экономные головы о верхние панели) . А раз безопасность страдает, то это уже не лоукостер, а явное ухудшение критичных характеристик продукта.
Давайте разберем несколько успешных бизнесов по модели No-frills:
Продуктовый ритейл. Модель так называемого «склада с кассой» используется во многих странах. Встречаются как менее радикальные варианты, когда выкладка и интерьер торгового зала упрощаются, но сохраняются некие элементы эстетики. Пример — немецкий Aldi, который является одним из первопроходцев No-frills торговли. Есть варианты похардкорнее, когда выражение «склад с кассой» стоит понимать буквально. Думаю, многие хоть раз заходили в знаменитый Светофор или бодро растущий проект X5 Чижик. Благодаря экономии на аренде помещения, убранстве интерьера, POS-выкладке и зарплате сотрудников, привычные продукты из потребительской корзины доступны прайс-хантерам по более приемлемым для них ценам.
Да-да, это магазин. Вам не показалось.
АЗС. Голландская TinQ предлагает более доступное топливо за счет полного самообслуживания. На самих заправках нет ни души из персонала. Помимо этого, многие процессы автоматизированы. Разумеется, чтобы клиенты слишком сильно не выходили из зоны комфорта, компания скрупулезно поработала над описанием процесса — подробный мануал есть на сайте, а сами АЗС утыканы разнообразными указателями и пояснениями.
Фитнес. В британском PureGym вы не сможете поплавать в бассейне или отмокнуть в сауне после плотной тренировки. Ресепшена тоже нет, все регистрации и оформления только онлайн. Вместо кафе — вендинговые аппараты. Кулеров с водой тоже нет — берите бутылку с собой. Но зато цена доступнее, чем в большинстве других спортивных клубах. При этом ключевой компонент продукта (сам фитнес-зал, разнообразие и качество тренажеров) ничуть не уступает конкурентам в среднем ценовом сегменте.
Автомобили. Безусловно, мировым лидеров по no-frills автомобилям является Индии. В этой стране очень любят так называемые «табуретки с мотором». Можно выделить несколько моделей — Suzuki Maruti Alto, Eicher Polaris и множество других. Но даже на их фоне выделяется Tata Nano — самый дешевый автомобиль в мире. Tata Nano в базовой комплектации можно купить за 2000 баксов. В машине экстремально слабый двигатель (хотя когда на нее смотришь — удивляешься, что он вообще есть) , по три крепежных болта на колесах (обычно минимум четыре) , нет усилителя руля, уплотнителя дверей. В общем, много чего нет. Но все критически важные элементы на месте. На самом деле, проект Nano сложно назвать успешным — ребята перегнули с удешевлением, в результате чего было продано лишь несколько автомобилей. Однако подобные (но чуть менее экстремальные) аналоги пользуются в Индии большим спросом.
Зато не пешком, и проблем с парковкой нет.
Авиация. А вот где No-frills последние годы чувствует себя королем, так это авиа. Да-да, большинство лоукост-авиалиний работают именно по модели «без излишек». Невозвратные билеты, полностью платный колл-центр или его отсутствие, аскетичное убранство салона, максимальное (из дозволенного правилами безопасности) число сидений, платный багаж, отсутствие трапезы на борту. По подобной схеме работает множество авиакомпаний по всему миру — от Ryanair до Победы.
Вторая вариация лоукостера — инновации и смекалка против аскетизма.
Тем не менее, не одним аскетизмом живы лоукостеры. Есть компании, умудряющиеся удешевить продукт без явного кост-каттинга. Но для этого нужно применить творческий подход. Например, внедрить принципиально новый процесс, предложить альтернативный взгляд на клиентский путь, или же переработать продукт так, чтобы он был не хуже по своим свойствам, но дешевле в воссоздании.
Такой подход можно условно назвать «лоукост на инновации». Давайте разберем несколько примеров:
Начнем с зубров. Многие говорят, что секрет популярности IKEA в скандинавском hygge-дизайне, весьма приятных глазу торговых залах и фрикадельках. Но на самом деле вся соль в другом. Просто-напросто ИКЕА первой додумалась переложить сборку мебели на плечи покупателя. Она максимально упростила и стандартизировала свои изделия, за счет чего смогла продавать мебель в плоских коробках. Можете представить, сколько логистических затрат удалось сократить. Оптимизировать расходы на торговый зал это тоже помогло — ведь покупателю не нужно тратить рабочее время продавца (и, соответственно, деньги компании) . Достаточно просто пройти на склад с высокими паллетами, найти нужную коробку и пробить ее на кассе. А потом собрать самостоятельно дома. Если совсем все плохо (допустим, если вы гуманитарий 90 левела) , то можно отдельно вызвать платного сборщика. А годный маркетинг и флер минималистичного nordics лишь доделали свое дело.
Интересно, чему основатель IKEA Ингвар Кампрад рад сильнее - тому что больше не нужно самому собирать мебель, или тому, что его состояние составляет дохрена миллиардов долларов?
Итак, ИКЕА подмяла рынок благодаря тому, что выкинула из клиентского пути элемент, который десятилетиями казался незыблемым. Примерно то же самое в конце 10-х решил провернуть один российский пивовар. Но только в финансовом секторе. Олег Тиньков сообразил, что банку, в общем-то, не так уж и нужно отделение. Вот эти все девушки с цветными платочками на шее, сидящие за стойками, тоже не очень нужны. Уровень цифровых технологий тогда был далек от нынешнего, но даже его вполне хватало, чтобы выпускать карточку в приложении, получать ее курьером и далее вести все контакты с банком дистанционно. Достигнутая экономия пускалась на крайне вкусные (на тот момент) условия кэшбэка, что, по сути, существенно удешевляло пользование картой для клиента. Разумеется, такой кэшбэк работал лучше любой рекламы.
Некоторые скажут: «автор, давай что-нибудь поновее, а то каких-то динозавров разбираешь». Поновее тоже будет, но пока вопрос на засыпку:
Какая компания была первым настоящим лоукостером?
Что ж, если не брать в расчет всякие совсем уж притянутые за уши примеры из истории (хотя чем рабы на плантациях плохи как пример сокращения затрат на персонал?), то первым тру-лоукостером в истории можно назвать знаменитый автомобилестроительный концерн Ford.
Генри Форд был тем еще маньяком оптимизации, однако почетное место на пьедестале удачных «лоукостеров на инновации» ему принесло вполне конкретное изобретение — производственный конвейер. Знаменитый Ford T стал первым автомобилем в истории, собранным с помощью конвейера. Что сделало его доступным для тех людей, которые раньше о личном автомобиле и мечтать не смели. При этом качества «Модели Т» как конечного продукта нисколько не пострадали. Пожалуй, кроме цветовой палитры — как говорил дядюшка Форд "Модель Т выпускается в любом цвете, если этот цвет — черный" (на самом деле это не совсем так, но подавляющее большинство автомобилей действительно были черные).
Как говорил Генри Форд: "Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы пожелали более быструю лошадь или Tata Nano". Кстати, мне одному кажется, что Форд подозрительно напоминает одного современного Олега?
А вот теперь упомянем парочку более свежих кейсов:
Нидерландский стартап Picnic доставляет еду по расписанию. Компания заранее агрегирует все заказы и составляет один длинный маршрут для курьера. В итоге все заказы потихоньку доставляет один курьер. Клиент, разумеется, не может выбрать абсолютно удобный для него временной слот. Ему дают лишь несколько опций на выбор — например, завтра в 6 вечера или послезавтра в 10 утра. Да, слегка дискомфортно, но для большинства вполне терпимо. А вот стоимость доставки за счет такого логистического маневра снижается в разы, что удешевляет конечную стоимость продуктов. Стартап успел поднять целый миллиард евро, что очень солидно.
Американский стартап Brandless. Как вы думаете, что он делает? (догадаться можно по названию). Правильно, продает в интернете товары без бренда. Совсем недавно агентство Interbrand выпустил топ самых дорогих корпоративных брендов. Если посмотреть на лидеров вроде Apple Google и прочих Coca Cola, то видно, что стоимость бренда составляет примерно 20-25% от стоимости всей компании. Можете представить, какую долю от стоимости продукции компаний в таком случае занимает премия за известный бренд. Brandless решает эту проблему. Стартап продает те самые «обычные» порошки из рекламы (и такие же «обычные» продукты питания, товары для дома, бытовую химию и много чего еще) — как от сторонних поставщиков, так и собственного производства. Производители не тратятся на рекламу и продвижение бренда, а Brandless гарантирует качество. Т. е. Brandless сам как бы выступает брендом-лоукостером, который потребители выбирают, потому что верят его дешевизне, так как внутри его продукции нет затрат на бренд. Такая вот занятная рекурсия затрат. Стартап жив уже 5 лет и прекрасно себя чувствует, периодически привлекая новые раунды.
Теперь вы знаете, что за "обычный порошок" был в этих чудо-рекламах из нулевых.
Отдельно стоит упомянуть компании, снижающие цены за счет эффекта масштаба. В первую очередь в закупках. На этом зиждется множество моделей. Ритейлеры, общепит, производственные предприятия и многие другие. Но есть большая разница — эффект масштаба так или иначе используют многие, но единицы выстраивают на нем свою бизнес-модель. И здесь особняком стоит один китайский маркетплейс:
PinDuoDuo представляет из себя площадку (по сути — соцсеть), где различные пользователи выставляют свои намерения о будущих покупках в некоем стандартизированном формате. Если сервис видит, что много пользователей пишет «куплю помидоры», то объединяет их покупку в одну, требуя от поставщика более низкую цену. В итоге получается взаимный выигрыш для обеих сторон — экономия для потребителя, дополнительный спрос в едином окне для поставщика. Компания суперуспешна в Китае — в 2021 г. через нее было продано товаров почти на 400 миллиардов долларов (!) .
Самозванцы — какие бизнес-модели любят мимикрировать под лоукост.
Думаю, из моего рассказа выше становится ясно, что лоукостер — это сценарий «хорошей» экономии. Когда клиент получает тот же (или почти тот же) продукт дешевле, но при этом компании не приходится жертвовать своей маржой.
Компании потратили немалые бюджеты, чтобы рынки воспринимали их лоукост-инициативы в позитивном ключе. Поэтому не мудрено, что под лоукостер частенько стараются «косить» бизнес-модели и типы продуктов, не имеющие к настоящему лоукосту ни малейшего отношения.
Явный пример — экономия через ухудшение критичных свойств продукта. Думаю, вы уже догадались, какой кейс я здесь приведу:
Весной Автоваз объявил о производстве Лады Гранта без подушек безопасности и ABS. Существенной экономии это не дало, а вот риск попрощаться с этим прекрасным миром за рулем такой «ласточки« возрос в разы. Кстати, как думаете, четкие пацанчики станут из-за отсутствия подушек меньше "валить боком" и поворачивать на ручнике?
Хотели "No frills" - получили "Cheap thrills". Или, как говорят любители BMW: "Лучше бы поворотники убрали".
Понятно, что это был не новый долгосрочный подход к продукту, а скорее вынужденная мера — чтобы заводы не простаивали в условиях разрыва цепочек поставок комплектующих. И вообще, уже летом заявили, что производство подушек и ABS локализуют. Но те «Гранты", которые все же успели выйти из под конвейера, назвать "лоукостом» язык не повернется.
Еще одна часто встречающаяся в природе разновидность фейк-лоукостера — ситуация, когда компания «инвестирует» снижение цены из своего кармана с целью наращивания доли рынка или сохранения паритета в конкурентной борьбе.
Яркий пример — индийский телеком Jio. В 2016 г. индийский миллиардер Мукеш Амбани (да-да, тот самый, чьи нефтеперерабатывающие заводы в этой году пачками закупают российскую нефть) выводил на рынок своего телеком-оператора Jio. Действовал он весьма радикально — решил со всей дури демпинговать всех конкурентов, на порядки снизив стоимость мобильного интернета для абонентов. Финансировался этот цифровой праздник за счет других бизнесов Амбани. В результате всего за пару-тройку лет число абонентов Jio составило 300 млн человек — это примерно как население США, ну или две России. Тогда Jio работал в убыток, но сейчас уже является вполне себе прибыльным бизнесом. Еще бы, когда у тебя есть 300 млн лояльных пользователей — монетизируй на здоровье.
Чтобы демпинговать индийский рынок телекомов, нужно иметь либо очень хорошую охрану, либо стальные яйца. Но скорее всего у мистера Амбани есть и то, и другое (и зубы еще неплохие).
Похожую ситуацию мы часто можем встретить и на других олигополистических рынках — т. е. рынках, поделенных между несколькими крупными игроками. Например, агрегаторы такси часто пытаются утянуть друг у друга клиентов через субсидирование стоимости поездки.
Да, и еще пару слов нужно сказать про дискаунтеры в ритейле. Их часто отождествляют с лоукостерами, но это не совсем синонимы. Дискаунтеры зачастую используют инструменты лоукостеров. Однако часто они прибегают и к приемам, которые для лоукостеров совсем не типичны — например, масштабные акции на товар-приманку, за которыми покупатели приходят в магазин, а хитрые уловки торгового зала заставляют их прихватывать и более маржинальные товары. Короче говоря, спутать легко, но все-таки это не одно и то же (вот неплохая статья, где можно подробнее глянуть про дискаунтеры).
Забыл какой-то крутой лоукостер? Пишите в комменты.
P. S. Про FixPrice помню, куда же без него. Но fix-модели — это отдельная большая история. И, возможно, тема для отдельной увесистой статьи.
Если вам понравилась эта статья, то буду благодарен за подписку на мой ТГ-канал Disruptors, где я разбираю происходящее в глобальной и российской экономике, бизнес-среде, отраслях и компаниях (прибегая к здоровому сарказму и не привлекая внимание санитаров).
