На проект выделяют нового куратора со стороны Заказчика (тоже CEO-2), целью которого становится успешная реализация проекта. В подтверждение своих слов, он первым же делом снимает с проекта того самого менеджера. И что удивительно, его не увольняют (хотя на тот момент даже со стороны Заказчика все признавали, что менеджер неадекватный), а именно переводят на другой проект.
Что это был за перфоманс длиною в 10 месяцев, остаётся только гадать. Если бы целью нашего менеджера было выгнать Исполнителя с проекта, то он её добился. Однако Заказчик сам же от этого отказался. Более того, всё это время все остальные представители со стороны Заказчика подчёркивали особую важность проекта, и что его должен доделать именно этот Исполнитель. Если же никаких многоходовочек и хитросплетеней не было, то почему этого менеджера не сняли с проекта раньше? Уже через 3 месяца после его назначения, всем было понятно, что с ним проект реализован не будет. Более того, если проект действительно такой важный, как было заявлено, почему с него не сняли и функционального Заказчика, который никак не мог (или не хотел) повлиять на ситуацию и не принимал никаких решений? Ну и необходимо учитывать, что эти 10 месяцев споров и стояния на месте в проекте стоили очень дорого и Исполнителю, и Заказчику.
Что в итоге стало с проектом:
Дальше были попытки заново научиться взаимодействовать проектным командам. Представьте себе, что вы 10 месяцев ругались и «кидали друг в друга какашки», а потом резко бац – и вам надо вместе эффективно в максимально сжатые сроки с горящими глазами проект реализовывать. Нет, менять команды на этом этапе было бы плохой идеей.
Несмотря на то, что со стороны Заказчика был выделен эффективный менеджер, и в проектных командах работали профессионалы своего дела, которые смогли дальше эффективно взаимодействовать, и даже новый куратор проекта действительно держал проект на контроле и жёстко со всех спрашивал результат… проект довести до успеха не получилось. Ещё полгода очень сложных работ в итоге привели к тому, что проект было решено закрыть.
Реализовано в общей сложности примерно 60% от общего объема работ. И это за 3 года, тогда как на весь проект выделялось 2. Да, Заказчик использует результаты проекта, за невыполненные работы он не заплатил, но опекс съел огромное количество денег, так как команда со стороны Заказчика была тоже немаленькая. Исполнитель же получил только 60% оплаты, потратив 150% времени.
Там много чего ещё было – и выставление штрафов, и увольнения, и снятия с проекта главных действующих лиц, и найм новых людей на проект, и попытки привлечения других Исполнителей… всё в один пост не уложишь.
Конечно, в том, что проект в итоге не достиг поставленных целей виноват не только менеджер проекта со стороны Заказчика, который за 10 месяцев довёл огромное количество народу практически до нервных срывов, добился их выгорания и отвращения к работе, и добавил всем ответственным новых седых волос. Там и Исполнитель до прихода нового менеджера на проект отставал по срокам реализации, и функциональный Заказчик не знал, что он хочет и не был в состоянии принимать решения, да еще много чего. Но без преувеличения можно сказать, что вклад в общий провал проекта процентов на 80 лежит именно на менеджере проекта со стороны Заказчика.
Какие выводы из этой истории мы сделали и чему научились:
1. На этапе пресейла, по возможности, оценить адекватность Заказчика и то, понимает ли он сам, что хочет от проекта. При необходимости, закладывать в оценку риски неадекватных требований и работу с формулировками «я не знаю, чего хочу, вы эксперты, скажите, как мне надо».
2. Все решения обязательно должны быть запротоколированы. Прошла встреча, что-то обсудили, о чём-то договорились – должен быть протокол, под которым все подписались.
3. Все факапы со стороны оппонентов должны бережно сохраняться в едином месте. В случае разбирательств, наездов, угроз штрафами, все эти факты достаются и используются.
4. В случае факапа сроков по контрактам, в обязательном порядке должны направляться письма с указанием причин произошедшего. Естественно, причины должны быть независящие от вас.
5. Уметь выявлять факты манипуляций и правильно их обрабатывать – очень важный навык. Если этого не знать, можно и лишних обязательств на себя взять, и ляпнуть не то, что надо, да много чего ещё.
6. В проекте обязательно должен быть документ (обычно это Устав проекта), согласованный всеми сторонами, в котором прописываются все заинтересованные стороны, и их зоны ответственности и влияние на проект. Документ должен в обязательном порядке актуализироваться, в случае смены действующих лиц.
7. Все проблемы в проекте должны своевременно эскалироваться в соответствии с правилами, прописанными в документе из предыдущего пункта.
8. В документе из п.6 должен быть прописан процесс смены действующих лиц в команде.
9. Руководителю проекта необходимо отслеживать эмоциональное состояние команды. Если вовремя не выявить подобную ситуацию, можно потерять команду. Как в плане упавшей эффективности, так и в плане увольнений. У нас доходило до того, что мы хотели командного психолога нанять на этот проект, но благо обошлось.
