Привет.
Дано - 34 года, 10 лет руковожу разными небольшими командами. Сейчас руковожу собственным ООО в сфере образования и производства анимации, численностью в 50 чел. Получены лицензии, живая экономика. Но чувствую недостаток знаний для дальнейшего управления.
Есть ИП, в ООО гендир. Всё сделал сам с 0.
Что бы вы могли посоветовать? Вуз, курсы, менторство? Цель - хочу развивать ООО, сделать русский Оксфорд.
Думаю, у каждого рисечера есть история про то, как он устроился в новую компанию, казалось бы, большую и успешную, и вдруг обнаружил, что тут продакт-менеджеры глубинными интервью называют праздную болтовню с клиентами, аналитики понятия не имеют, что такое статзначимость, а вся исследовательская работа больше похожа карго-культ папуасов, чем на научный поиск истины. Ты, конечно, ведомый благородным порывом, пытаешься научить неразумных аборигенов правильно работать, но почему-то сталкиваешься с жестким отпором, казалось бы, от образованных и неглупых людей, которые с непонятным упорством отстаивают свое право верить в магию. Такие истории есть и у меня. К сожалению, много.
В какой момент я стал задумываться, что за таким поведением лежит не просто глупость и плохое образование отдельно взятых менеджеров, а что-то большее. Зрелость исследований нельзя рассматривать отдельно от зрелости организации, а любая организация, хотя и существует как результат взаимодействия людей, обретает самостоятельную реальность, которая развивается по своим собственным законам, которую зачастую уже не контролируют даже собственники бизнеса, подталкивает сотрудников действовать так, как они действуют, и даже думать так, как они думают.
В этой статье я попытался показать, как может (и в большинстве скорее всего будет) выглядеть функция исследований на разных этапах развития организации. Я не стал привязываться к какой-то конкретной шкале зрелости бизнеса - Грейнера, Адизеса, Бека и других, но по возможности упоминал их в тексте в качестве отсылок для сопоставления.
Оно живое
Несколько ребят собрались вместе, чтобы создать бизнес. И получилось. Возможно они долго готовились и просчитывали варианты, возможно рассчитывали только на свою интуицию, но сейчас есть компания, она работает и приносит деньги.
Такая компания воспринимает внешнюю среду, рынок, своих потребителей как что-то постоянное и неизменное. Фактически компания их игнорирует, занимаясь созданием новых свойств своего продукта/сервиса. На этом этапе организация подобна бумажному самолетику, который подхватил ветер. Его полет - это всего лишь затяжное падение, но сейчас-то самолетик летит, поэтому как-то адаптироваться или что-то менять в работе необходимости у компании нет. Если какие-то осмысленные изменения в работе компания и производит, то не системно и случайным образом, а следовательно, и нет необходимости в исследованиях. Типичный аргумент при выборе методов работы: "Мы всегда так делали, и все работало", а позже "исторически так сложилось". В отсутствии серьезных внешних вызовов подобное магическое мышление может использоваться бесконечно долго.
Функция исследований отсутствует
В компании могут быть люди, которые имеют представление и о теории принятия решений, кибернетике организаций или о научном методе исследований, но компания в целом исследованиями не занимается. Она что-то делает и зарабатывает, всем внутри компании очевидно, что тут есть прямая связь, мысль, что деньги могут приходить не благодаря, а вопреки осуществляемым действиям, пока никому не приходит в голову. Функция исследований на этом этапе зрелости бизнеса не может появиться еще и потому, что в компании вообще нет артикулированных функций как таковых. Отделы уже созданы, но все сотрудники занимаются всем сразу, отвечают за все и ни за что одновременно. Границы между подразделениями условны, все делают одно общее дело. Компания с точки зрения теории систем статична и закрыта, она игнорирует внешние условия, полностью сосредоточившись на своих собственных идеях.
Создание клана
Рано или поздно внешняя среда компании меняется. Благоприятные факторы, которые раньше воспринимались как само собой разумеющееся и несли компанию вперед, пропали. В ситуации, когда в компании никто никому не подотчетен, никто не отвечает за результат, каждый становится жертвой принимаемых другими решений, а никакие решения не бывают окончательными, проводить долгие основательные исследования причин появления проблем времени нет, даже если компания умела бы их проводить. Поэтому решения нужно принимать быстро, иначе компания умрет. Иными словами, не так важно, куда мы бежим, важно хотя бы бежать вместе. Простейший способ для системы этого добиться - получить единую точку координации, роль, которую на себя берет лидер. В традициях спиральной динамики его часто называют "красным лидером". В большинстве случаев это конкретный человек, но может быть и некий коллективный разум, эдакий ареопаг основателей.
Такой лидер вездесущ и, кажется, может находиться в нескольких местах одновременно. Где бы он не появлялся, он немедленно видит ошибки и сразу же предлагает свои авторские, самобытные решения. Он всегда ругает и редко хвалит. Он много работает и этого же ждет от подчиненных. Подвиг ожидается от всех. Решения принимаются молниеносно и часто просто в курилке, потому что нет времени думать об эффективности: сегодня еще все было тихо, а завтра уже вся компания узнает о запуске новой фичи или целого бизнеса-направления. В компании нет понимания приоритетов, все нужно делать "вчера". У компании нет стратегии, ее заменяет лидер, который сможет объяснить любому сотруднику, что ему нужно делать. Основной метод управления - прямые указания, получив такие указания, любой человек в независимости от должности должен все бросить и начать выполнять распоряжение. Делегирование в компании не используется, все менеджеры в компании номинальные, по факту в компании есть только один менеджер. Планирование в такой ситуации отсутствует, оно бессмысленно, потому что каждое дело должно быть начато тогда, когда лидер дал задание, и завершено как можно быстрее.
Авторитарная модель управления лидера как образец копируется на всех остальных этажах власти. В компании могут быть отделы, проекты, рабочие группы, департаменты, но в большинстве случаев это профанация, оргструктура в компании номинальна и больше похожа на солнечную систему: есть конкретные люди с определенным "весом" и сферой влияния, вокруг которых вращаются проблемы и задачи определенного типа, а все вместе они вращаются вокруг лидера-солнца, вес которого больше чем суммарный вес всех остальных.
Авторитарная система накапливает ошибки
Подобный подход позволяет проходить кризисы с минимальными потерями, но дальнейшее системное развитие в таком стиле затруднено из-за ряда проблем:
Крайняя зависимость компании от лидера, который является клеем для всей организации, без него компания впадает в анабиоз.
Дефицит инициатив со стороны сотрудников, которые привыкли просто исполнять приказы.
Постоянные сбои из-за отсутствия планирования и вечных авралов.
Как правило, "красный лидер" - это опытный предприниматель (иначе он бы не вытащил компанию из кризиса), и он не может не видеть (или как минимум интуитивно чувствовать) эти проблемы и пытается изменить ситуацию. В какой-то момент он задумывается о том, что компания должна меняться, и тогда в компании впервые начинают говорить об исследованиях и системном обучении организации.
Но обучение невозможно без двух важнейших вещей:
Повторяемость действий.
Лояльность к ошибкам.
Оба условия на этом этапе зрелости бизнеса не выполняются. Во-первых, в компании нет повторяемых бизнес-процессов, а есть традиции, которые лидер периодически в ручном режиме правит на ходу. Во-вторых, компания, как правило, испытывает дефицит денежных средств, потому не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Поэтому все шаги из теории принятия решений, предшествующие реализации решения, на этом этапе зрелости сжимаются в точку, а весь цикл "обучения" сводится к единственному шагу - к реализации. Нет планируемого и фактического результата, а следовательно, системное обучение просто невозможно.
Рис. 1. Сжатие цепочки принятия решения
Попытка обучаться, не совершая ошибок, приводит к тому, что экспериментом в компании называют любое изменение в сервисе/продукте без фиксации ожиданий. Эксперимент считается удачным, если его результаты устраивают лидера, когда "эксперимент" уже произошел.
Проблема того, что такая компания, как и любая авторитарная система, накапливает ошибки со временем, усугубляется тем, что в компании ошибки принято скрывать, выдавая их за форс-мажоры, которые невозможно было предвидеть.
Первые разговоры про исследования
Если на этом этапе лидер принимает решение создать группу для проведения исследований, то первая проблема, с которой такой отдел столкнется, - это как объяснить остальной компании, зачем они нужны? Эпистемологически компания существует в парадигме наивного реализма, это значит, что для людей внутри компании есть однозначное "правильно" и "неправильно". Вопросы типа "Правильно с какой точки зрения?", "Правильные для чего?", "Почему именно так правильно?" большинство сотрудников пока не воспринимают, поэтому в компании сложно реализуемы мозговые штурмы или вообще процесс фасилитации как таковой. Сама идея, что что-то можно сделать не для того, чтобы сразу получить результат, а чтобы узнать что-то, что можно использовать позже, чужда. Как следствие, компания онтологически не способна работать через MVP. В такой компании MVP называют, как правило, просто первую часть решения, которую никогда не выбрасывают, а докручивают и доделывают до результата, точнее до понимания, что результата не будет, и так снова и снова, пока случайно не наткнутся на что-то потенциально интересное, что опять же определяет лидер на основании своей интуиции.
Отсутствие возможности системно учиться организация пытается компенсировать покупкой дорогостоящих сотрудников или настройкой сложных систем аналитики. Но высококлассным сотрудникам сложно реализовать свой потенциал в примитивной клановой структуре, а системы аналитики бесполезны без понимания того, какие именно данные в них нужно агрегировать и какие выводы можно делать по ним.
В силу отсутствия рабочей оргструктуры, функции, которые будет выполнять исследовательская команда, напрямую зависят от авторитета их руководителя и того, какой "вес" он сможет получить в этой "солнечной системе". Но в любом случае чистая функция исследований невозможна, отдел будет вынужден взять на себя дополнительные проектные/продуктовые функции, так как роли консультантов, фасилитаторов в этой культуре полноценно не возможны.
Регулярный менеджмент и рождение полноценных отделов
Главная проблема описанной выше схемы работы бизнеса - это даже не неумение учиться, а невозможность достигать повторяемых результатов. Все, что компания производит, - это уникальная кастомная сборка, производимая через сверхусилие и мобилизацию всех доступных ресурсов. Поэтому Адизес называет такие компании "Давай-давай". Результат каждый раз зависит от множества случайных сложно формализуемых и неповторимых факторов. Это можно было бы игнорировать, если бы ресурсы компании были условно бесконечны или рынок статичен. Но, как правило, это не так. На предыдущем этапе проблему меняющихся внешних условий решил лидер-герой, но теперь он не справляется, так как компания выросла, продукт компании стал сложнее - слишком большая когнитивная нагрузка для одного человека. Бизнес-задачи приходится разбивать на части. А чтобы из частей потом можно было сложить нужный результат, нужно планировать заранее результат и для всей задачи, и для ее частей по отдельности. А для этого в свою очередь нужны люди, которые готовы брать на себя ответственность и априорно иметь необходимую квалификацию для ее реализации.
Больше от сотрудников не требуется геройства, но требуются стабильные результаты в той области для работы, в которой они наняты. Области знаний выделяются максимально простым и очевидным способом - по функциям.
Важнейшие признаки этого этапа жизни компании:
Персональная ответственность за взятую задачу.
Предварительная фиксация желаемых результатов.
Описание квалификации сотрудников, которая нужна для выполнения задачи.
Контроль исполнения.
Отсутствие наказания и любого порицания за ошибки, но обязательное наказание за проступки.
Накапливая знания и умения, функциональные отделы начинают все более уверенно спорить с "красным лидером". А забирая ответственность за выбор решений в своей области, цементируют это в своих регламентах. Лидер понемногу выдавливается из непосредственного функционального управления и, начиная с какого-то момента, уже не может напрямую влиять на шаги реализации производственных цепочек.
Первая обратная связь в системе
В компании зарождается регулярный менеджмент, в котором вопрос "Вам шашечки или ехать?", не актуален. Правильный ответ: "И то, и то". Компания учится не просто достигать результат, а достигать его конкретным наперед заданным способом. То есть приведенная на рис. 1 цепочка немного разжимается. Перед шагом "Реализация решения" появляется шаг "Планирование реализации решения" (рис. 2). А это в свою очередь означает, что, в компании, хотя в классификации Боулдинга она и остается закрытой системой, появляется обратная связь первого порядка.
Рис. 2. Первая обратная связь в компании
Пока такие обратные связи охватывают всего лишь работу отдельных функциональных подразделений, так как они действуют независимо друг от друга, ориентируясь на свои собственные показатели качества. Поэтому чаще всего функция исследований на этом этапе появляется не как отдельный отдел, а как составная часть какого-то другого отдела. Чаще всего это либо маркетинг, либо разработка (для компаний, создающих цифровые продукты). В компании начинают нанимать продакт-менеджеров, продакт-маркетинг менеджеров.
Если команда исследователей все же вынесена в отдельный отдел, то ее работа может происходить в одном из двух режимов:
Push. Отдел встроен в производственную цепочку, и в конкретных определенных точках контроля другие отделы обязаны получить резолюцию от исследователей, что они действуют правильно. В этом случае исследователи фактически начинают играть роль отдела качества, который ведет себя как служба безопасности.
Pull. Другие отделы могут, но не обязаны обращаться к исследователям за помощью в формулировке гипотез проблем и решений или за оценкой того, что уже было сделано.
Второй вариант встречается в разы чаще, такие отделы называют как-то вроде "исследовательская лаборатория". Первая проблема, с которой сталкивается лаборатория, - это продать свои услуги другим отделам. Дело в том, что на этом этапе зрелости бизнеса исследователи воспринимаются как лишний шаг, который делает процесс поставки ценности пользователям более длинным. Строго говоря, так оно и есть, полноценную пользу исследования могут принести только после многократного прохода по обратной связи, ведь это и называется обучением. Типичный путь решения этой проблемы для исследователей - это создать некий магический ореол вокруг своей работы, показать, что только они могут делать исследования "правильно". Отдел использует особый софт для исследований, в котором разбираются только они сами, отчеты пишут подчеркнуто наукообразным языком. Все призвано показать, что если кто-то в других отделах и занимался "исследованиями" - то зря они их так называли, только лаборатория умеет проводить настоящие исследования. Партисипаторные исследования или хотя бы исследования с участием коллег на этом этапе невозможны, ведь это может разрушить ощущение сложности исследований, из-за которого и создали лабораторию.
Одновременно с этим отдел исследований действительно накапливает знания, начинает использовать более сложные подходы, которые в большинстве случаев не могли использовать другие отделы, просто прочитав некий гайд в сети или по наитию: непараметрические модели в количественных исследованиях, кодирование и категоризация качественных данных, осознанная явная прикладная концептуализация и т.д. Внутри отдела исследований происходит формирование и более четкое артикулирование своих внутренних процессов - рекрутинг, постановка исследовательских вопросов, формулирование гипотез, валидация, анализ собранных данных и т.д.
Рождение матрицы
Описанная выше функциональная структура хороша в условиях, когда работа компании построена вокруг небольшого числа производственных цепочек, которые нечасто меняются. По мере развития компании отделы обрастают своими собственными регламентами, критериями качества, которые позволяют достигать максимальной эффективности реализации задач отдела, но не как не связанные с итоговым продуктом или сервисом компании. Каждый отдел работает как бы на себя и свою эффективность. Собственно это и приводит к тому, что Маркс называл профессиональным кретинизмом, а позже в бизнес-среде станет принято называть "бункерным мышлением". Своеобразная феодальная раздробленность в рамках одной конкретной компании. Внутри каждого производственного колодца не видят итоговой ценности создаваемого продукта/сервиса и поэтому не знают, как лучше выстраивать взаимодействие с другими колодцами. Интерфейсы взаимодействия между подразделениями формируются эволюционно по принципу притирания, осознанно в компании про них еще никто не думает.
Но, если рынок начинает быстро меняться, компании приходится часто менять свой продукт, а следовательно, и точки коннекта между отделами. Поначалу проблему можно пытаться нивелировать, увеличивая количество совещаний и чатов. Но в дальнейшем это только усугубляет ситуацию. Проблему можно решить либо через создание единого центра координации, либо через создание координационных структур для каждой новой секвенциальной цепочки поставки ценности.
Первый вариант на практике обычно выглядит как регулярное мегасовещание для всех менеджеров компании, где обсуждают сразу и стратегические инициативы, и цвет кнопок на сайте. Очевидно, что такой подход не может быть эффективным, но у него есть и другое негативное последствие: в большинстве случаев такой подход ведет компанию обратно ко второму уровню, ведь это мегасовещание должен кто-то модерировать, и не сложно понять, кто берётся за эту задачу и как он это будет делать.
Рассмотрим второй вариант: в компании выделяют отдельных людей, которые должны, создавая временные команды (или команды переменного состава), координировать работу разных функциональных отделов вокруг неких сквозных целей, выполнять роль эдаких "стяжек" для отделов.
В зависимости от масштаба компании такими "стяжками" отделов могут выступать рабочие группы разного уровня абстракции - проекты, продукты или целые бизнес-направления. Для обсуждаемой нами темы это не так важно, а важно, что исследования теперь могут строиться не вокруг функций, а вокруг сквозных бизнес-процессов и, следовательно, бизнес-целей. То есть исследования можно проводить не только для оценки отдельных шагов производственной цепочки, выявляя локальные проблемы, а изучать цепочку целиком. А еще теперь исследователи могут выходить за пределы своего подразделения и "высаживаться" в бизнес-команды, а это дает возможность делать не только свою непосредственную исследовательскую работу, но и вести неявную пропаганду важности исследований (внутри функциональных отделов делать это было бесполезно).
Общие бизнес-цели
Для компании в целом появление бизнес-команд означает, возможность управления приоритетами бизнес-направлений, а следовательно, возможность для создания бизнес-стратегии. Ранее, когда компания управлялась через функциональные отделы, это было невозможно, и стратегией тогда называли некий детальный или не очень детальный список "хотелок", который устаревал раньше, чем был написан. На этом этапе становится очевидным важность синхронизации целей бизнес-команд, компания начинает использовать механизмы каскадирования целей. Таким образом, компания снова начинает централизовываться, но уже не через личность лидера, а через общие бизнес-цели. Компания знает, что окружающая среда сложная и нестабильная, и готовится не только противостоять ей, но даже добиваться успеха в этих условиях. Поэтому ей требуется более глубокое понимание феноменологии поведения пользователей продукта/сервиса компании, понимание трендов на рынке. Причем эта информация собирается до постановки целей и тем более до реализации решения. Поэтому в какой-то момент команда исследователей перестает быть сервисной службой, работающей по запросу других команд, а становится источником исследовательских знаний и умений, которые нужны на всех этапах. Функциональный отдел превращается в стрим исследований и теперь не только объясняет, почему та или иная фича "не взлетела", но и системно может прогнозировать результаты работы компании. Поэтому активно участвует на этапе разработки решения, формулирования бизнес-проблемы и предварительного сбора данных.
Исследования исследований
К этому этапу в компании уже никому не нужно объяснять важность проведения исследований до реализации решений и проведение анализа после реализации. Вся компания живет исследовательским циклом со множеством обратных связей (рис. 3):
Рис. 3. Цикл со множеством обратных связей
Поэтому следующий шаг, который может предпринять команда исследователей, - это отдать право проводить исследования бизнес-командам самим, оставляя за собой функцию методологического сопровождения. То есть теперь команда исследователей не проводит исследования, а обучает проведению исследованиям, подбирает подходящие методы для каждой отдельной команды, становясь своеобразным коуч-центром и самостоятельно делая только самые сложные исследовательские проекты. Этот организационный процесс (его, кстати, принято называть демократизацией исследований) по факту является признаком формирования кибернетической системы второго порядка: организация не только системно управляет процессом исследований, но и постоянно оптимизирует его под текущие потребности.
Что может пойти не так
Иронично, но на предыдущих этапах именно команда исследователей выступала в авангарде взросления бизнеса как кибернетической системы, а на этом этапе именно она может начать тормозить развитие. Дело в том, что на этом этапе команда должна начать отдавать свои функции другим подразделениям, оставляя, как я написал выше, за собой консультационную функцию, а следовательно, чуть более лояльно относиться к тому, как проводят исследования другие менеджеры, с меньшей чванливостью. Если же в отделе взыграют феодальные настроения, если они не смогут снять с себя "белое пальто", не будут делиться задачами, а требовать от руководства расширения своего штата, то в какой-то момент они начнут по факту мимикрировать под стратегический апекс компании, становясь своеобразным распределенным "красным лидером", который является узким горлышком и пропускает все инновации бизнеса через себя.
Компания новой эпохи
Строго говоря, если не ликвидация, то уменьшение влияния функциональных отделов на этом этапе зрелости является общим трендом для компаний и касается не только команды исследований. Дело в том, что любой функциональный отдел выполняет две базовые задачи:
Распределение нагрузки между сотрудниками, исходя из понимания целей бизнеса.
Накопление экспертизы в функции отдела внутри компании.
Если исходить из того, что в компании уже есть бизнес-стратегия с машинерией ее каскадирования на сотрудников, а сами сотрудники имеют высокую квалификацию и постоянно самостоятельно ее актуализируют, то ценность отделов для компании сильно уменьшается. А если к этим двум требованиям добавить еще высокие этические качества всех сотрудников компании (это означает, что нет необходимости стоять ни за чьей спиной, чтобы сотрудник полноценно работал и не отлынивал), то можно поставить под сомнение необходимость не только в начальниках отделов, но и в менеджерах как таковых в этой компании. Так мы приходим к тому, что Тоффлер называл компанией постиндустриального общества - адхократией, а Питер Сенге - самообучающейся организацией. Позже эта концепция легла в основу идей о бирюзовых организациях и аджайле. В такой организации матрица управления распадается на созвездия рабочих групп профессионалов, создаваемых для решения проблем или поиска решений. Рабочие группы легко и быстро создаются и так же легко уничтожаются, подстраиваясь под требования внешних условий. Поэтому организации такого типа максимально приспособлены для поиска решений сложных, плохо структурированных проблем и, следовательно, поиска инноваций. Но, с другой стороны, не имея основы в виде четкой оргструктуры и иерархии менеджеров, компания неустойчива внутренне, склонна неконтролируемо скатываться к политическим играм и дрязгам, как только внутри нее накапливается критическое количество сотрудников, не соответствующих обозначенным выше критериям: профессионализм, мотивация, высокие этические принципы. А если учесть, что внешнюю среду компании в большинстве случаев нельзя назвать постиндустриальной, то скатывание такой инновационной компании в один из предыдущих уровней зрелости можно считать неизбежным.
Существует два способа поднять уровень зрелости функции исследований, не проходя по всем ступенькам последовательно.
Одна вертикаль
Если работа компании построена вокруг одной (или почти одной) технологической вертикали, то построение матрицы и ее последующий демонтаж происходит в разы проще. Например, это характерно для компаний, производящих некий цифровой продукт. В таких компаниях часто вся работа строится вокруг небольшого коллектива двух близких профессий - программист и дизайнер. Поэтому для этой компании рост зрелости не требует серьезных изменений оргструктуры, а происходит как бы в головах людей, которые "сидят, где и сидели" и "просто меняют стулья под собой". То есть рост зрелости бизнеса происходит во многом пропорционально росту профессионализма и осознанности этого небольшого коллектива. И вся кибернетика предприятия сводится к социальной психологии малой группы. Проблема этого кейса состоит в том, что из-за легкости роста уровни часто путают между собой. Например, считать, что у вас аджайл (уровень 5), в то время как на самом деле это хаос, и вы просто еще на первом уровне. Ведь по формальным внешним признакам эти два уровня очень похожи, но внутренне отличаются как импровизация джаз-банды от какофонии школьного оркестра.
Карман эффективности
Когда неэффективной, костной системе нужно получить возможность работать эффективно, она может не пытаться измениться целиком, так как это долго, дорого и не всегда возможно, а "огородить участок", который обязуется защищать от самой себя и своей бюрократии. На этом "участке" система обещает не быть самой собой. Типичный пример, когда большая компания 3 уровня зрелости, создает дочернее предприятие уровня 4 или 5 для проведения исследований. Трудности такого подхода наступают, когда материнская компания пытается получить те выгоды, ради которых и создавала дочернюю лабораторию. Дело в том, что лаборатории сложно доводить свои исследования до коммерческого результата, ведь она создает принципиально новые вещи, а материнская компания слишком зациклена на порядке и не понимает, как интегрировать в свою работу полуфабрикаты. В какой-то момент она пытается сделать работу лаборатории более предсказуемой и фактически просто превращая ее в себя. Карман схлопывается.
Конечно, описанные мной уровни зрелости, это всего лишь модели, реальные организации сложнее и скорее похожи на смесь из описанного. Любая модель - это теория, а теория обязательно упрощает и, следовательно, редуцирует реальность. В частности, может показаться, что я вообще игнорирую влияние конкретных живых людей на то, как функционируют и развиваются организации, сводя их роль к пассивным винтиками в кибернетических системах. Претензия актуальная для любого структуралистского подхода. Но нет, я лишь хотел показать, что у каждого, самого странного неправильного управленческого решения, которое было принято в компании до вас, есть причина. А еще не каждое “правильное” изменение можно внедрить быстро, не каждое изменение нужно пытаться внедрять сразу, не каждое изменение вообще можно внедрить в той точке, где вы находитесь сейчас.
Мой телеграм-канал Токсичный манагер
В данной статье вы узнаете как я отправил совершенно незнакомому человеку 25 000 за рекламу чисто на доверии и что из этого получилось, а также мои провалы и успехи в создании и продвижении очередного Телеграм канала.
Я надеюсь мой практический опыт будет полезен и поможет людям, которые хотят развивать свои телеграм проекты.
Я не продаю никакие курсы, сразу фиксируем данную информацию. Я пишу свою историю в режиме реального времени.
Данная статья является продолжением, поэтому заранее советую ознакомиться с предыдущей частью - Тык
Как вы понимаете, первый проект уже вышел на стабильную монетизацию и в моей голове возникает план о масштабировании и создании второго проекта. В планах создать целую сетку проектов в тематике Психология, в районе 3-4 проектов, дабы создать хорошую подушку безопасности для себя в будущем. Создавая сетку проектов и переливая трафик из одного канала в другой, вы существенно удешевляете цену за подписчика.
Покупка рекламы
Кто то на майские с друзьями жарит мясо, а я днями анализирую и закупаю рекламу для своих проектов. Праздники отличное время, чтобы забрать хорошие рекламные места в хороших проектах по низу рынка.
В итоге проанализировав рынок нашел 3 хороших проекта, в которых и взял размещение для своего нового проекта:
Судя по статистическим данным наблюдаем, что в данные проекты недавно закупили на очень большую котлету)) Значит аудитория там свежая и конверсия в наш проект будет соответствующая.
Теперь анализируем контент в проектах, чтобы понять, зайдет ли данной аудитории наш рекламный креатив, которым мы будем рекламироваться в данном проекте. В ходе анализа находим несколько постов, которые по нашему мнению наиболее сходны с нашим рекламным постом по содержанию и видя хорошую заинтересованность аудитории в данной тематике, обговариваем условия размещения.
В результате длительных переговоров владелец проектов идет на существенное понижение базовой цены за размещение и мы договариваемся о размещении в 3 проектах за 38 000.
Отправляем 25 000 предоплаты и договариваемся о времени размещения.
На самом деле мне всегда слишком волнительно отправлять подобные суммы, но если вы не сотрудничали никогда с владельцем проекта, приходится идти на такой риск. После подобного сотрудничества вы уже можете договариваться с владельцами проектов на постоплату. Таков рынок Телеграм, к сожалению или к счастью. В Телеграм, необходимо сказать, что если владелец проекта кинет на рекламу, то он уже сразу летит по тематическим чатам, что в свою очередь затруднит последующую продажу рекламы.
Итог
В итоге с рекламы пришло 1232 подписчика, заплатили за рекламу 25 000.
Давайте немного проанализируем удачно ли мы купили рекламу.
25 000 / 1232 подписчика = 20,2 рубля / подписчик.
Каков результат? Если учитывать, что в данной тематике средняя цена подписчика по рынку на объемах 20-40р то результат просто шикарный.
В данный момент примерно такие статистические показатели роста нового проекта, проект стабильно держит 800 просмотров в сутки, уже сейчас можно продавать рекламу, но в данный момент я планирую поднять проект до 3 000 просмотров и уже после этого продавать рекламу по 1 000 cpm. Ведь продавать рекламу по 3 000 намного приятнее))
Вывод
В проекте сейчас достаточно хорошая активность, взрослая ЖЦА, которая активно читает наши посты. В данный момент активно закупаю два проекта, цель вывести второй проект на монетизацию и развивать после этого еще несколько проектов.
Если у вас возникли вопросы или нужна какая либо помощь, буду рад помочь - Тык
Подписывайтесь и наблюдайте в режиме реального времени, что из этого получится, без успешного успеха и прочего бреда, только практическая деятельность, которую я показываю абсолютно безвозмездно на своем опыте.
Выспаться, провести генеральную уборку, посмотреть все новые сериалы и позаниматься спортом. Потом расстроиться, что время прошло зря. Есть альтернатива: сесть за руль и махнуть в путешествие. Как минимум, его вы всегда будете вспоминать с улыбкой. Собрали несколько нестандартных маршрутов.
Когда наш клиент, ставший обладателем президентского гранта, взялся за реализацию амбициозного проекта по созданию и распространению бесплатных музыкальных аккомпанементов, он столкнулся с необходимостью эффективно донести информацию о проекте до широкой аудитории. Проект предполагал помощь музыкантам, обеспечивая их качественными фонограммами для индивидуальных репетиций, что особенно важно для тех, кто из-за различных обстоятельств не может позволить себе живое музыкальное сопровождение.
Попытки клиента самостоятельно привлечь внимание к проекту в рамках установленных грантом сроков не принесли ожидаемого результата. Оставался всего месяц до окончания срока реализации проекта, и, осознавая критическую важность ситуации, клиент обратился к нашему агентству за профессиональной помощью. Ранее мы уже сотрудничали с клиентом, разрабатывая для него веб-сайт, что позволило нам быстро наладить взаимопонимание и приступить к активным действиям.
На основе предыдущего успешного опыта совместной работы и глубокого понимания специфики музыкальной индустрии, мы предложили комплексный подход, включающий таргетированную рекламу и стратегические закупки в музыкальных и образовательных сообществах. Это позволило не только значительно увеличить видимость проекта, но и гарантировать его успех в рамках строгих требований гранта.
1. Таргетированная реклама: На первом этапе кампании мы сфокусировались на создании и запуске таргетированной рекламы в социальной сети ВКонтакте, используя доступные возможности в новом кабинете VK.Реклама. Основой для таргетинга послужили географические и демографические данные — основная аудитория проекта находилась в Санкт-Петербурге, а также интересы, связанные с музыкальным образованием и профессиональной деятельностью музыкантов. Рекламные объявления были направлены на стимуляцию интереса к проекту, предоставляя прямые ссылки на загрузку фонограмм и видео, демонстрирующие преимущества их использования. В таргете использовали две стратегии: продвижение поста с видео и продвижение видео с сервиса VK.Видео.
На VK.Видео мы делали основные ставки, учитывая наш уже имеющийся опыт по продвижению фильмов о писателях для berestaproject, где мы набрали 1 000 000 просмотров в ходе реализации гранта. Наши прогнозы полностью оправдались.
2. Рекламные закупки в сообществах: Параллельно с таргетированной рекламой, мы осуществили закупку рекламных публикаций в популярных музыкальных и образовательных сообществах ВКонтакте. Это позволило нам дополнительно усилить охват потенциальной аудитории и углубить вовлечение заинтересованных пользователей. Рекламные материалы в сообществах были нацелены на повышение узнаваемости проекта и стимулирование активных действий — загрузки аккомпанементов.
Критически важным аспектом кампании стало применение данных и аналитики для мониторинга эффективности рекламных активностей. Мы тщательно анализировали поведение пользователей, отклик на рекламные сообщения и конверсию, что позволило оптимизировать кампанию в реальном времени и усилить воздействие на целевую аудиторию.
Одним из ключевых аспектов нашей работы стало полное управление документооборотом, связанным с президентским грантом. Мы взяли на себя ответственность за подготовку всех необходимых документов, включая договоры, акты выполненных работ и прочие формальные бумаги, требуемые для отчетности по гранту. Это позволило клиенту сконцентрироваться на творческой части проекта, уверенно делегировав нам заботу о соответствии всем требованиям фонда.
На протяжении всего проекта наша команда поддерживала тесное взаимодействие с грантодателем, обеспечивая точное и своевременное выполнение всех процедур. Этот аспект работы не только упростил клиенту процесс управления проектом, но и обеспечил дополнительное доверие со стороны грантовой организации, подтверждая наш высокий уровень профессионализма и надежности в управлении комплексными проектами.
Видео собрало более 107,000 просмотров, успешно превысив цель проекта в 100,000. И даже после отключения таргета, видео продолжает набирать просмотры за счет работы органических алгоритмов.
Охват постов составил более 43,000 просмотров, а таргетированные посты в группах показали высокую вовлеченность.
Общий охват всех активностей значительно повысил узнаваемость и интерес к Brassbook среди целевой аудитории.
Успешная реализация этого проекта демонстрирует, как тщательно продуманный подход может значительно повысить эффективность грантовых инициатив. Рекомендуем продолжить экспериментирование с различными форматами контента и платформами для увеличения охвата и вовлеченности. Также важно постоянно анализировать результаты и оптимизировать стратегии в соответствии с полученными данными, что позволит достигать высоких показателей эффективности в будущих проектах.
Здравствуйте, дорогие читатели! Сегодня поговорим о том, как продвинуть самостоятельно свой сайт, а в конце статьи дам поэтапную инструкцию, в которой охвачу 5 простых шагов. Будет интересно и полезно как для новичков, так и для профессионалов!
Если захотите что-то спросить, пишите мне в телеграм: https://t.me/asskra
Продвижение сайта необходимо для:
роста посещаемости и охвата аудитории;
увеличения продаж и прибыли;
повышения узнаваемости компании или бренда;
повышения лояльности и доверия клиентов.
Продвижение сайта может осуществляться с помощью различных методов, таких как SEO, контекстная реклама, SMM и email-рассылка.
Люди продвигают свои сайты, чтобы увеличить посещаемость, повысить узнаваемость бренда, увеличить продажи и прибыль, а также повысить лояльность и доверие клиентов.
Давайте поговорим о самих шагах продвижения сайта:
1 Шаг:
Что делаем: Подбираем запросы, смотрим чтобы была правильная кластеризация и создаем под этот кластер страницу. Важно, чтобы на сайте не было канибализации.
Для подбора запросов и правильной кластеризации выполните следующие шаги:
1. Определите цели и задачи вашего сайта.
2. Изучите конкурентов и их стратегии продвижения.
3. Проанализируйте поисковые запросы пользователей в вашей нише.
4. Разбейте запросы на группы (кластеры) по тематике и смыслу.
5. Создайте страницы для каждого кластера, учитывая их релевантность и полезность для пользователей.
6. Обеспечьте уникальность контента на каждой странице и избегайте канибализации ключевых слов.
7. Оптимизируйте страницы для поисковых систем, используя ключевые слова и метаданные.
8. Регулярно обновляйте и улучшайте контент на страницах.
9. Анализируйте результаты продвижения и корректируйте стратегию при необходимости.
Шаг 2:
Что делаем: Создаем страницу, которая соответствует ТОПу.
Для создания страницы, которая соответствует ТОПу, используйте следующие сервисы и инструменты:
1. Миратекст Анализ текста — для проверки текста на уникальность и качество.
2. Сервис Джаст Меджект — для проверки текста на ошибки и улучшения читаемости.
3. Арсенкин тулс — для анализа сайтов конкурентов и определения элементов, которые можно использовать на вашем сайте.
Следуйте этим рекомендациям, чтобы создать страницу, которая будет соответствовать ТОПу и привлекать больше трафика.
Шаг 3:
Что делаем: Наполняем страницу ссылками для Гугла.
Для добавления ссылок на страницу в индексе Google можно использовать редирект. Вот пошаговая инструкция:
1. Зарегистрируйте доменное имя или используйте сайт-сателлит.
2. Добавьте сайт в Google Search Console.
3. Подтвердите права на доменное имя.
4. Разместите скрипт редиректа в корневой директории сайта.
5. Добавьте адрес страницы с редиректом на индексацию с помощью Google Fetch.
6. Страница индексируется и попадает в поисковую выдачу.
Для массовой индексации страниц используйте файл карты сайта sitemap.xml.
Шаг 4:
Что делаем: Проверяем сайт на глобальные ошибки: Дубли Тегов, НКС (Недостаточно качественные страницы, редиректы и т.д.), регион сайта так как если на сайте есть глобальная ошибка, то отдельная страница продвигаться не будет.
Для проверки сайта на глобальные ошибки можно использовать следующие инструменты:
1. Проверка домена: проверьте NS записи домена и его делегирование.
2. Пинг (ping): проверьте доступность сайта с помощью команды ping.
3. Трассировка: проверьте маршрут сигнала от рабочего компьютера до сайта.
4. Прокси-серверы и анонимайзеры: используйте их для проверки доступности сайта.
Комплексный анализ этих инструментов поможет определить и устранить глобальные ошибки на сайте.
Шаг 5:
Что делаем: Делаем себе кофе и смотрим как сайт растет.
После всех выше перечисленных стадий, мы получаем огромный результат. Следуя этим шагам, вы сможете самостоятельно продвигать свой сайт и привлекать больше клиентов.
Чтобы начать продвигать сайт, есть и более сложные шаги:
1. Составьте семантическое ядро: определите, какие запросы приводят пользователей на ваш сайт, и изучите статистику ключевых слов в Wordstat.
2. Придумайте заголовок сайта и описание: используйте самый популярный запрос в начале Title и опишите ваш сайт.
3. Изучите сайты конкурентов: проанализируйте сайты компаний, работающих в вашей нише, чтобы определить их сильные и слабые стороны.
4. Займитесь внутренней оптимизацией и контентом: наполните сайт контентом, который будет релевантным для пользователей и поисковых систем.
5. Разместите сайт в поисковиках: добавьте ссылки на свой сайт в Яндекс и Google, чтобы он быстрее попадал в результаты поиска.
После роста клиентов на сайте происходит следующее:
1. Возвращаются пользователи, которые уже были на сайте ранее.
2. Привлекаются новые пользователи через рекламу, партнёрские программы и другие источники трафика.
3. Увеличивается количество заявок и конверсия.
4. Повышается лояльность клиентов и узнаваемость бренда.
5. Улучшается видимость сайта в поисковых системах.
6. Повышается уровень удовлетворённости клиентов и растёт прибыль.
После самостоятельного продвижения сайта можно ожидать увеличения его видимости в поисковых системах, привлечения большего количества пользователей, увеличения трафика на сайте и повышения его позиций в поисковой выдаче. Также возможно увеличение конверсии и продаж, улучшение репутации и авторитета сайта в интернете. Однако результаты могут быть недостаточно эффективными, если продвижение не будет проведено профессионально и комплексно.
Спасибо, что дочитали до конца! Ставьте лайки и подписывайтесь на канал — нашей команде будет безумно приятна любая активность под материалами. Напишите в комментарии (что-нибудь на тему статьи)? А если вам интересно познакомиться с нашей компанией ближе, переходите на сайт по ссылке в описании профиля.
Ссылка на мой сайт: https://gvozd.info/
Для связи: https://t.me/asskra
Источник статьи: https://vc.ru/marketing/1122122-kak-prodvinut-svoy-sayt-samo...
Итак, продолжаем еженедельник. Пусть и не в графике, но мне есть чем с Вами поделиться.
У меня 2 новых клиента, соответственно, 2 завершенные сделки. По суммам это 143497,80 и 184864,00. Коротко по марже. По первой сделке это это 11%, по второй 6%. Торгую продукцией разных производителей, поэтому стараюсь держать минимум 5%, чтобы был смысл.
Первый клиент - это та самая басня о долгой продаже, когда от предварительных соглашений о сотрудничестве ("Да, мне интересно", "Будем работать с Вами" и прочих ответов) проходит не месяц и не два-три. В данном случае, мы начинали наш диалог в конце декабря прошлого года. Это классный опыт, я доволен. Организация строительно-монтажная, работают на монтаже нефтепроводов в ХМАО, а это, потенциально, постоянный клиент, за которого стоит держаться.
Первая сделка
Второй клиент так же, как и первый, находится в другом регионе. На этот раз это торговая организация. Тут сделка прошла быстро. Отправил КП - выслали заявку - отправил счет - поступление денежных средств - комплектовка/отправка груза. Сделка одного дня, если можно так сказать. Тут, лично для себя, делаю следующий вывод - главное совместить общение в почте, с общением в мессенджере или личных звонках с клиентом. Такое "размытие" официоза - холодного общения, помогает выявить будущие нужны, опыт работы с предыдущими поставщиками, ЦЕНЫ, по которым покупали. Поэтому, планируются следующие поставки, включая некоторые другие сопутствующие товары.
Вторая сделка
А теперь самый главный вопрос и ответ на него. Откуда клиенты?
И вот в первом случае, как бы это не было удивительно, в рамках работы В2В, это Авито. Честно, сам факт того, что прорабы ищут материалы на Авито меня очень сильно удивил. Более того, у меня нет объявлений от лица ООО, только как от частника. И тем не менее, есть результат. Компания-клиент (конечный клиент) с оборотами более 100млн рублей в год, не имеющая ни сайта, ни страниц официальных, ищет материалы на Авито. Как такое может быть? И другой, более важный вопрос. Где таких найти ещё? Но будем искать, кто ищет, тот найдёт.
По второму клиенту, это запрос на поставку материала на площадке Supl.biz. Площадку не рекламирую, более того, у меня там нет купленного тарифа, только зарегистрированный профиль. Рассказываю, как есть. Был запрос на поставку, я на него ответил, отправил прайс. Мне написал потом клиент на почту. Так что, кто торгует, попробуйте, может найдете своего клиента. Другие площадки пока не пробовал, да и тратить деньги на это не хочу. Расскажите, может сами пользуетесь подобными площадками. Если да, то какими?
На этом пока все новости. Ведутся диалоги с другими клиентами, но пока на этапе "Вышлите заявку, как будет" - "Хорошо, как будет вышлем". Так что ждем. Будут результаты, поделюсь в следующем посте. Также есть идея поездок по офисам компаний, до которых не получается дозвониться. Как считаете, хороший способ? Думаю, что эффективность должна быть больше, чем звонки. И уж тем более, эффективнее отправок предложений на почту.
Всем крепкого здоровья и успехов!
Команда Mamontov.top проводит аудиты контекстной рекламы для заказчиков, выявляя точки роста и указывая на ошибки. Вадим Мамонтов, руководитель агентства performance-маркетинга, рассказывает о самой распространенной ошибке среди российских рекламодателей в контекстной рекламе.
За годы работы мы провели более 1 000 аудитов и решили структурировать информацию в одной таблице. Мы заметили, что в более чем 90% аудитов встречается одна и та же ошибка — отсутствие оптимизации рекламных кампаний (РК):
Если коротко, отсутствие оптимизации — это когда ваша реклама крутится менее эффективно, чем могла бы, но с этим никто ничего не делает (или предпринимаемых мер недостаточно).
Как выглядит отсутствие оптимизации на примере проекта, потратившего 60% своих рекламных бюджетов в никуда:
На скриншоте мы видим РК, в которую вложили почти 500 тыс. руб., но она не принесла ни одного лида.
Согласно нашей статистике, из более чем 1 тыс. проведенных вручную аудитов контекстной рекламы отсутствие оптимизации либо недостаточная оптимизация встречается в 93,7% рекламных кабинетов:
Страшный сон любого рекламодателя и самый распространенный сценарий: рекламные бюджеты «утекают» через недостаточно оптимизированные кампании как через решето; каждый неэффективный срез — дополнительное отверстие в этом решете.
Примеры
1) Более 50% бюджета «слито» на неэффективный тип устройств.
Оптимизация этой кампании позволила бы сэкономить половину бюджета при том же количестве обращений:
2) Более 160 тыс. руб. израсходовано на нецелевые площадки.
Отключив показ рекламы на данных площадках, рекламодатель мог бы сэкономить более 10% бюджета:
3) Более 25% бюджета потрачено впустую из-за неправильно выбранных регионов.
Рекламодатель хотел масштабировать рекламу и, помимо Москвы, запустил показ рекламы еще и на МО. В итоге более четверти бюджета было потрачено и не принесло ни одного лида.
Куда более эффективным способом масштабирования рекламы было бы перемещение бюджета с регионов обратно в Москву: в этом случае рекламодатель получил бы более 31% дополнительных обращений с рекламы.
Когда мы не оптимизируем кампании, бюджет расходуется неэффективно, из-за чего возрастает стоимость лида, а с ним и стоимость привлечения клиента.
1) Стоимость обращения завышена в два раза для нецелевых половозрастных групп.
Рекламодатель занимается продажей оборудования. Стоимость целевых лидов для аудиторий Ж, 55+ и Ж, 18–24 сильно завышена. Следовало бы отключить или снизить показы для этой аудитории:
2) Стоимость лида завышена до 5,5 раз из-за неправильно подобранных поисковых запросов.
Рекламодатель занимается системами для очистки воды в квартирах и домах с городскими коммуникациями, но показ рекламы шел по нецелевым запросам — например, «из колодца» и «из скважины». Из-за этого на сайт приходила нецелевая аудитория, которая не оставляла заявок, а если и оставляла, то не доходила до сделки:
3) Стоимость лида завышена в 11,5 раз из-за применения слишком широких ключевых фраз.
Рекламодатель занимается продажей караоке-систем, но из-за неправильно настроенной рекламы показы шли по общему запросу «караоке»; с него приходила аудитория, желающая найти караоке-заведения.
Из-за этой ошибки и отсутствия оптимизации колоссально выросла стоимость лида:
Бывает, рекламу начинают показывать не той аудитории: или в результате ошибки человека, изначально неправильно настроившего таргетинг, или вследствие работы ИИ, который тоже пока регулярно допускает ошибки.
1) Объявления показывают по нецелевым запросам.
Компания занимается оптовой продажей молочной продукции, а показы рекламы осуществляются по нецелевым запросам:
2) Показы нецелевым половозрастным группам.
Контекстная реклама позволяет гибко настраивать показ для разных половозрастных групп, чтобы избежать нецелевого расхода рекламного бюджета:
3) Показы по нецелевым запросам.
Рекламодатель предоставляет услугу IT-аутсорсинга для организаций. Из-за неправильных настроек рекламу показывают частным лицам, желающим получить помощь в настройке и ремонте компьютера:
1) Порядка 290% лидов недополучено из-за неправильного распределения бюджета между мобильными и десктопными типами устройств. В данном случае у сайта рекламодателя наблюдались сильные проблемы с конверсией сайта на мобильных устройствах, но из-за отсутствия оптимизации проблему не обнаружили:
2) Почти 40% бюджета тратится на неэффективные кампании. Если бы данные кампании были оптимизированы, заказчик мог бы получить до 25% больше обращений с рекламы:
3) До 250% лидов недополучено из-за неоптимизированного показа объявлений по типам площадки. Здесь видим, что РК были настроены на показ в РСЯ, где стоимость лида почти в семь раз выше, чем в поиске:
С рекламы приходят «холодные» лиды, которые перегружают отдел продаж, но не приводят к сделкам.
Для сделок, приходящих с рекламы, характерен низкий средний чек:
Причина такого повального отсутствия оптимизации контекстных РК кроется сразу в нескольких плоскостях:
Недостаточность опыта. Многим специалистам по рекламе банально недостаточно опыта для проведения оптимизации и даже для понимания факта, что оптимизация требуется и возможна.
Шаблонные решения. Многие специалисты привыкли работать по чек-листам, поскольку это позволяет ускорять многие процессы. Но именно в оптимизации РК простым чек-листом не обойтись — требуется нешаблонное мышление.
Отсутствие запроса у рекламодателей.Многие рекламодатели не знают о необходимости оптимизации РК, а следовательно, не требуют этого от подрядчиков по контекстной рекламе. Поэтому многие специалисты по контекстной рекламе могут годами работать в этой сфере, не приобретая навыков оптимизации РК.
Сложность в систематизации. Она требует отдельного ресурса, которого часто нет.
Оптимизация РК — это на 80% процессы и только на 20% — технологии. Это процесс непрерывного улучшения рекламы, который необходимо систематизировать внутри организации, если это не сделано на стороне вашего подрядчика по рекламе.
Систематизация процесса оптимизации РК в контексте состоит из следующих элементов:
Стратегия. Оптимизация РК проводится исключительно в рамках выбранной стратегии: воронки, целей, показателей. Одни и те же РК в рамках разных стратегий могут давать отличный или ужасный результат.
Аналитика. Система аналитики настраивается исключительно до запуска РК: только в этом случае мы получим достаточные данные для проведения точной оптимизации кампаний.
Процессы. Оптимизация РК включает в себя в первую очередь оптимизацию в срезах, которую можно свести к двум действиям:
уменьшение работы РК в неэффективных срезах;
увеличение работы РК в эффективных срезах.
Помимо работы со срезами, процесс оптимизации РК включает:
Тестирование — перебираем гипотезы с целью получить дополнительную ЦА или снизить стоимость привлечения текущей.
Масштабирование — увеличиваем объем лидов и сделок из контекстной рекламы.
Улучшение объявлений — повышаем характеристики объявлений, в первую очередь — конверсию в целевое действие и кликабельность.
Улучшение посадочных страниц — повышаем характеристики посадочных страниц, в первую очередь — конверсию в целевое действие на сайте и конверсию в последующую сделку.
Технологии. Современные инструменты в рекламных системах позволяют запускать автоматическую оптимизацию РК в зависимости от результата.
Пока что результат работы автоматических оптимизаторов далек от результата, но все же они дают результат лучше, чем РК, работающие совсем без оптимизации.
Кроме того, мы можем «помочь» рекламным системам обучаться быстрее, например, настроив статусную аналитику — передачу статусов лидов из CRM-системы в рекламную систему.
Данный инструмент также позволяет запускать РК с оплатой не просто за клик или конверсию на сайте, а за непосредственное достижение лидом требуемого статуса в CRM-системе. Например, пользователь может кликнуть по рекламному объявлению и оставить заявку на сайте, а оплата за него спишется только после обработки заявки отделом продаж и проставлении лиду статуса «целевой».
Оптимизация РК нужна при наличии одного или нескольких из этих запросов:
Снизить стоимость привлечения клиента.
Снизить расход рекламного бюджета.
Увеличить количество продаж.
Повысить качество приводимых лидов.
Повысить конверсию трафика в лид.
https://t.me/mamontovtop — блог про performance-маркетинг агентства Mamontov.top
Digital-маркетолог меняет жизнь людей, предоставляя им новые возможности и улучшая качество их жизни. Вот как это происходит:
Digital-маркетолог помогает людям находить нужную информацию и товары в интернете, что облегчает их повседневную жизнь. Digital-маркетолог создаёт удобные и эффективные инструменты для коммуникации, такие как социальные сети, мессенджеры и email-маркетинг, что позволяет людям быстрее и проще общаться друг с другом. Digital-маркетолог разрабатывает и внедряет новые технологии, которые делают жизнь людей удобнее и интереснее, например, виртуальную и дополненную реальность, искусственный интеллект и блокчейн. Digital-маркетолог помогает людям учиться и развиваться, предоставляя доступ к онлайн-курсам, видеоурокам и другим образовательным ресурсам. Digital-маркетолог способствует развитию бизнеса, продвигая товары и услуги компаний через различные каналы, такие как контекстная реклама, SEO, email-маркетинг и другие.
Таким образом, digital-маркетолог играет важную роль в жизни людей, помогая им находить нужную информацию, общаться, учиться и развиваться, а также делать покупки и пользоваться услугами компаний.
Для успешного выполнения своих обязанностей, digital-маркетологи нуждаются в разнообразных сервисах, которые помогают им управлять кампаниями, анализировать результаты и повышать эффективность своей работы.
Меня зовут Федор Задков, и я подготовил для вас несколько полезных сервисов.
Сервисы digital-маркетологу нужны для:
Анализа целевой аудитории, конкурентов и ниши;
Мониторинга и конкурентной аналитики;
Управления проектами и организации задач;
Планирования и запуска успешных рекламных кампаний;
Анализа и настройки контекстной и поисковой рекламы;
Поиска и анализа целевой аудитории;
Оптимизации контента и создания ботов для автоворонок;
Работы с поисковой оптимизацией и рекомендациями по перелинковке сайта;
Тайм-менеджмента и управления проектами.
В данной статье я хотел бы поделиться с вами 50 сервисами, которые считаются необходимыми для каждого digital-маркетолога.
Google Analytics - мощный инструмент для анализа трафика на сайте и поведения пользователей.
Google AdWords - платформа для запуска рекламных кампаний в поисковой системе Google.
Hootsuite - удобный инструмент для управления несколькими аккаунтами социальных сетей.
SEMrush - сервис для анализа конкурентов, ключевых слов и проверки органической и платной поисковой выдачи.
Ahrefs - инструмент для анализа ссылочного профиля сайта и ключевых слов.
Buffer - платформа для расписания публикаций в социальных сетях.
MailChimp - сервис для создания и автоматизации email-рассылок.
WordPress - популярная платформа для создания сайтов и блогов.
Yoast SEO - плагин для WordPress, который помогает оптимизировать контент для поисковых систем.
Canva - удобный графический дизайнер для создания изображений для социальных сетей.
BuzzSumo - инструмент для анализа популярных тем и контента в социальных сетях.
TweetDeck - инструмент для управления и анализа активности на Twitter.
Sprout Social - платформа для управления социальными сетями и аналитики.
AdRoll - сервис для запуска ретаргетинговых кампаний.
Hotjar - инструмент для анализа поведения пользователей на сайте.
OptinMonster - инструмент для создания и управления формами сбора email-адресов.
Google Search Console - инструмент для мониторинга и оптимизации показа сайта в поисковой выдаче Google.
Bing Ads - платформа для запуска рекламных кампаний в поисковой системе Bing.
Moz - сервис для мониторинга органического поиска и анализа ссылочного профиля.
Unbounce - инструмент для создания лендингов и A/B-тестирования.
Google Tag Manager - управление метками и аналитическим кодом на сайте.
SimilarWeb - инструмент для анализа трафика и поведения конкурентов.
Trello - удобный инструмент для управления проектами и задачами.
Crazy Egg - сервис для анализа тепловых карт на сайте.
Quora - платформа для поиска и анализа запросов пользователей.
Google Trends - инструмент для анализа популярности запросов в поисковой системе Google.
Skyscraper Technique - метод для создания сильного контента на основе анализа конкурентов.
MeetEdgar - автоматизация публикаций в социальных сетях.
ClickFunnels - инструмент для создания воронок продаж.
Buffer Reply - инструмент для мониторинга и управления комментариями в социальных сетях.
Google Optimize - инструмент для A/B-тестирования и оптимизации сайта.
Sumo - инструмент для сбора email-адресов и аналитики трафика.
Brand24 - сервис для мониторинга упоминаний бренда в сети.
ContentCal - платформа для планирования и управления контентом в социальных сетях.
Google Data Studio - инструмент для визуализации данных и создания отчетов.
Sprinklr - платформа для управления множеством социальных каналов.
AdEspresso - платформа для оптимизации и анализа рекламных кампаний на Facebook и Instagram.
Outbrain - сервис для размещения рекламного контента на ведущих изданиях.
SpyFu - инструмент для анализа конкурентов в поисковой выдаче.
Grammarly - сервис для проверки и коррекции грамматики текстов.
Google Surveys - инструмент для проведения опросов и исследований в сети.
IFTTT - сервис для автоматизации действий между разными приложениями и сервисами.
Google My Business - сервис для управления информацией о компании в поиске Google.
Zapier - интеграционная платформа для связывания различных сервисов.
KWFinder - сервис для поиска ключевых слов и анализа их конкуренции.
Tailwind - инструмент для автоматизации публикаций в Pinterest и Instagram.
GTmetrix - сервис для анализа и оптимизации скорости загрузки сайта.
Инструменты digital-маркетинга помогают digital-маркетологам выполнять свои задачи, такие как:
Органический трафик: инструменты, такие как Google Keyword Planner, Google Trends, SpyWords, SEMrush и Keywordtool.io, помогают маркетологам находить ключевые слова, анализировать их и оптимизировать стратегию продвижения. Платный поиск и ретаргетинг: инструменты, такие как Google AdWords, Яндекс.Директ, BidCops и Retargeter, позволяют маркетологам планировать и запускать рекламные кампании, а также анализировать их эффективность.
Аналитика: инструменты, такие как Google Analytics, Яндекс.Метрика, Adobe Analytics и Kissmetrics, помогают маркетологам отслеживать трафик, действия пользователей на сайте и анализировать результаты рекламных кампаний.
Маркетинг в социальных сетях: инструменты, такие как Buzzsumo, BrandMentions, Nanigans и Sociate, помогают маркетологам анализировать эффективность публикаций, отслеживать упоминания бренда и взаимодействовать с аудиторией.
PR и influencers marketing: инструменты, такие как Onalytica, Brand24, Mention Me и Admitad, помогают маркетологам управлять программами продвижения с участием агентов влияния и анализировать результаты.
Управление контентом: инструменты, такие как Smartling и Episerver, помогают маркетологам переводить контент на разные языки и локализовать его для разных стран.
Автоматизация маркетинга: инструменты, такие как GetResponse, MailChimp, DataBowl и Segmetify, помогают маркетологам автоматизировать взаимодействие с клиентами, проводить A/B тестирование и оптимизировать конверсию.
Анализ UX: инструменты, такие как Google PageSpeed Insights, Maxymiser и UserZoom, помогают маркетологам тестировать скорость загрузки страниц сайта и улучшать пользовательский опыт.
Управление взаимоотношениями с клиентами: инструменты, такие как Adobe Target, AdRoll и AmoCRM, помогают маркетологам персонализировать взаимодействие с клиентами и повышать конверсию.
Эти сервисы помогут digital-маркетологам улучшить свою производительность, повысить эффективность кампаний и добиться лучших результатов в онлайн-продвижении. Не стоит забывать, что каждый профессионал может подбирать свой набор сервисов в зависимости от специфики работы и предпочтений. Всегда стоит быть в курсе последних трендов и инструментов, чтобы оставаться конкурентоспособным и успешным в своей сфере деятельности.
Спасибо, что дочитали до конца!
Главный источник статьи: https://vc.ru/marketing/1112450-50-servisov-kotorye-neobhodi...
Мой Телеграм: https://t.me/asskra
Мой сайт: https://gvozd.info/
