Синдром выученной беспомощности как следствие кривых бизнес-процессов⁠⁠

Подгорает на работе, ппц... Решил статью наваять, может у кого-то попроще.

Синдром выученной беспомощности — это комплекс психологических установок, формирующихся под влиянием нескольких повторяющихся подряд неудач. Когда человек видит, что он не может повлиять на ситуацию, он перестает предпринимать попытки что-либо делать в дальнейшем. Это явление характеризуется такими фразами: «Ничего нельзя изменить», «У меня все равно ничего не получится», «Я не сумею, нечего даже и пытаться».

Часто бывает, что синдром развивается у тех людей, чья работа не дает быстрых результатов. В этом случае исчезает эмоциональная связка «усилие-награда». Еще один опасный фактор — нерегулярность отклика, когда они и те же действия приводят к разным результатам.

Бизнес-процесс — это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Эти процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде.

Практический пример

Предположим, сотрудник низшего звена встречается в своей работе с проблемой, которую не может решить в зоне своей ответственности и с имеющимися у него ресурсами. Это может быть очень широкий спектр проблем самого разного свойства, но разберем на одном из них основную идею.

Необходимо заполнить ежемесячный отчет по поступившим на клиентский проект заявкам из различных источников. Данные по этим заявкам находятся у 5 разных сотрудников в 5 различных отделах компании. В момент запроса данных сотрудник сталкивается с ситуацией, что данные сотрудники не предоставляют полноценно и в срок

Как эту проблему может решить сотрудник?

Как это зачастую выглядит на практике

Зачастую сотрудники не воспринимают запрос коллеги из соседнего отдела или подразделения как обязательное и необходимое указание к действию и запрос больше ощущается как «просьба». Это сильно зависит от корпоративной культуры и «командного духа», а также от количества взаимодействия между отделами и сотрудниками до возникновения просьбы. У меня есть свой руководитель и ему я подчиняюсь, и за свои же задачи в рамках отдела я и отчитываюсь. Это приоритетно, все остальное уходит на второй план, а может даже и «десятый». В результате напрямую сотрудник данные получить не может, а срок выполнения задачи поджимает.

Что необходимо делать дальше, когда своими силами решить проблему не удалось?

Обратиться к руководителю с запросом на урегулирование ситуации. Либо к руководителю отдела коллеги, который игнорирует или назначает чересчур низкий приоритет задаче, либо к руководителю своего отдела, либо и тому и другому.

Любой из вариантов может сработать. А может и нет.

Руководители отделов могут воспринимать запросы об урегулировке условного конфликта на низовом уровне своих подчиненных как «дополнительную проблему», которая не находится в рамках их компетенций, но которые на них «навешивают» их подчиненные. Зачастую руководители не понимают необходимость урегулировывать эти конфликты именно силой своих полномочий на своих уровнях иерархии или же просто не умеют по каким-то своим причинам.

Кроме того на решение о регулировке конфликта руководителями могут влиять и какие-то личные мотивы. Часто можно услышать посыл «Разберитесь там сами» и его вариации. В данной точке система не выстроена на эффективную передачу необходимых ресурсов между отделами, а руководители не готовы выступать модификаторами текущих процессов или архитекторами новых, которые бы закрыли эту проблему.

К какому итогу приходит сотрудник?

В общем и целом проблема сводится к тому, что у низового сотрудника:

1. есть задача, которую необходимо выполнить

2. нет необходимых ресурсов на ее выполнение

3. необходимые ресурсы находятся там, куда не дотягиваются его руки и полномочия по влиянию, а люди в зоне ответственности которых находится влияние на процесс не решают проблему по каким-то своим мотивам

В данной точке можно пойти еще на один уровень иерархии выше, и написать письма руководителям руководителей. Это тоже вариант, но важно учитывать, что само написание запроса на урегулировку уже встретило сопротивление, а переход еще выше по иерархии может сгенерировать еще больше проблем.

Сотрудник обладает необходимостью достигнуть цель, но не обладает достаточными ресурсами для полноценного ее выполнения. В рамках своих полномочий как-либо на нее повлиять он не может, а лица, принимающие решение по изменению ситуации также встречают запрос сопротивлением вместо решения (по разным — иногда объективным причинам).

Раз за разом встречаясь с такой ситуацией в различных ее проявлениях на различных уровнях и на стыке различных отделов у сотрудника компании (а как следствие и личности как таковой) начинает формироваться синдром выученной беспомощности. В результате даже те проблемы, которые можно было бы решить своими силами или через коллег уже начинают восприниматься как неразрешимые, даже если таковыми они не являются именно в этой компании.

Может быть с другим отделом коммуникация бы выстроилась более эффективно, или другой руководитель был бы более отзывчив или в этом вопросе нет никаких проблем в том, чтобы предоставить данные или поменять формат, в котором один отдел предоставляет их другому. Но в силу уже сформированной привычки, когда раз за разом проблема не решалась и запросы не удовлетворялись (или что еще хуже запросы воспринимались не нейтрально, а «в штыки») — даже те проблемы, которые можно решить — не решаются.

В связи с этим страдают сроки, полнота и точность предоставляемых в отчеты данных. Если надо выполнить работу и отчитаться, а условий для этого не предоставлено необходимо выкручиваться:

1. можно подогнать какие-то данные или нарисовать их вместо получения.

2. можно провести экстраполяцию данных и взять данные «с другого периода»

3. можно где-то «забить» на проверку,

4. и другое…

Это имеет негативные показатели на эффективность конкретного сотрудника, отдела, подразделения и всего бизнеса в целом. А рассмотрена только одна задача по составлению отчета. Это даже не часть основного бизнес-процесса.

Как решить эту проблему?

Стратегическое решение данной проблемы во внедрении двойное подчинение через процессный подход к управлению. Таким образом сотрудник назначается ответственным за отчет и за бизнес-процесс по его получению и вместе с ответственностью он получает также и полномочия требовать со всех поставщиков данных необходимую информацию в соответствии с теми сроками, которые назначены. В свою очередь поставщики данных становятся в рамках этого процесса его подчиненными (помимо подчиненности руководителям своих отделов) и уведомляются об этом.

В результате все необходимые данные, которые необходимо иметь для выполнения той или иной задачи максимально полно и точно всегда находятся в зоне доступа и влияния сотрудника.

Таким образом проблема решается сама по себе и все действительно начинает зависеть исключительно от специалиста, т. к. на своем пути реализации поставленной задачи перед ним открыты все двери и при наличии желания и решимости — любую цель можно достигнуть не встречая сопротивления системы (по крайней мере в какой-то ее части)

Тактически же решение может быть через разовую модификацию бизнес-процессов. В данном примере это означает прямую директиву от руководителя низовым сотрудникам о том, что в случае если идет запрос от сотрудника Васи сотруднику Пете — Петя должен предоставить данные.

Это решение может помочь, но оно не сработает в долгосрочном варианте, потому что вместе с внешней бизнес-реальностью меняются и внутренние бизнес-процессы, если есть цель по улучшению качества, сокращению сроков и сокращении других издержек.

Если у вас есть другие провернные пути решения проблемы - поделитесь