moskvich.consult

Начало https://pikabu.ru/story/skolko_stoit_biznes_6682258

Основным подходом при оценке бизнеса справедливо считается именно сравнительный, наиболее полно учитывающий реалии рынка и пожелания инвесторов по срокам окупаемости объектов, схожих с оцениваемым. Доходный подход используется скорее как инструмент, позволяющий подтвердить правильность результата, полученного при оценке по аналогиям, и ему обычно присваивается меньший вес. Рыночный подход к определению стоимости бизнеса основан на сравнении показателей (в первую очередь финансовых) оцениваемой компании и сходных с нею компаний, которые стали объектами сделок купли-продажи за последние полгода-год.

Основополагающим коэффициентом для сравнения является показатель Р/Е, то есть отношение стоимости проданной компании (price) к её годовому доходу (earning). Причём под годовым доходом для малых и средних компаний подразумевается чистая прибыль, для более крупных предприятий иногда используется показатель EDITDA.

К сожалению, в условиях неразвитого рынка купли-продажи бизнеса в нашей стране задача сбора данных по сопоставимым сделкам для малых и средних компаний практически невыполнима. Для публичных компаний текущая биржевая котировка акции, умноженная на общее количество акций, и будет стоимостью бизнеса на данный момент. Если отсутствует спекулятивный фактор, то можно считать такую стоимость справедливой. Сделки с малым и средним бизнесом продавцы и покупатели стараются не афишировать по известным соображениям. В деловых изданиях публикуется информация о слияниях и поглощениях в различных отраслях с формулировкой «стоимость сделки не разглашается».

Дефицит информации вовсе не означает, что сравнительный подход для непубличных компаний и малого бизнеса неприменим. Его элементы используются и в доходном подходе (например, для определения ставки капитализации), и в имущественном (при оценке основных средств). Знаю, что в бизнес-брокерских компаниях, давно присутствующих на рынке, создаются собственные сравнительные базы по реализованным объектам. При оценке производственных, торговых, телекоммуникационных компаний, издательского бизнеса, предприятий сферы услуг я использую как личный опыт продаж, так и данные моих коллег.

В таблице  представлены примерные значения мультипликатора P|E, отражающие пожелания инвесторов по срокам окупаемости вложений в малые и средние компании.

При использовании доходного подхода опытный специалист также стремится подтвердить свои субъективные предположения сравнительными данными. Существуют методы, позволяющие выбирать ставку дисконтирования денежного потока исходя из ставок, которые были применены при оценке аналогичных, успешно проданных предприятий. При этом необходимо максимально учитывать индивидуальные особенности оцениваемого объекта и присущие только ему риски.

Это первый пост из цикла "Сколько стоит бизнес", вступительный. Без понятия философии бизнеса правильную оценку серьёзного бизнеса не сделать. Кто считает, что это - муть и вода, ваше право - не читать. Для интересующихся буду выкладывать продолжение. Для особо нетерпеливых - по запросу дам ссылку на мою книгу "Товар особого назначения. Ненаучный трактат о продаже бизнеса", откуда, собственно, эти статьи.

Итак,

Немного философии

Оценка любого объекта собственности представляет собой упорядоченный и целенаправленный процесс, подчиняющийся существующим правилам и законам. В арсенале опытного специалиста имеется множество различных методов, описанных в пособиях и научных разработках. Однако при решении практической задачи определения продажной цены действующего предприятия чисто научный подход абсолютно неприменим.

Определение стоимости бизнеса при текущем использовании – очень специфический вид оценки, основывающейся в какой-то мере на науке (с преобладанием логики), а в большей части являющийся искусством и подчиняющийся скорее философским, чем математическим критериям. Сущность философского подхода к оценке действующего предприятия в целях продажи состоит в следующем: 1) Всякий товар имеет свою цену, соответствующую его полезности. Для бизнеса нижняя граница цены равна ликвидационной стоимости его активов, верхняя – текущей стоимости его будущих доходов. Доходность, превышающая среднерыночную, обусловлена ценностью деловой репутации компании (так называемым «гудвиллом»). 2) Круг потенциальных инвесторов (вероятных покупателей вашей компании) неограничен. 3) Все потенциальные покупатели маргиналы в хорошем смысле этого слова и действуют исключительно из соображений экономической целесообразности.

Исходя из этих философских соображений и строятся изначальные предпосылки для оценки предприятия и разработки стратегии продажи: во-первых, оцениваем и продаём не объект (имущественный комплекс), а приносимый им доход, во-вторых, «идиотов с деньгами» не существует, и бесполезно рассчитывать на них, а тем более их искать! Предвидя резонные возражения, замечу, что бывают случаи, особенно при слияниях и поглощениях, когда завышенная стоимость сделки оправдывается не текущим доходом, а скорее соображениями конкурентной среды, захвата рыночной доли, получения синергетического эффекта. Эти исключения только подтверждают правила.

Бесполезная точность

Руководствуясь исключительно математическим подходом, владельцу бизнеса можно довольно легко рассчитать стоимость компании. Для этого достаточно подставить в известные формулы точные цифры, и программа выдаст точный результат. Некоторые бизнес-брокерские компании размещают такие программы на своих сайтах, и любой желающий может «поиграть» в оценку. Но кому нужны такие результаты? Для успешной продажи бизнеса нужна оценка не точная, а правильная. Отличие правильной оценки от точной состоит в грамотном выборе методов оценки и формул, по которым будет производиться расчёт, а также правильном определении исходных данных для подстановки в эти формулы. Эти данные получаются путём анализа и нормализации управленческой отчётности, осмысления и переосмысления их специалистом по оценке. Также необходимо иметь данные о состоянии и перспективах развития рыночной ниши, в которой работает компания и база данных по сравнительным продажам (аналогам).

Приступая к определению стоимости бизнеса, необходимо помнить, что не все его параметры можно описать с помощью цифр. Многие данные основываются ни интуиции и субъективном восприятии объекта специалистом, проводящим оценку. Ведь кроме термина «стоимость» существует ещё одно очень важное понятие: «цена», обозначающее денежную сумму, требуемую, предполагаемую или уплаченную за некий товар или услугу. Она является историческим фактом, т. е. относится к определённому времени и месту. В зависимости от финансовых возможностей, мотивов или особых конкретных интересов покупателя и продавца цена, за которую действующее предприятие переходит из рук в руки, может отличаться от стоимости. Умение правильно учесть мотивацию продавца, предугадать интересы различных групп потенциальных покупателей и тем самым «попасть в цену» на этапе предпродажной подготовки – задача не из лёгких и под силу только опытному специалисту.

В своё время в одном замечательном американском пособии по оценке бизнеса я прочёл объяснение тонкой грани на примере химии, которое меня просто поразило:

"Понятие точности относится к процессу, в частности, связанному с измерениями Можно сказать что химик точно отмерил ингредиенты смеси. Использование понятия "правильность" подразумевает отсутствие ошибок и погрешностей. Химик мог точно всё отмерить, но ошибка в выборе ингредиентов (предположительно отмеренных с высокой точностью) может привести к взрыву"

Достижение справедливой цены сделки купли-продажи бизнеса, которая есть продукт непротивления сторон (простите за невольное цитирование небезызвестного монтёра Мечникова) – довольно сложная проблема Препятствия к её решению, к сожалению, нередко создают сами продавцы.

Большинство владельцев малых и средних компаний убеждены в уникальности и неповторимости своей компании и желают получить от её продажи максимально возможную цену. Мне понятно это стремление, тем более что сумма, полученная сверх стоимости материальных активов – это по сути премия предпринимателю за отданные родному бизнесу годы жизни, физические и моральные силы. Так называемый «предел мечтаний продавца» (по-научному SDP – «the sellers dreams price») чаще всего основывается на эмоциях, а не экономических соображениях.

Может быть, ваши друзья или знакомые, далёкие от бизнеса, сказали, что ваша компания (судя по тем усилиям, которые вы в неё вкладываете), не может стоить меньше определённой суммы. Такое мнение может высказать аудитор или финансовый консультант, никогда не занимавшийся куплей-продажей компаний. Вполне вероятно, что вы сами слышали, что аналогичная компания, была продана за определённую сумму, а вы знаете, что ваш бизнес значительно лучше. В российских условиях мотивацией для назначения предела мечтаний может стать желание «отбить» все вложенные в компанию средства и ещё заработать кругленькую сумму.

При этом упускается из виду, что вложения могли быть произведены без должного маркетинга, учёта рыночной ситуации и конкурентной среды. Очень важно понимать, что слово «предприниматель» означает «того, кто готов принимать на себя риск», а не только того, кто начинает своё дело и просто-напросто хочет ощутить себя собственником и руководить бизнесом.

При назначении цены, по которой ваш бизнес будет предлагаться потенциальным инвесторам, ни в коем случае нельзя руководствоваться исключительно соображениями «предела мечтаний». И если вы изначально предложите рынку нереально завышенную стоимость, не подтверждённую экономически, то рискуете никогда не продать ваш бизнес.

Однажды я был свидетелем, как мои коллеги занимались продажей одного известного ресторана. Поскольку ресторан относился к разряду модных, тусовочных, то его жизненный цикл был значительно короче, чем у заведений с классической концепцией. Мода проходит, тусовка перетекает в более престижные места, и прибыль ресторана падает. Вместо того, чтобы реально оценить эту ситуацию, продавец настаивает на максимальной на тот момент цене (около двух миллионов долларов,) с возможностью её снижения в будущем. В результате за четыре месяца экспозиции стоимость ресторана корректируется шесть раз и доходит до 690 000 долларов, что ниже стоимости его активов. И вот раздаётся звонок от потенциального покупателя, который был одним из первых, кто заинтересовался предложением: «Как же так, мне этот ресторан предлагали за два миллиона долларов, и я чуть было не купил. А теперь, видя, что он не продаётся даже в три раза дешевле, я чувствую себя так, как будто меня пытались обмануть».

Сколько же на самом деле стоит ваша компания? Об этом – в следующих публикациях.

ВСЁ РАВНО ЕГО НЕ БРОШУ…

Большинство владельцев компаний малого и среднего бизнеса рано или поздно сталкиваются с проблемами, связанными с так называемым «кризисом роста». Чаще всего такой кризис приходится на шестой-восьмой годы существования бизнеса. К этому времени жизненный цикл компании обычно подходит к стадии зрелости, и для придания нового импульса требуются нестандартные решения и немалые денежные средства. Кроме того, у самого владельца зачастую возникает синдром усталости от данного вида деятельности, взгляд «замыливается», пропадает былой запал.

Как справедливо полагают американские специалисты, небольшие и средние частные компании со временем перенимают черты своего хозяина, становятся похожими на него. И если вовремя принять мер по преодолению кризисных явлений, бизнес какое-то время может существовать скорее вопреки, чем благодаря действиям или бездействию первого лица. По моему опыту, стагнация таких компаний может продолжаться до двух лет, после чего начинаются необратимые изменения, ведущие к банкротству.

К сожалению, в нашей стране институт наёмных управляющих для небольших компаний не существует как класс. Главная причина заключается в том, что у владельца просто нет таких денег, чтобы удовлетворить материальные запросы квалифицированного антикризисного управленца, а за небольшие деньги согласится работать либо дилетант, либо «гребущий по себя» (а скорее, и тот, и другой в одном лице).

Если вы чувствуете, что через год-другой ваш бизнес исчерпает резервы роста и может стать обузой, самое время подумать о его продаже стратегическому инвестору. То, что успешная компания, ещё не достигшая пика развития, может быть продана по максимально возможной цене – доказанный на практике факт. Вовремя принятое решение, тщательная предпродажная подготовка и профессиональный подход к поиску покупателя гарантируют сохранение жизнеспособности бизнеса и получение справедливой премии за отданные родному делу силы и годы жизни.

В нашей стране основная масса предпринимателей довольно консервативна и готова «держаться» за свой бизнес, пока он приносит хоть какие-нибудь деньги. А вот славящиеся своим консерватизмом англичане в своё время поразили меня удивительной гибкостью подхода. Известное интернет-кафе «ТаймОнлайн», находящееся в ТРЦ «Охотный ряд», с момента открытия в 2000 году и до весны 2003 года принадлежало британским предпринимателям, вложившим в его развитие немалые средства. Когда оказалось, что преодоление вечно возникающих исконно российских проблем им не по плечу, кафе было продано за сумму, в три раза меньшую вложенных затрат. Мотивация продавца (в вольном перевод с английского): «Родную лошадь легче пристрелить, чем смотреть, как она мучается». Как оказалось, риск неудачи проекта с интернет-кафе изначально был осознанным, так как компенсировался высокими доходами от других направлений бизнеса, в частности, в той же российской нефтянке…

Не имеющий возможности диверсифицировать вложения российский предприниматель подвержен двойному риску. Не приняв вовремя решения о продаже компании, он через некоторое время может оказаться и без бизнеса, и без денег. Для объяснения таких ситуаций даже придуман термин «синдром раскаяния продавца». Справедливо предполагается, что при принятии решения о продаже компании её владелец испытывает противоречивые чувства, сходные с теми, которые испытывают родители взрослых детей. С одной стороны, пора бы детям поскорее начать самостоятельную жизнь, с другой стороны – до слёз жаль расставаться, хочется, чтобы они поселились в соседнем доме и почаще приходили в гости.

К счастью, есть примеры успешного преодоления этого синдрома. Во-первых, среди заинтересовавшихся вашим бизнесом потенциальных покупателей обязательно найдётся тот, в котором вы разглядите именно преемника, которому можно доверить судьбу своего детища, предложить помощь в переходный период и даже посопровождать ведение дел какое-то время после совершения сделки. Если вы являетесь носителем сокровенного знания, которое невозможно передать, но в которое можно посвятить, ничто не мешает остаться на должности советника генерального директора с приличным окладом на продолжительное время. Один из моих клиентов даже готов отдать такому «посвящению» до четырёх лет.

Современная история российского бизнеса берёт отсчёт с времён поздней перестройки, когда в конце восьмидесятых годов прошлого столетия были приняты законы об арендных предприятиях и кооперативной деятельности. Предприниматели «первой волны» состояли из трёх немногочисленных групп: 1) легализовавшиеся «цеховики», спекулянты и фарцовщики; 2) «красные директора», получившие право продавать продукцию и услуги по свободным рыночным ценам, при том что рынка как такового не существовало; 3) наиболее активная часть научно-технической интеллигенции, рискнувшая осваивать премудрости «челночной» торговли.

«Вторая волна» была гораздо мощнее: отмена регулирования цен и провозглашение свободы торговли привели к возникновению в 1992–1994 годах сотен тысяч малых предприятий и частных предпринимателей, сняв с государства бремя зарплаты и социальных обязательств.

Именно в это время и возник термин «вынужденное предпринимательство»: в малый бизнес пошли люди трудоспособного возраста, главной мотивацией которых была необходимость прокормить себя и семью, поскольку нерегулярно выплачиваемая зарплата на прежнем месте работы или воинской службы никак не могла догнать «галопирующую» инфляцию. Почему же предприниматели «второй волны» стали не владельцами крупных заводов и фабрик, а в лучшем случае – «крепкими» середнячками? Первая причина лежит в социально-экономической плоскости: на начальном этапе почти вся заработанная прибыль уходила на удовлетворение материальных потребностей, была своеобразной компенсацией за годы советского дефицита. Обзаведясь квартирой, дачей, престижной иномаркой, предприниматель вдруг замечал, что его «обходят на повороте» ловкие дельцы, имеющие «метр границы», налоговые льготы и серьёзных покровителей. С приходом транснациональных компаний конкурентная борьба просто потеряла смысл.

Типичная история, рассказанная одним моим знакомым. «В 1990 г. мне, только что уволившемуся офицеру, достался благодаря связям отца вагон китайских шмоток. Продав их оптом за четыре дня, я получил на руки 12 млн. советских рублей, или 4 млн. долларов по курсу чёрного рынка. На эти деньги я купил квартиру, новую иномарку себе и жене, начал строительство дачи, покатался с семьёй по Европе и вообще хорошо погулял. Часть денег, положенная в банк, быстро обесценилась. И только сейчас я понимаю, что на эти деньги надо было купить ещё три вагона китайских шмоток.» Вторая причина объясняется тем, что среди людей трудоспособного возраста только малая часть (не более 10–15 %) имеет задатки предпринимателя: готовность к риску, творческое мышление, и, если хотите, предпринимательский талант. И только 2–3 % из этой малой части населения способны к выдающимся успехам.

В США справедливо считают, что доход среднестатистического предпринимателя не может быть ниже 100 тысяч долларов в год, что сопоставимо с доходом менеджера среднего звена в крупной компании. У нас же многие владельцы бизнеса довольствуются меньшим доходом, при этом несут ответственность за содержание семьи, своевременную выплату зарплаты и налогов, качество продукции, репутацию компании. И если у менеджера тоже бывает ненормированный рабочий день, он рискует только своей премией (бонусом), а в случае увольнения может найти другую работу. Владелец при банкротстве компании теряет то, на что ушли годы его жизни. И не факт, что вкусивший свободы предприниматель сможет начать карьеру подчинённого.

Семейный бизнес второй волны оказался скороспелым и быстро увядал. У кого заканчивался административный ресурс, кто не выдерживал усиления конкуренции, в том числе и с западными компаниями. У многих просто не хватали ни сил, ну ума и сообразительности, чтобы превратить свои компании в по-настоящему крепких игроков. Да и семейный ресурс поистощился, плюс вечные разногласия отцов-основателей. Поскольку рынка купли-продажи бизнеса не было и в помине, компании в лучшем случае продавали недорого по знакомым, а чаще всего просто бросали. К сожалению, слишком поздно приходит понимание, что бизнес – это не только машина для выжимания прибыли, но и живой организм, требующий подпитки, ухода и бережного отношения. Что стратегия выхода из бизнеса продумывается при его создании, а усилия владельцев и топ-менеджеров должны быть направлены на повышение стоимости и инвестиционной привлекательности компании.

В спорах о том, как лучше вести производственный бизнес – на собственных или арендованных площадях, чаша весов всегда склоняется (или до недавнего времени склонялась) в пользу недвижимости на правах собственности. Предприниматель, владеющий цехом, как кажется, имеет преимущество перед конкурентами в виде более высокой маржи, а в случае неудачи бизнес-проекта всегда может спасти большую часть капитала. Подмосковная коммерческая недвижимость в период бурного экономического роста подорожала в разы. Вслед за этим росли и ставки аренды производственных и складских помещений. Среди предпринимателей образовалась некая элитная прослойка так называемых "вынужденных миллионеров". Когда случился перегрев, многие из них, хоть и не сразу, начали осознавать "виртуальность" своих миллионов.

Что говорит нам опыт развитых стран? Оказывается, недвижимость является неоперационным активом, поскольку непосредственно не участвует в создании прибыли. Более того, при продаже бизнеса она служит обременением, т. е. отягчающим фактором. Поясняю: предприниматель, покупая предприятие, в первую очередь ориентируется на окупаемость вложений. Недвижимость может принести доход только через несколько лет, когда новый владелец решит продать её по окончании срока жизни бизнеса. Дисконтированный доход от продажи едва покроет хотя бы треть затрат на её покупку. Не зря в США не подвергается сомнению тот факт, что десятилетняя аренда производственного помещения выгоднее собственности. Срок окупаемости бизнеса всегда в разы короче окупаемости недвижимости (если она куплена по рыночной цене, а не задёшево). Поэтому не рекомендуется при назначении продажной цены просто плюсовать стоимость денежного потока и стоимость недвижимости. Надо дать право выбора покупателю, вынося здания и землю за скобки.

Второй момент, о котором у нас не любят говорить: владелец недвижимости получает необоснованное конкурентное преимущество перед арендатором, потому что как бы не платит сам себе аренду. увеличиваю тем самым доходную статью.

Вспоминаю, как на закате бума подмосковной недвижимости консультировал одного замечательного предпринимателя, доктора наук и просто хорошего человека (речь идёт об одном человеке). На излёте советской эпохи Константин Георгиевич трудился учёным в области защиты военнослужащих и спасателей от вредных воздействий на кожу. Вместе с двумя товарищами они разработали замечательный заживляющий крем с выдающимися биохимическими и прочими свойствами. Затем, на заре приватизации, организовали коммерческое производство этого крема (произведённой за сутки продукции хватало на пару часов торговли) , а на первые деньги выкупили очень недорого помещение в уютном, ставшим потом элитным посёлке в 800 м от МКАД. Цех был оснащён оборудованием, сделанным практически своими руками, и компания стала выпускать широкий ассортимент т. н. "белой" косметики. Продукция пользовалась популярностью, хотя продавалась исключительно в аптеках. И в самом деле по большинству параметров она могла соперничать, а то и превосходила дорогие импортные аналоги.

Через некоторое время две партнёров отошли от дел в силу возраста, а получаемой прибыли хватало, чтобы регулярно выплачивать им дивиденды. И вот в одно прекрасное время Константин Георгиевич решил, что и ему пора на покой. Сын работал в его компании технологом и абсолютно не претендовал на то, чтобы стать преемником отца. Выросшая в цене недвижимость грела душу: нехитрый, в общем-то бизнес стал стоить почти 3 миллиона долларов. Доходность компании стабилизировалась на неплохом уровне, позволяющем поддерживать жизненный уровень владельцев, и не росла. Для развития необходимы немалые средства и желание двигаться в сети с их откатами. Ни того, ни другого у Константина Георгиевича не было. Зато он был уверен, что за последний год его бизнес вырос на 15% в долларовом исчислении. Пришлось его огорчить: весь косметический рынок вырос за это время на 25% в долларах, так что его доля уменьшилась. А рубль в свою очередь вырос за год на 15%, сведя рост компании к нулю.

Интересантов на бизнес, несмотря на немалую цену, оказалось довольно много. Примерно половина – профессиональные участники косметического и парафармацевтического рынка, для которых дорогая недвижимость была в обузу. Вторая половина профессионально интересовалась лакомой недвижимостью, не уделяя внимания тому, как она используется. Особенно запомнилась одна дама, финансовый директор разнопрофильного производственного холдинга, объединяющего 16 средних компаний. С настойчивостью, достойной лучшего применения, она пыталась получить банковский кредит под залог не принадлежавшей ей недвижимости, чтобы расплатиться с продавцом (такое кривое LBO). Но скандально известная американская процедура не только не работает в российских условиях, но и незаконна! Я никогда не принимаю таких предложений и категорически не советую своим клиентам делать это в обход меня. Вызвав "покупательницу" на откровенность, мы узнали, что все предприятия т. н. холдинга убыточны, а недвижимость давно заложена и перезаложена. Её задача– найти объект, под который можно взять кредит, а после выкупа у владельца опять заложить эту недвижимость.

Не прошло и года, как мой клиент понял, что "дело о трёх миллионах" бесперспективно, а цена недвижимости скоро поползёт вниз. Решение проблемы поразило меня своей изящностью: цех, находившийся во встроенно-пристроенном помещении многоэтажного дома, в котором некогда была сберкасса, был сдан в долгосрочную аренду под магазин "Пятёрочка". Годовая арендная плата – чуть меньше, чем приносил бизнес. Зато: надолго, надёжно, без головной боли и куча свободного времени. Я был искренне рад за моего клиента.

С этим проектом непосредственно связан ещё один кейс, скорее казус, некий тест на внимательность и бдительность при продаже бизнеса. В один прекрасный день мне позвонила очередная претендентка на лакомую недвижимость и вкрадчивым голосом поведала, что её зовут Светлана Метревели, что в Грузии есть два легендарных Метревели и что она двоюродная племянница то ли Александра-теннисиста, то ли Славы-футболиста. "При чём тут покупка бизнеса" – подумалось мне. Светлана настояла на встрече у метро "Парк Культуры", ,пообещав угостить кофе. Ну ладно, не хочет ехать к нам в офис, поеду в назначенное место.. Странности продолжились. Зайдя в какую-то забегаловку, потенциальная покупательница заказала дешёвый кофе в бумажных стаканчиках, и мы принялись за беседу. Крашеная блондинка крупного телосложения, чувствует себя явно некомфортно. Я всегда при первом обращении пытаюсь выяснить, с кем имею дело, на свои ли деньги покупают или кто-то за ними стоит, предыдущий опыт и мотивацию к покупке. Затем предлагаю подписать NDA, где надо заполнить строку с паспортными данными.

"Мы с мужем не имеем отношения к косметической отрасли. Так, вольные художники. Последнее время жили в Твери, но решили переехать в столицу и купить бизнес". Так, паспортные данные: Светлана Метревели, 1968 г. рождения, уроженка г. Самары. Я обещаю ей перезвонить, чтобы назначить время посещения предприятия. На том и расстались. Смутные сомнения не покидали меня всю дорогу. Вернувшись в офис сразу же полез в компьютер. Сейчас, в век смартфонов, я бы "пробил" её данные на месте. Что же скажет мне Яндекс? Удача: ловлю ссылку на заметку в криминальной хронике газеты "КоммерсантЪ" за 1999 г. (повезло, ведь тогда не было электронной версии газеты). Почти дословно: "Светлана Метревели, 1968 г. рождения, уроженка г. Самары (по поддельному паспорту Натэлла Бенуа) в 1994 г. связалась с уроженцами Чеченской республики. Вместе они подделали документы на то, что у них находится в нефтехранилище 26 тыс. тонн чеченской нефти и продали её за 6,9 миллиардов неденоминированных рублей." Документы, в том числе лицензия на добычу, были подделаны с ювелирной точностью. На следствии фигуранты валили всё друг на друга, но были отпущены из зала суда – был учтён срок, проведённый в СИЗО.

Случайности быть не может. Что же делать? И я решил позвонить Светлане и спросить напрямую, не она ли это Натэлла Бенуа или просто совпадение. "Нет, нет, что вы, это недоразумение" – прозвучало в ответ. – "Ну, если это не вы, то давайте завтра с утра выдвинемся смотреть косметическое производство". Короткие гудки. Тщательнее надо, Натэлла!

начало https://pikabu.ru/story/lyudi_slova_6624429

Следующая нервотрёпка оказалась более длительной и потребовала значительно больше моих нервов. В 2007 году я начал работу с владельцами замечательного колбасного производства – Василием Николаевичем и его сыном Игорем. История, достойная учебника по бизнесу: начинали в помещении армейской бани площадью 120 кв. м, а через пять лет владели производством общей площадью 4,5 тыс. кв. м, производительностью 15 т в смену и собственным автопарком. Предметом особой гордости был комплект современного высокопроизводительного оборудования немецкого и австрийского производства. Причём линии были смонтированы и размещены до того умно и экономично, что поставщики оборудования периодически возили туда делегации для показа. Надо сказать, и прибыль соответствовала амбициям владельцев. Проведя оценку, я без тени сомнения выставил бизнес на продажу за 11 млн. долларов.

С обращениями проблем не было, была проблема с соблюдением конфиденциальности. На четвёртый день экспозиции мне позвонил Игорь и поведал о случившемся. К нему в кабинет ворвалась финансовый директор с криком "Караул, нас предали!". Оказывается, так она отреагировала на размещённое на сайте БизТорг объявление о продаже колбасного производства площадью 4,5 тыс. кв. м, мощностью 15 т в сутки в 26 км от МКАД. Сначала Игорь сделал втык за посещение сайта БизТорг в рабочее время. И вообще за каким … она туда полезла? Затем пытался убедить, что в Подмосковье много похожих предприятий в 26 км от кольцевой, ведь в объявлении не указано направление или шоссе, не говоря уже о названии. Аргументы слабоватые, но если соблюдать полную секретность, то и продажи не будет.

Затем были рутинные, так называемые "справочные" обращения. Когда их слишком много, это начинает раздражать.

Как бы там ни было, если отбросить предложения, связанные с кредитованием, швейцарскими банками. и прочую шелуху,, остаётся довольно заманчивый вариант. Потенциальные покупатели – российский вертикально интегрированный холдинг по производству свинины. Владелец бизнеса, по совместительству депутат Госдумы, уже несколько лет строит животноводческие комплексы, и вот-вот должна пойти свинина в промышленном количестве. Построить мясоперерабатывающий завод уже не успевают, и принято решение о покупке готового бизнеса. Дело завертелось довольно быстро, и мои клиенты как-то растерялись. Наверное, сработал так называемый «синдром раскаяния продавца». Так психологи называют состояние предпринимателя, продающего родное детище. По аналогии с родителями, отдающие дочку замуж: хорошо, пусть найдёт своё счастье в чужом доме. Но как хочется, чтобы она жила рядом: можно, как и прежде, быть в курсе её жизни, общаться и давать советы. Сначала Игорь намекнул на то, что считает цену заниженной. Коэффициент капитализации, равный 4, слишком мал. Надо бы по справедливости не менее пяти. Об этом ему поведала одна женщина, ранее работавшая на Микояновском мясокомбинате. Так: клиент готов слушать её, а не нанятого за деньги специалиста. Тревожный звонок.

Дальше – больше. Игорь противится процедуре задатка и не хочет вписывать её в предварительный договор. Опасается попасть в ситуацию с двойным возвратом. Покупатели предлагают взамен залог долей в проверенном банке. Но синдром раскаяния настолько гложет клиентов, что на встрече, которая стала последней, Василий Николаевич и Игорь заявляют о повышении цены бизнеса на 60 млн. рублей. Причина – опять женщина с Микояновского мясокомбината плюс намечающийся контракт на 200 т варёной колбасы в месяц с одной из сетей эконом-класса. Представители депутата обещают сообщить об этом шефу и уходят явно разочарованными. Через три недели мне позвонил Игорь и уже не таким решительным тоном попросил узнать судьбу своего предложения. Ответ классический, как и следовала ожидать: «Нашему шефу всё равно, какой там коэффициент. Может быть, и вправду объект был недооценён. Но правильные пацаны не нарушают договорённости. Если покупатель пойдёт у вас на поводу, то заслужит репутацию лоха. А этого он не может допустить». Точка.

Блеф не удался, а я решил временно приостановить работу по этому проекту. Через пару лет судьба меня случайно свела с Василием Николаевичем, уже отошедшим от дел по возрасту. Он очень сожалел о той ситуации, признавал ошибку, но было поздно. В разгар кризиса доходность упала почти до нуля, и о продаже не могло быть речи. Однако через некоторое время я узнал, что крупнейший в мире производитель свинины из Таиланда ищет площадку в Подмосковье. Игорь обрадовался, и я повёз представительного тайского господина смотреть завод. Объект гостю понравился, и владелец не оплошал. Сделав широкий жест рукой, он произнёс: «Вот это всё вы можете купить за 15 млн. долларов, и ни центом меньше. Торг неуместен.». Зачем ездили, не пойму до сих пор.

После кризиса бизнес вышел на небольшую прибыль, но былых высот так и не достиг. Игорь периодически звонил мне с просьбой продолжить работу по поиску покупателей или, по крайней мере, привозить к нему клиентов, ищущих колбасное производство. Следующим интересантом оказался МПК «Рублёвский». На поиски подходящей площадки, где можно было разместить новое производство, был потрачен год. Идеалом для них был бы действующий завод-пятнадцатитонник в пределах 50 км от МКАД, но с большим земельным участком под расширение. «Отлично, у меня неподалёку есть участок 3 га в собственности» – оживился Игорь. А через неделю сообщил, что сделки не будет, поскольку только что продал участок своим друзьям под строительство торгового центра. Надо сказать, что в друзьях детства у него числились сын бессменного главы администрации района, сын районного прокурора и сын вице-президента крупного подмосковного банка. Этим, может быть, и объясняется успех бизнеса.

Вовремя сориентировавшись, я предложил рублёвцам услугу по поиску подходящей площадки. За три недели, используя наработанные связи и оригинальную методику, я нашёл подходящий колбасный завод. Или почти подходящий – до МКАД было 110 км. Покупатели согласились за неимением других вариантов (владельцы подходящих по всем параметрам объектов категорически отказывались продаваться). Сделка прошла довольно быстро, и вскоре на прилавках появилась новая линейка рублёвских колбас и деликатесов.

У рассказанной истории есть занимательная концовка. Через четыре года после «продажи» Игорем земельного участка под торговый центр, мне случилось пообщаться с ним по телефону. «Я никогда никому этот участок не продавал и не мог об этом говорить, клянусь. Вот он, стоит нетронутый. Пусть кто хочет, покупает. вместе с заводом». Без комментариев…