MaximovSV

Теперь переходим к части "социальное". Если задуматься, то основную пищу для размышления нам подкидывает именно социальная составляющая, а не биологическая. Посудите сами - мы редко задумываемся над жаждой, анализируем чувство голода, ломаем голову над желанием дефекации и так далее. А вот размышлять о причинах расставания с партнером - самое милое дело. Или перед сном думать, что тогда, два года назад, в том разговоре нужно было ответить вот так. Или просто сомневаться в себе, испытывая стыд за дела давно минувших дней.

И зачастую эти мысли превращаются в жвачку, которая мешает жить: мы не можем "отпустить" ситуацию, принять рядовое решение без последующих лет мучительных сожалений, невозможность наслаждаться жизнью в силу постоянной озабоченности собой.

Почему это происходит, как отражается на жизни и что с этим делать - читаем в данной статье.

Дисклеймер: В силу подхода к работе так сложилось, что обычно я консультирую людей интеллектуального труда. В последний год это преимущественно управленцы и сотрудники IT-сферы. Это люди, которые всю жизнь решали любые проблемы "через голову". Такой подход неизбежно накладывает отпечаток на личность и внепрофессиональную жизнь. Минимизацией негативных последствий таких особенностей я занимаюсь. И в рамках статей на данном ресурсе стараюсь обобщить профессиональный опыт и дать полезную информацию.

Рефлексия была одной из центральным тем философии еще до того, как получила своё название. Самым известным из древних (или самым древним из известных), кто поднял тему рефлексии, был Аристотель, который выдал примерно такую сентенцию:

Ум мыслит самого себя, если только он превосходнейшее и мышление его есть мышление о мышлении.

На протяжении многих лет смысл, закладываемый в понятие "рефлексия", менялся, и сейчас под рефлексией понимают обращение внимание субъекта на самого себя. Но для нашей темы это определение достаточно размыто, поэтому обратимся к пониманию рефлексия психологической наукой, которая определяет её следующим образом:

Рефлексия - это способность осмысления опыта, а также собственных эмоций, чувств и действий, вызванных им, которое приводит к изменению содержания сознания, влияющего на процесс осмысления опыта.

Говоря иначе, рефлексия - это возможность понять себя, основываясь на своих мыслях, эмоциях и поведении. За счет этого понимания, меняется самовосприятие, отношение к себе/людям/миру. А это влечет за собой изменение процесса рефлексии и осмысления будущего опыта.

Простым примером будет сравнение чувств и мыслей при просмотре знакомого фильма, когда с последнего просмотра прошло значимое количество времени. Идет не просто иная оценка действий героев/сюжета/актерской игры, но и иная реакция на эмоциональном уровне. И эта разница является следствием вашей рефлексии.

Сам по себе механизм рефлексии дает нам возможность развиваться, адаптироваться и, если будет угодно, "расти" в личностном плане. Но так как это способность, то она может быть и слабо развитой, и чрезмерно развитой. И если слабо развитая рефлексия по своим последствиям достаточно очевидна - невозможность делать выводы и менять поведение, низкие адаптационные способности, сложность в коммуникациях, затруднения в прогнозировании своего поведения... То слишком хорошо развитая рефлексия тоже имеет свои последствия, которым и посвящена данная статья.

Гиперрефлексия - это непрерывный внутренний анализ собственного опыта/мыслей/чувств/действий с переходом на анализ процесса анализа, который утрачивает продуктивность и оказывает негативное влияние на самого "мыслителя"

И на этом этапе хочется задаться вопросом: "А что плохого в размышлениях? Больше информации, больше ответов, в конце концов! Ну да, болит голова иногда и устаешь сильнее, зато ты самый осознанный на районе!". Но не всё так просто, ибо у гиперрефлексии есть четыре "побочных эффекта", которые сводят на нет остальные преимущества:

1) Основным мотиватором гиперрефлексии являются страх и тревожность, которые же гиперрефлексией и "подпитываются". В основе гиперрефлексии зачастую лежит тревожность не соответствовать какому-либо из своих ожиданий/требований. И так как мы все несовершенны, как и продукты нашей деятельности, то чем больше мы фокусируемся на этом, тем больше несовершенств обнаруживаем, увеличивая разрыв между образом себя и образом идеального себя, тем самым повышая уровень стресса.

2) Гиперрефлексия циклична по своей природе и не может быть завершена. Гиперрефлексия является психологическим аналогом ремонта - её тоже нельзя закончить, можно только остановить. Это как асимптота, вечно стремящаяся к нулю, но никогда его не достигающая. Как Ахиллес, который никогда не догонит черепаху. Принципиальное отличие в этом плане рефлексии от гиперрефлексии в том, что рефлексия приводит к выводам, а гиперрефлексия - к новому витку анализа.

3) Гиперрефлексия парализует или замедляет действия, а не стимулирует их. Является логичным следствием предыдущего пункта. Мы рефлексируем, когда сталкиваемся с трудностью, чтобы сделать выводы, а потом предпринять действия и трудность преодолеть. Но так как гиперрефлексия нас не приводит к выводам, то и действия откладываются. Это рождает ситуации, когда "стоимость" принятия решения перевешивает выгоды от этого решения.

4) Итогом рефлексии является снижение напряжения через решение или "разрядку", гиперрефлексия же только повышает напряжение. Процессы рефлексии и гиперрефлексии зачастую связаны с переживанием негативных эмоций. Но если рефлексия "окупает" этот дискомфорт разрядкой и последующим снижением напряжения, то гиперрефлексия поднимает напряжение до максимума, который может выдержать человек, без дальнейшего успокоения.

Хорошо, пришло осознание, что гиперрефлексия не является самым желанным новообразованием сознания. Что же с ней делать? Глобально психологи предлагают три стратегии со своими плюсами и минусами:

Отвлечься. Дешево и сердито. Поможет в моменте, но не даст преимуществ в будущем. Больше похоже на болеутоляющее, нежели на лекарство. Как отвлекаться - каждый может придумать сам, способов миллион, можно выбрать себе по душе;

Научиться контролировать процесс мышления. Долго и дорого. Сюда относим мыслительные практики, работу с психологом, работу с осознанными самоограничениями (думаю не больше 10 минут над этим...), поиск альтернативных возможностей принять решение (...если не прихожу к ответу, то бросаю монетку и доверяюсь судьбе);

Заняться дерефлексией. Умеренно дорого и настолько же быстро. Про этот способ ниже и поговорим.

Можно, конечно, удариться в предысторию, что дерефлексия - это метод Виктора Франкла, основателя логотерапии (терапии смыслом жизни или смысложизненной терапии), который прошел концлагерь и с помощью своих идей помогал не падать духом товарищам по несчастью и обеспечил в своем бараке самую высокую выживаемость. Но про это почитайте отдельно, история у человека действительно интересная. Мы же сфокусируем внимание на дерефлексии и пойдем с одним из самых популярных и эмоционально значимых запросов, решаемых этим методом - вопросу самоконтроля в постели.

Как показывает практика, многие мужчины сталкивались в постели с тем, что если что-то, по мнению мужчины, идет не так (тихо кричит, громко кричит, колено хрустнуло, кот в дверь долбится и отвлекает, потолок не побелен), то мысли начинают концентрироваться вокруг этого факта. Затем поток гиперрефлексии уводит в бухту размышлений "Вот я отвлекаюсь, а это же на качество секса влияет!". После чего кораблик сознания попадает в водоворот "Я думаю о том, что думаю о сексе - я еще меньше думаю о сексе - я еще больше думаю о том, что не думаю о сексе - я еще меньше думаю о сексе - читай заново". По итогу, происходит естественная, уж очень понравилась формулировка, "блокада спонтанно протекающих телесных процессов". Дискомфорт, сомнения в себе и еще больше фокуса на свои мысли на следующем "заходе" (при условии, что не отобьется желание пробовать).

Как же решается этот запрос? Сейчас настала пора вспомнить, что одной из "побочек" гиперрефлексии является повышение уровня тревожности, которая вызвана разницей между реальным и желаемым положением дел. И вот здесь пора говорить откровенно, начистоту, ну кто из нас никогда не хотел быть лучшим сексуальным партнером? Пусть даже не в абсолютном зачете "в мире", а хотя бы у конкретного партнера. Да хотя бы в отдельно взятой "дисциплине"! И как бы это парадоксально не звучало и не шло в разрез с книгами про "успешный успех", зачастую именно подобное стремление нам и мешает достижению цели.

И Виктор Франкл предлагает интересный способ справиться с ситуацией - навсегда абсолютно и полностью отказаться от этой амбиции. Убить идею, что можно быть лучшим любовником даже для конкретного партнера даже в конкретной дисциплине. Вы не лучший. И не станете им. Точка. Конец. The end. Без вариантов и сомнений. Однозначно. Стопудово. К бабке не ходи. Точно.

Некоторые люди думают, что с «дерефлексивной позицией» связан отказ, а именно — отказ от счастья, удовольствия, признания, успеха. На самом же деле, как мы видели, происходит обратное. Человек отказывается исключительно от манипулирующего (некоторые сказали бы: нарциссического) самовозвеличивания, от убеждения, что он сам может полностью распоряжаться всем, в том числе и самой судьбой. Дерефлексивная позиция основывается на фундаментальном реализме, устанавливающем адекватное соотношение между величиной прилагаемых усилий и их эффективностью. Такой реализм окупается в любом случае. Жизнь может стать гораздо более четко организованной и благодаря этому гораздо более содержательной. Человек не избавляет себя от работы и от необходимости прикладывать усилия, он избавляет себя от ненужного стресса. Альфрид Лэгле.

Гиперрефлексию иногда характеризуют как "озабоченность собой". А точнее, своим статусом, значимостью достижений и собственного соответствия каким-либо критериям. К гиперрефлексии приводит эта зацикленность на себе при игнорировании внешнего мира. Именно поэтому для решения этой трудности (мы еще помним, что говорим про запрос в горизонтальной плоскости?) Франкл предлагает сосредоточиться на самоотдаче и своём партнере, а не стремлении к ачивкам (простите мне такой вольный перефраз).

Чтобы справиться с этой задачей, попробуйте ответить на вопрос: "А могу ли я быть счастливым, если не буду самым лучшим/замечательным/умным/смешным/сексуальным/сильным/т.д.?". Только ответить не формально, а действительно погрузившись в вопрос. И если ответ отрицательный, то можно говорить, что вы нашли одну из амбиций для работы. Нашли как минимум одну точку приложения усилий для того, чтобы сделать жизнь лучше.

А закончить хотелось бы цитатой киногероя, который проводит отличную профилактику гиперрефлексии у своих подопечных:

С уважением Сергей Максимов.
Психолог.

P.S. Если вдруг интересны другие статьи по психологии, они есть в моем ТГ-канале. Только статьи, без мемов и спама. https://t.me/maximov_psy

Дисклеймер: Но начать нужно с того, что я не (загибайте пальцы):

бизнес-консультант, продающий шаблоны инструкций и регламентов;

коуч руководителей, обучающий магии слов и успешному успеху;

методолог бизнес-процессов, выстраивающий внутрянку компании.

Я психолог. И подход у меня исключительно психологический, хоть и в приложении к бизнесовой тематики, которая мне близка, так как я в сфере корпоративного обучения уже 8 лет. За это время я успел поработать и в стартапе, застав руководителей в начале своего пути, и в федеральных компаниях, уже разработавших руководство на каждый шаг.

Исходя из моего опыта, в попытках делегировать часть своих обязанностей руководитель проходит следующие этапы:

Уровень первый. Собственник нанимает человека с релевантным опытом и просто говорит ему: «Бери и делай». Человек с релевантным опытом берёт и делает. Чаще всего делает херню по мнению собственника. А так как человек с релевантным опытом обычно хочет денег за свою работу, то соотношение «деньги/херня» не устраивает руководителя, что приводит к расставанию с человеком, имеющим релевантный опыт.

Уровень второй. Собственник, чтобы не бередить старые раны, берет «зелёного» юнца и решает его обучить всему самостоятельно. Воспитать под себя, так сказать. Обычно это происходит после разговора: «Смотри, платить я тебе буду мало, требовать много, расти будешь с ростом компании. Но ты радуйся, я тебя всему научу, а это тоже дорогого стоит». По завершению монолога руководитель сажает юнца рядом с собой и начинает все показывать. Показывать без включения педагогического таланта, учета возможностей ученика и, зачастую, задействования здравого смысла. Проваландавшись с желторотиком неделю или около того, собственник отпускает его в свободное плавание, в котором юнец что делает? Верно, херню. В глазах руководителя на весах, одну чашу которой занимает «херня», а на вторую – потраченные деньги, добавляется еще и убитое время. Вторая чаша стремится вниз, а юнец – по направлению к выходу.

Уровень третий. Собственник, осознав, что часто сам действует интуитивно, и начитавшись умных книжек (или отдав пяти-шестизначную сумму консультанту) решает оформить свои решения в регламент. Посидев пару недель (если он прилежный) или пару вечеров (если еще не осознал важность регламентов), он выдает фолиант – добрые полсотни страниц мелкого неформатированного текста, который больше путает, чем проясняет. Но он верит в себя, проводит собеседованием с очередным недорогим кандидатом (ибо за что платить, всё написано же! Просто читай и делай! Читай и делай!), нанимает его и с гордостью вручает своё творение совсем еще ничего не подозревающему человеку. А дальше – сюрприз. Регламенты не работают, часть непонятна, вторую часть не разобрать, а большинство жизненных и рабочих ситуаций вообще в схемы не умещаются. Да еще и написано таким сухим канцелярским языком, что надо по семь раз все перечитывать через силу. В общем, сплошное «фу». Разочарование, взаимные упреки, увольнение.

Уровень четвертый. Собственник, попытавшийся прочитать собственную монографию, бросил это дело на полпути (или просто уснул в кресле с книгой аки дедушка с газетой в кресле-качалке), хорошо вздремнул, а в его светлую голову приходит идея: «Всё гениальное просто!». И он начинает перелопачивать фолиант в буклетик. Перекрестившись и наняв очередного соискателя, собственник с опаской вручает ему буклет, встаёт за спиной и начинает наблюдать. А у того что-то идет! Он начинает читать и делать, потому что это просто, понятно и даже интересно. Все рутинные операции новый сотрудник выполняет без проблем. Собственник рад до ужаса, поверил в свои силы, повысил сотрудника и дал ему новый функционал. И тут сразу случилась просадка. Собственник, будь не дурак, пишет новые интересные регламенты. А потом еще и еще. И постепенно приходит к тому, что образовывается новый фолиант (пусть и интересный), а эффективность сотрудника снижается.

Уровень пятый… а есть ли он? И если есть, то что из себя представляет?

Чтобы ответить на этот вопрос, сперва вспомним, а зачем вообще руководитель нанимает людей и делится с ними частью прибыли? Исходя из классики менеджмента, руководитель, делегируя часть условно простых обязанностей, таким образом высвобождает своё время на задачи и цели, в которых его невозможно заменить. Пока всё логично и просто.

Теперь подумаем вот в какую сторону – а за что получает руководитель? Особенно, если мы говорим не про линейных руководителей а-ля бригадиров, а начальников отделов/подразделений/департаментов и т.д.? За общий результат, это понятно. Но с помощью чего он достигается, какое качество является жизненно важным для руководителя? Самый «маст хэв» для руководителя – это умение эффективно работать в ситуации высокой неопределенности.

И сочетание этих двух тезисов рождает противоречие: с одной стороны, руководитель передаёт сотруднику те обязанности, которые можно оформить в более или менее понятную схему, а с другой – при делегировании сферы с высокой степенью неопределенности сама концепция регламентов теряет свой смысл, так как становится чрезмерно трудозатратной и неудобоваримой. И всё это усугубляется, если неопределенность сопровождается дефицитом времени на принятие решения.

И вот что делать, когда регламенты не работают даже гипотетически? Для разрешения этого вопроса, нужно окунутся в процесс следования регламенту. Что фактически получает человек? Некую бумагу, которая описывает последовательность его действий в случае возникновения той или ситуации. То есть, мы говорим про уровень действий. А точнее, действий без понимания смысла. Таким образом получается некий бизнесовый карго-культ.

Карго-культ – термин, которым называют религиозные группы в Меланезии. В наиболее известных культах карго из кокосовых пальм и соломы строятся «точные копии» взлётно-посадочных полос, аэропортов и радиовышек. Последователи культа строят их, веря в то, что эти постройки привлекут транспортные самолёты (которые считаются посланниками духов), заполненные грузом. Верующие регулярно проводят строевые учения и некое подобие военных маршей, используя ветки вместо винтовок и рисуя на теле ордена и надписи «USA».
В более общем значении под карго-культом понимают подражание внешним признакам без понимания содержания.

И здесь мы опять наталкиваемся на противоречие. С одной стороны, работа без понимания – это плохо априори. С другой – это работает и дает результаты на сотрудниках низших уровней иерархии (хотя и не без нюансов). С третьей – мы «интеллектуальный» инструмент пытаемся приложить к, зачастую, не самому интеллектуальному труду, что может вызвать вопросы понимания.

В трёх предыдущих абзацах слово «понимание» встретилось уже пять раз и это не случайно, так как качество действия зависит от глубины понимания его сути и пользы. Здесь начинается чистая психология труда, из которой нам потребуются два тезиса:

1) Бессмысленная (по субъективному восприятию) деятельность требует больше волевых усилий для выполнения. Когда человек не понимает смысла того или иного действия, он заставляет себя его выполнять, преодолевая вопрос «А зачем я это делаю?» аргументами в виде денег, страха, обязательств и т.д.

2) Бессмысленной деятельности, не привязанной к конкретному результату и эффекту, наш мозг уделяет меньше внимания в прямом смысле этого слова. Наше внимание – ресурс ограниченный и постоянно перераспределяемый между актуальными задачами. И если задача не входит в список актуальных, то внимание ей достается по остаточному принципу.

Многие из вас водят автомобиль. И практически все разговаривают по телефону во время поездок. В случае, когда маршрут знаком и дорога свободна, задача «ехать и ни в кого не въехать» требует не так много внимания, поэтому можно (как бы нельзя, но практически реально) общаться по телефону и вести диалог сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями, а не ограничиваться междометьями и ответами вроде «да», «нет», «хз».

Но если вы вечером едете по новому маршруту в плотном потоке, вынужденные постоянно мониторить дорожную обстановку и перестраиваться, при этом, параллельно общаетесь по телефону, то количество пауз в разговоре резко вырастет, а ваша в него вовлеченность в него и используемый словарный запас резко сократятся. А всё по одной простой причине – задача «ехать и ни в кого не въехать» приоритетнее задачи «быть хорошим собеседником».

Почему она таковой является? Одна из главных причин – очень понятные последствия, вы их легко назовёте: потрачу время на оформление ДТП, потрачу деньги на ремонт, будет конфликт, не отдохну и завтра буду злой, придется отложить долгожданную покупку и т.д. И это осознание позволяет задаче «ехать и ни в кого не въехать» быть приоритетной относительно телефонной беседы. При этом, если вы находитесь в той же обстановке, но по телефону вам сообщают что-то крайне важное, допустим, что ваш близкий попал в реанимацию и его жизнь под угрозой, то запускается следующая цепочка умозаключений: я не успею попрощаться, не смогу помочь, нужно успеть, как я без него. Или нечто в этом роде. А этом случае, телефонный разговор будет превалировать над вождением и ему будет уделяться больше внимания.

С психологией (частично) разобрались. Возвращаемся к менеджменту. Не секрет, что собственник строит компанию на основе своих интересов, ценностей и принципов. И в первое время, на этапе стартапа, именно эти интересы, ценности и принципы ложатся в основу всех бизнес-процессов. И когда, вспоминаем нашу классификацию, руководитель достигает третьего левела и создаёт регламент, он описывает чисто уровень действий без бэкграунда в виде своих мотивов.

А мы забываем, что восприятие, мотивы и ценности определяют действия, а не наоборот. В логике когнитивно-поведенческой психотерапии, акт строится следующим образом:

Стимул (ситуация) -> интерпретация (установки, ценности, опыт) -> эмоциональная реакция -> реакция действием.

В случае регламента мы же кастрируем эту схему до: Стимул (ситуация) -> реакция действием – опуская весь личностный компонент, придающий смысл действию, и превращаем человека в самого примитивного робота-исполнителя с единственной функцией «если а, то b». Но нам примитива мало, мы же хотим делегировать осмысленное действие!

На этом этапе часто компании прибегают к различным описание продукта действия, называя его разными словами, вроде: ЦКП (Ценный Конечный Продукт), ИКР (Идеальный Конечный Результат), ЗРР (Завершенный Результат Работы) и т.д. И это шаг в правильном направлении, но он зачастую упирается в отсутствие понимания связи всех этих аббревиатур с работой всей компании. Можно назвать это уровнем 4.5. Но мы же стремимся к чистой пятерке. И, опять же, концепция «если а, то b» даже в таком продвинутом варианте актуальна больше для линейного персонала.

Здесь мы приходим к вопросу – а как же передать образ мышления, если образ действий без него не показывает ожидаемые результаты? Чем заменить или дополнить регламенты? Для себя я нашел ответ в когнитивных схемах. Что такое когнитивная схема? Это алгоритм, позволяющий посредством вопросов обработать имеющуюся у вас мысль или эмоцию, конструктивно её отработать или адекватно на неё отреагировать. Это инструмент когнитивно-поведенческой психотерапии. Как же его применить к данной ситуации?

Для примера возьмем вышеописанную схему, приложим к ней некую ситуацию и попросим собственника (или руководителя) её заполнить:

Предлагаю более подробно рассмотреть каждый столбец данной таблички:

Стимул: описание ситуации, которая сложилась. По факту, это является стимулом внешней среды, на который реагирует наша психика.

Эмоциональная и физиологическая реакция: как мы реагируем на появление раздражающего стимула. Сила реакции (относительно нашей обычной реакции на трудности) определяет значимость стимула, а также силу и количество противоречий, которые он поднимает. Чем сильнее реакция – тем более значимые приоритеты она затрагивает. Реакцию необходимо прописать, потому из неё вытаскивается интерпретация.

Интерпретация: это объяснение себе, почему вы среагировали так как среагировали. Какие страхи в вас пробудила ситуация? Мысли о каких последствиях вызывают тревогу? Какой у вас уже был релевантный опыт? Через что вы прошли в прошлый раз в аналогичной ситуации?

Приоритеты: эти страхи необходимо выстроить в порядке убывания (от самого сильного и стрессового до незначительного), а затем переформулировать в приоритеты путем вопроса «Риск нереализации какой ценности вызывает этот страх (эти переживания)?».

Реакция действием: какие шаги позволят реализовать максимум приоритетов (в идеале, разумеется, все). Если же не получается реализовать все, то стремимся реализовать максимум, начиная с самых верхних (при необходимости жертвуем последними). Если же невозможно реализовать верхние приоритеты, то правило следующее – на каждый нереализованный приоритет должны реализоваться два последующих.

Теперь мы вновь возвращаемся к нашему геймифицированному руководителю четвертого уровня. Те легкие и интересные регламенты, которые вы даёте сотруднику, описывают варианты его действий, представляют собой реализацию бизнес-процесса, избранного на основании приоритетов (образа мышления), которые для сотрудника изначально скрыты. Здесь пора взять самое лучшее от руководителя второго уровня – личное участие в обучении. Но теперь, на пятом уровне, обучение проходит и по когнитивным схемам (с целью передачи образа мышления и принятия решений), и по регламентам (как описанным бизнес-процессам реализации решений).

Ключевым аспектом и ценностью данного подхода является подготовка сотрудника действовать в ситуации неопределенности в соответствии с образом мысли собственника.

Теперь, на пятнадцатой тысяче знаков, переходим к тому, почему эта теория (не претендующая на теорию всего) имеет место быть. Ситуация проста: есть администраторы, есть регламент рабочего дня, его важно соблюдать для поддержания работоспособности клиники. Регламент этот был написан руководителем третьего уровня. Разумеется, его не соблюдали. Хотя знали, тестирование это подтверждает. Мы сделали замер количества нарушений регламента на этапе принятия оплаты.

Я решил провести эксперимент и не упрощать его, переводя на четвертый, а объяснить, донося смысл каждого шага. Написал таким образом:

После распространения регламента и устного проговаривания с сотрудниками смысла каждого этапа и плюсов конкретно для администратора, количество нарушений сократилось на 12%.

Результат вдохновил, так как был достигнут относительно небольшими трудозатратами без применения карательных мер и снижения лояльности к компании.

После этого сформулировал идею с когнитивными схемами, решил апробировать. Выборкой послужил рабочий коллектив (18 человек) знакомого предпринимателя, который оформили бартером – эксперимент на ассессмент (оценку персонала). Оценку проводили путем написания и решения кейсов, в которые, помимо оценки компетенций, добавили модель принятия решений собственником. Её мы оценивали по пятибалльной шкале. Среднее арифметическое данного параметра составляло 3,22 балла.

После проведения оценки, мы разобрали каждую ситуацию по таблице совместно с собственником и его коллективом. Затем составили пять новых кейсов по новым ситуациям и провели повторную проверку – семь старых кейсов и пять новых, по которым получили 3,79 и 3,68 баллов соответственно, что показало рост на 17% и 14% соответственно.

На основании предварительных экспериментов я делаю осторожные выводы, что данный механизм эффективен и может успешно дополнить информационную базу компании.

Стоит сделать оговорку, что данный инструмент, на мой взгляд, больше ориентирован на микро- и малый бизнес, в котором собственник лично знаком с каждым сотрудником. С ростом компании и «отдалением» владельца бизнеса, его эффективность может падать. В таком случае, закономерно либо «подвязать» когнитивные схемы к руководителю какого-либо отдела, либо заменить иными инструментами, например, корпоративной культурной, целями/замыслами компании и так далее.

Ну, и напоследок хочется сказать, что в воспитании детей и общении с близкими этот способ тоже можно применять, если включить голову и немного адаптировать :)

С уважением Сергей Максимов.

Психолог.

P.S. с другими статьями можно ознакомиться в ТГ-канале https://t.me/maximov_psy