arefyev.ivan

Это отрывок истории, полная версия в моем телеграм-канале.

В тот день, когда Марк Рэндольф узнал, что скоро потеряет работу, он вдруг внезапно осознал, что ядрен батон всю жизнь пахал на других. Ему не хватало чувства глубокой вовлеченности и вдруг он подумал: «А почему бы не открыть свой собственный бизнес?». Только он даже понятия не имел чем же заняться.

Данная статья, это краткая выжимка из моего видео на ютубе:

Идея

Тогда он работал в компании Pure Software, основателем которой был Рид Хастингс. В конце 1996 года Хастингс сбагрил к чертям эту компанию, типа скинул тухлый балласт. Вот они и остались оба без дела. После этого Хастингс стал супер богатым и планировал вложить эти бабки в какую-нибудь нормальную идею.

Рэндольф как-то пронюхал об этом и начал проматывать часы в поисках какой-нибудь годной идеи. Перетирая в башке различные варианты ему вдруг пришла идея сдавать фильмы на прокат на DVD-дисках через интернет. И так удачно все совпало, что ниша эта была вообще никем не занята, поскольку заплывшие жиром прокатчики VHS кассет чувствовали себя и так не совсем даже плохо, а DVD-диски только появились.

Хастингса эта идея зацепила, поскольку он вдуплял, что люди не хотят поднимать свой зад с дивана, чтобы дотащиться до точки проката. К тому же, его раздражали эти дурацкие, супер идиотские штрафы за просрочку кассеты аж в $40.

И они вдохновились и взяли и заслали один диск почтой самим себе, чтобы проверить, выдержит ли такая супер нежная хрупкая посылка грубую почтовую транспортировку. И хлоп и диск пришлепал обратно вовсе невредимый. Четко!

Марк Рэндольф

Поиск инвесторов

Теперь нужно было найти инвесторов, и заставить их поверить. Для этого нужно просто показать им что-нибудь. Но не тут-то было, это сейчас можно за пару часов состряпать сайт, впиндюрить трафик и тут же оценить продажи, а тогда в 1997 году ничего этого и в помине не было, и чтобы создать сайт нужно было аж отдельно аж нанимать программиста в штат. Опять же, еще же нужен собственный сервер, возможность приема кредитных карт, система аналитики, офис и кучу всего чего-то еще.

На все это ясен перец нужно бабло. Много бабла! Эту идею оценили в $3 млн. Хастингс-то был типок богатый, только вот в стартап кругах водится сложившийся принцип — для запуска компании использовать чужие деньги, а иначе ты позоришь великую кремниевую долину. Но главное то, что клянчить деньги означало услышать критику. И первая критика, которую Хастингс и Рэндольф услышали, разнесла их в хламину.

Они прискакали к инвестору Александру Балкански — владельцу компании C-Cube Microsystems. Эта компания стряпала программы по конвертации аналогового видео в цифровое. Казалось, что это супер идеальный партнер, но на встрече Балкански сказал мол так и так, а DVD это однодневка. Типа нет смысла хранить кино на куске пластика. Типа люди будут напрямую сливать их с интернета. Короче идея ваша полная шляпа. А Рэндольф отвечает мол это случится-же не раньше чем лет через 5 тока? А Балкански ему говорит мол, а с какого перепуга я должен инвестировать в компанию, которая сдуется к чертям уже через пять лет, а то и раньше? Короче, денег нет, но вы держитесь.

Такая реакция задела за живое и нагнала на Хастингса и Рэндольфа страху до полусмерти. Но ясен перец Балкански-то был прав. Спорить с ним было б дохлым делом, все-таки это была его сфера деятельности. Другие инвесторы то время тоже прям откровенно не врубались: мол на кой черт людям где-то там шариться по каким-то там интернетам, если повсюду есть точки проката? По итогу чужие деньги наскрести не удалось. Ну и пару лямов вбухал сам Хастингс из своего же кармана, и его доля составила 70%.

Рид Хастингс

Запуск

Все происходило не по дням, а по часам. Сняли супер дешманский офис, который был похож на подвал компьютерного хакера. Не было ни четкого графика, ни согласованных совещаний, а сотрудники приходили тогда, когда захотят. В стартапе царила атмосфера лаборатории с сумасшедшими учеными. В команде было всего девять человек. Все они были готовы вкалывать не ради комфорта, а ради идеи, и согласились на супер мизерную зарплату.

Название Netflix придумали склеив два слова: NET, что означает интернет, и FLIX, что означает «киношки». Это название намекало на что-то пошлое, но оно как-то всем ну очень понравилось и для красоты оставили.

Сайт стряпали с чистого листа и для него требовались картинки, но киностудии не дали разрешение не использование своих обложек своих фильмов. Они были в бешенстве из-за ненасытных розничных торговцев, незваных гостей, которые ничем не рисковали, но при этом как пиявки присосались и выкачивали всю прибыль из киноиндустрии. Однако Netflix все равно решила прикарманить фото их обложек, а потом ждать претензий, не особо даже как-то и стесняясь.

Чтобы громко заявить о себе, в течение месяцев собирали всяких разных репортеров, чтобы в одно мгновение общество узнало о супер уникальном проекте про прокату не старого VHS дерьма, а супер современных DVD, за которыми даже не нужно никуда ехать, даже не нужно стоять в очередях и даже платить не нужно за возвращение диска. А если не хочешь на прокат, можно просто купить. Короче, все ради клиента. А еще наклепали ботов и раскидали ими кучу обсуждений и объявлений в интернете на всяких форумах, досках и в группах, о якобы новом чрезвычайно хорошем сервисе, который в натуре обязательно стоит даже попробовать.

14 апреля 1998 года наконец выкатили сайт. И уже через несколько минут после запуска заказы летели как из пулемета. Но счастье длилось не долго, через полтора часа вдруг упали сервера.

У них было всего два несчастных компьютера, которые ясен перец сразу пернули от нагрузки. Надо было заранее запастись дополнительными, но в хламину суеверный Рэндольф боялся сглазить, считая, что ты типа если на вечеринку закупаешь слишком много пива, то как назло на нее никто не припрется. Хастингс все это время оставался за бортом. Многие сотрудники толком-то даже и знали его. Он приходил только посовещаться на всякие серьезные встречи.

Через час купили еще восемь новых компьютеров. Все заработало и заказы снова полились рекой. Но уже через 40 минут серверы снова отвалились! Так что пришлось снова дуть до магазина. Все кто был свободен ломанулись скорее помогать с заказами, огромный поток которых бил фонтаном всякий раз, когда сайт снова начинал хоть как-то работать. Сайт падал весь день. В итоге к ночи отхватили более ста заказов на пятьсот дисков.

Спустя два месяца после запуска затарили уже 24 сервера. Через четыре месяца отправили и вернули 20 тысяч дисков. А ежемесячный доход достиг аж $100 000. Но беда в том, что вся эта прибыль была не от проката, а от продаж. Люди тупо просто покупали диски, а прокат почему-то не хотел.

Купоны

Поначалу было трудно найти более-менее эффективные способы охвата аудитории. И чтобы  напрямую добраться до владельцев DVD-плееров, Рэндольф решил попробовать традиционную тактику продвижения. Он отправился на выставку бытовой электроники, где сразу разом обитали Toshiba, Sony и Panasonic, именно они контролировали 90% рынка DVD и Рэндольф загадочно говорит им:

— «а что если я одним махом устраню вам все препятствия в продажах ваших DVD-плееров?»

Суть предложения была в том, чтобы к каждому плееру прикладывать купон на бесплатный прокат трех дисков из ассортимента Netflix, и клиенты якобы будут охотнее покупать плееры. Но производители естественно ответили стеною скептицизма. Долгое время от них не было никакого ответа, только спустя два месяца Toshiba вдруг внезапно взяла и согласилась. Оказалось, что в продажах они были вечно второго сорта после гиганта Sony, ну а им же надо как-то на равных бодаться, вот они и согласились. И тут хлоп и буквально в течении нескольких дней от них повалил трафик.

Эта сделка с Toshiba открыла двери к HP и даже к Apple, поскольку их ноутбуки тоже имели DVD-приводы. И как только Sony увидели все это, то сразу кинулись тоже партнериться. Только потребовали они не три, а сразу аж целых десять бесплатных дисков для проката и еще пять просто бесплатно. Ей Богу, от такой наглости у любого уши бы завяли, ведь это означало потери в аж сотни долларов только лишь на одном клиенте. Но для сентиментального Рэндольфа возможность работы с Sony была слишком хороша, чтобы ее упускать. Но это ладно. Главная беда была в том, что клиенты проглатывали бесплатные диски, а обратно все равно почему-то не возвращались.

Деньги кончаются

Отчеты показывали, что 99% прибыли было только от продаж, а прокат так и не шел ни под каким соусом. Как только они ни пытались удержать клиентов, но так ничего и не работало. На Рэндольфа давил груз ответственности. Клиенты, которые приходили по акции оказывались халявщиками. Только 5% из них возвращались. Рэндольф из кожи вон лез, пытаясь понять в чем проблема, чтобы сохранить бизнес на плаву.

В это время вдруг внезапно цены на DVD-плееры начали падать, и они стали самым быстро продаваемым товаром. А внутри миллионов этих коробок с плеерами находились те самые купоны Netflix, которые как крошечные бомбы замедленного действия, ждали своего часа, чтобы дотла испепелить и без того истощающуюся компанию.

В общем они погнали снова клянчить бабло и обратились к венчурной фирме Institutional Venture Partners. Но так как Netflix все еще не научилась заколачивать бабки, ни один более-менее уважающий себя инвестор не стал бы вкладываться в это недоразумение. Ведь клиенты-то обходились твою мать аж в $300.

Но вопреки таким плохим прогнозам, эти чуваки из IVP согласились профинансировать, а все благодаря супер авторитету Хастингса. Он мать его был в инвесторских кругах как ангел спустившийся с небес. Вокруг его башки светился ореол успеха еще тогда в 1998 году, когда его компания Pure Software стала публичной. Когда Хастингс заходил в помещение, инвесторы тут же открывали свои кошельки, потому что для них он был четким пацаном, который решал нерешаемое. Однако полученных 6 лимонов едва хватило до конца года. Все деньги опять сожрал этот ненасытный бесплатный прокат по купонам. В итоге в 1998 году Netflix понесла убытки аж в $11 млн.

Рэндольф даже изобрел собственную систему А/В тестирования, и стал всюду ее применять, мерил и мерил, чего только не мерил. Да такую иногда хрень измерял, что не каждый-то ученый даже смог-бы. А все для того, чтобы хоть как-то понять почему сайт как проходной двор, где люди не задерживаются. Он проводил кучу разных экспериментов, но так ничего и не догнал. И это удручало.

Хастингс отобрал руководство

Стратегическое чутье Рэндольфа барахлило, и Хастингс уже терял терпение, ведь сколько уже можно сливать все бабло в трубу. И он стал чаще мотаться в офис. К тому же он разочаровался в тупых продажных людях из сферы образования, которых волновали только бабки и политические интриги, где все от всех все скрывают. Инвесторы и в грош не ставили Рэндольфа, для них он был как червяк, который только мешается под ногами. Они-то ведь поверили именно в Хастингса, потому что он обещал им лично рулить бизнесом. Поэтому Хастингс бац и заменил Рэндольфа. Чпок и все. И Рэндольф теперь не генеральный директор, а просто президент.

Поначалу Рэндольф был разъярён и обижен, но быстро остыл, поскольку понимал, что Хастингс прав, и был рад поплясать под чужую дудку, и остаться в рядах компании хоть кем-то, а инвесторы как-то сразу стали спать спокойно.

Как раз в то время, когда у Netflix закончились деньги, в начале 1999-го французский магнат товаров класса люкс Бернар Арно отстегнул аж $30 млн. А все благодаря тому, что Хастингс был Рок-Звездой в мире инвесторов. Потом он еще где-то наклянчил 100 лямов от всяких других инвесторов. И все это бабло позволило Хастингсу начать перепрошивать культуру компании по своему образу и подобию.

Культура компании

Оказывается, еще в допотопные времена, когда его первый бизнес разросся до 700 человек, стало как-то ну очень нелегко, ведь за всеми-то уследить не получается и вот, то там вдруг в какие-то злодеи что-то напортачили, то тут булкотрясы всякие шныряют и вообще какой-нибудь крендель новенький мог такие фокусы отчебучить, которые прям очень больно били по карману.

Ну и Хастингс разумеется начал вводить всякие новые правила и запреты. Чтоб думали они поменьше, работали побольше, и чтоб не гундели. И дошло аж до того, что бизнес с ног до головы оброс этим лютым тотальным контролем, похлеще чем у коммунистов даже. А этот контроль, он ведь заставляет просить разрешения по любому малейшему пердежу, и это дерьмо душит креативную атмосферу.

Ну и ясен перец, от всей этой ботвы, сформировалась в стельку душная атмосфера. Талантливые бунтари-одиночки смотали удочки. Остались только роботы, которые четко по указке выполняли инструкции. И с этими бездушными роботами в итоге попали в полную задницу в плане инноваций и креативности. А мир-то стремительно менялся, и они все топтались и топтались на одном месте.

Поэтому формируя культуру Netflix, Хастингс сделал все наоборот, сделал ставку на свободу и творчество. Народ стал сам собою принимать решения всякие интересные, даже не спрашивая разрешения.

Модель подписки

Хотя всеми любимый Хастингс и сел за штурвал, но толку-то все равно ноль! Ведь основная проблема так никуда не делась: никто так и не хотел брать DVD в прокат. Что только они не перепробовали: раздачу призов, акции и всякие комплекты. Даже дизайн сайта перековыряли кучу раз. Но продаж так и не было. А без продаж, деньги утекали как сквозь пальцы.

К лету 1999 года, глядя на десятки тысяч неиспользованных и никем ни разу не просмотренных дисков, Рэндольф вдруг подумал, типа а почему бы не хранить все эти диски прямо у клиентов дома? И пусть они хранят их столько, сколько влезет.

Хатсингсу мысль понравилась и эту идею упаковали как подписку: типа можно взять любые четыре фильма, а если хочешь еще больше, то получишь следующие сразу-же, как только вернешь предыдущие. И так сколько угодно раз. И все это добро за 20 баксов в месяц. И между прочим, никаких дебильных штрафов!

Только выкатили это предложение и тут БАЦ! В первый же день, 90% людей тыкнувших на рекламный баннер, оставили данные своей кредитной карты. И пошло поехало! День за днем количество подписчиков росло как на дрожжах. Люди с удовольствием башляли бабки за онлайн-подписку, которая при этом была в 5 раз дороже обычного проката.

Это было безумием. Ибо эти люди платили не за фильмы, а за возможность смотреть. В то время это вообще даже в голове-то как-то не укладывалось. Людям не просто понравилось, они прям балдели от этой модели. Она перевернула правила игры, и резко поставила конкурентов в супер невыгодное положение. Ведь обычное-то магазины все еще стеснялись торговать DVD. И в итоге крошечная и еще никому не известная Netflix вдруг стала супер угрозой всем остальным, меняя под себя правила игры на рынке.

Рекомендации

Только вот по мере развития этой модели подписки, сами-же начали люто страдать от нехватки дисков, поскольку подписчики могли грести эти диски лопатой, да еще и хранить сколько влезет. В том числе и новинки, а новинки-то были уж очень дорогие. Хитрожопые киностудии зажмотили дать скидку.

Поэтому, на сайт впиндюрили механизм который продвигал всякие старые и малоизвестные фильмы, а также еще и те, которые приносили больше навару. Поскольку посетители сами-то даже не знают, чего хотят, на главной странице сайта показывали всегда разные какие-нибудь четыре фильма случайным образом.

А затем вдруг подумали, а что если подписчик будет видеть фильмы не рандомно, а именно адаптированные прямо персонально под его вкусы? Сногсшибательно же! Но как измерить такую мутную штуку как вкус? Оказалось, это черт возьми не так-то уж и просто. Месяцами пытались нащупать какое-нибудь решение. В итоге состряпали какую-то странную фигню, типа алгоритм, который делал идеальные с его точки зрения рекомендации, но абсолютно тупорылые для реального человека.

В конце концов Хастингс привлек на помощь даже математиков, они свой чердак напрягли и намутили такую мутную абракадабру, которая очень круто стала работать, по типу как сарафанное радио, то есть подписчику предлагалось то, что нравится похожим на него людям. Это алгоритм назывался «коллаборативная фильтрация». Если два человека одинаково оценили 10 фильмов, то, скорее всего им понравятся и другие фильмы по которым они еще пока не пересекаются.

Короче, эта чудо система начала направлять людей к тем фильмам, о которых они никогда даже бы и не подумали. И в итоге люди стали больше внимания уделять малоизвестным, но весьма достойным релизам. За счет этого, маленькие авторские фильмы, наконец-то, получили дорогу в обход кинотеатров, которые давно стали рабами попсовых блокбастеров.

Эту систему рекомендаций назвали Cinematch, она была похожа на консультанта в магазине, только даже лучше. Подписчики ее обожали и модель подписки начала еще быстрее набирать обороты. Но обычные среднестатистические американцы так и не начали пользоваться Нетфликсом, почему-то подписывались только молодые и богатые интернет-гики. Чтобы как-то дотянуться до обычных американцев, простых людей среднего класса, нужна была какая-нибудь крупномасштабная реклама. Но это уже по-настоящему серьезные бабки, это не ботов гонять на форумах.

Пузырь доткомов

Чтобы наскрести деньжат, в 2000 году решили выйти на IPO. Как раз в это время банкиры уже кружили вокруг Netflix как пчелы вокруг цветов, предлагая стать публичной. Но компания все еще была убыточна, а на Уолл-Стрит чуваки тоже не дураки и всяких нищебродов на IPO не допускают. Требовалось как-то улучшить финансовые показатели. Для этого пошли на рискованный шаг: в наглую заставили клиентов привязывать кредитную карту на сайте, и двадцать баксов списывались автоматически каждый месяц. В то время это казалось ну очень супер крайне агрессивным методом отъема денег, это казалось чуть ли не подлостью и вообще походило на наглое вымогательство. Но оказалось, что клиенты даже и не сопротивлялись. В общем прибыль поперла. Плюс к этому, еще и киностудии наконец дали скидку на диски. Ну и в итоге Netflix наконец-то созрела для IPO.

Но в этом же году вдруг лопнул пузырь доткомов и рынок грохнулся. Миллионы испарялись. Доткомы были крайне расточительными, у них был подход — «тратим сейчас, переживем потом». Они разбрасывались деньгами, а когда пузырь лопнул все они обдристались. Хастингс и Рэндольф с наслаждением наблюдали за этим. Но это касалось и их тоже. Уолл-стрит стала избегать вообще любые компании хоть как-то связанные с интернетом. И в итоге приток инвестиций накрылся медным тазом.

Хастингс всячески пытался доказать общественности, что типа он не такой как все и что он выжил не просто так и что к 2004 году у него будет аж 10 млн. подписчиков. В отличие от обосравшихся доткомов, у него-то был реально работающий бизнес. Поскольку любой кто начинал пользоваться уже не мог оторваться. Но все без толку. Преимущества Netflix было трудно объяснить всем этим тугодумам. Поэтому IPO все-таки пришлось отложить, а компания продолжала терять деньги. Много терять! Убытки в 2000-ом году приняли угрожающие размеры в $57 млн.

Предложение BlockBuster

Поэтому Хастингс решил сбагрить Netflix конкуренту Blockbuster, который был в тысячу раз больше Netflix и зарабатывал миллиарды.

На встрече с главой Blockbuster Джоном Антиокой, Хастингс предложил им долю в 49% за $50 млн., сходя с ума от волнения. Однако Антиоко едва сдержался от смеха. Для него это предложение было супер нелепым: зачем бизнес-монстру какая-то мелкая убыточная фирма? Он как и все посчитал Netflix очередным обосравшимся доткомом, типа шарашкина контора, которая будет жечь деньги вечно, пожирая доходы от физических магазинов. Ну и Хастингс и Рэндольф в полном унынии отправились восвояси. А потом Рэндольф как-то внезапно воодушевился и говорит такой, мол господа не ссыте, все нормально, раз они нас не купили, надерем тогда им задницы, как мы умеем.

Сокращение штата

Чтобы как-то выжить Хастингс начал безжалостно увольнять сотрудников. Их было слишком до хрена. Эти люди хрюкали, тявкали, гундосили и хлопали дверьми. Короче, в офисе царило уныние. Уволили треть команды. Остались только самые талантливые и универсальные. Хастингс ожидал, что оставшиеся тоже начнут люто буянить, но неожиданно атмосфера резко улучшилась, и сразу почему-то даже легче стало жить. Но как это так? Ведь всем теперь же нужно во всю горбатиться как за двоих, но офис буквально бурлил азартом и энергией. Каким-то непонятным образом, оставшиеся 80 человек все так же по-прежнему решали все задачи, да еще и с небывалым энтузиазмом. Как это черт возьми возможно? Даже сам Хастингс буквально рвался на работу, говорил мол ощущение как будто все друг в друга влюблены.

А все потому, что всякие токсичные душнилы, тупые говноеды, нытики и дармоеды смотали удочки, и перестали отравлять общую атмосферу. Оказалось, что хватит даже одно ушлепка, чтобы он как вирус сразу начал плохо влиять на остальных, подавляя энтузиазм и вдохновение. А гениальные и трудолюбивые наоборот, вдохновляют друг друга. В общем возникла культура превосходства. Концентрация талантов зашкаливала и качество работы вышло на новый запредельный уровень. И в итоге к 2002 году бизнес снова попер в гору. Осознав это, Хастингс начал переманивать из других компаний звезд первой величины. Оказалось многих программистов волнует вовсе не заоблачная зарплата как в Google, Apple или Facebook, а крутое окружение и интересные задачи.

Нельзя лизать задницу

В 2002 году Хастингс решил снова выйти IPO. На этот раз переговоры с инвесторами шли как по маслу, поскольку Netflix одна из немногих не сдулась после краха фондового рынка. И по итогу это IPO мгновенно принесло компании аж $82 млн. Наконец-то перестали быть нищими попрошайками.

Постепенно, среди этих могучих гениев Хастингса, Рэндольф превратился в слабое звено, он больше не вписывался в такой лютый движняк, и сказал мол ему стало скучно, все стало не интересно и взял и ускакал из компании. Хотя его доля была мизерная, она позволяла ему до конца жизни уже никогда не работать.

А Хастингс продолжил и дальше шлифовать свою элитную культуру и опять придумал новую крутую фишку. Обычно в компаниях все облизывают, обнюхивают и в разных позах целуют жирную задницу начальника. А если ты негодное ничтожество посмеешь начальника хоть как-то даже чуть-чуть покритиковать, так тебя вовсе сошлют в Сибирь чистить толчки.

В общем, честные люди, которые говорят прямо в лоб, обычно становятся изгоями в компаниях. А Хастингс взял и все сделал наоборот, и критика теперь у него стала прям обязательной частью совещаний. Он начал культивировать откровенность и поощрять споры. В тот день, когда ты промолчишь из страха к начальнику, тебе придется катиться на все четыре стороны.

Результаты оказались поразительными. Вместо того чтобы ласкать чужие пердаки, сотрудники стали чаще делать друг к другу конструктивные и крайне адекватные замечания, да и вообще даже за спиной шептаться перестали. Откровенность способствовала появлению инновационный решений.

Неудачи Blockbuster

Когда в 2003 году Netflix перевалила уже за миллион подписчиков, Blockbuster наконец поняла, что ошибалась, бесконечно закрывая глаза на сферу онлайн. Они выкатили собственный сайт, который оказался точной копией сайта Netflix. А затем они начали демпинговать, и дешевая цена начала переманивать подписчиков у Netflix. И еще они тоже настрогали бесплатные купоны, и еще впиндюрили в рекламу конские деньги.  И в итоге к концу 2005 Blockbuster была близка к 2 млн. подписчиков. Все то, на что Netflix потратила семь лет, хитрожопая Blockbuster нагло скопировала за один день. Только вот они скопировали они все кроме алгоритмов. И как только они переставали вливать бабло в рекламу, число подписчиков едва поспевало за отписками. За 2005 год Blockbuster спустили на это противостояние полмиллиарда, и тут начались серьезные проблемы. Пока пытались подмять под себя онлайн, забыли про свои реальные точки, количество которых сократилось в двое.

Как раз в это время в 2006 вдруг внезапно на рынок ворвался YouTube, который вдохновил Хастингса и в 2007 году он выкатил собственную функцию мгновенной потоковой передачи видео. С ее запуском получили святой Грааль — информацию в режиме реального времени о поведении зрителей, что они смотрят, где перематывают, когда тыкают на паузу и отключаются. Эти данные тоже начали использовать в алгоритме рекомендаций.

Netflix Prize

Рекомендации все больше очаровывали подписчиков, и 70% фильмов они глядели именно по ним. И чем больше смотришь, тем еще даже точнее эти рекомендации. Но Хастингсу даже этого было мало, он хотел совершить мощный прорыв, только вот людей не хватало. Поэтому в 2006 году он выкатил научный конкурс Netflix Prize с призом в $1 млн. тому, кто улучшит алгоритм на 10%. И предоставил такой гигантский набор данных из реального мира, какой научное сообщество еще никогда до этого не видело.

Пресса широко растрезвонила об этом и в следующие три года на конкурс зарегались 40 тысяч участников из 186 стран. Погоня за $1 млн. привлекла целую армию ученых, и все они начали чесать репу, пытаясь предсказать человеческое поведение. Чесали, чесали и спустя 2 года наконец улучшили алгоритм на 10,06%. В результате система рекомендаций стала настолько сложной, что могла считывать информацию о вкусах людей, даже не нуждаясь в системе рейтинга.

С 2008 году Хастингс начал встраивать свое программное обеспечение во все возможные устройства. В итоге начали вещать на большие экраны прямо из интернета.

Поначалу большая часть каталога была низкопробным шлаком. Всё изменилось когда закорефанились со студией Starz Entertaiment, что дало доступ к библиотеки фильмов Sony и Disney. Успех порождал новый успех, а партнеры — партнеров. Приложение Netflix было повсюду, а подписчики росли со скоростью 10 т. в день, и в 2009 году их количество превысило 10 млн.

Тем временем Blockbuster еле-еле пыхтела и тужилась, и ей уже стало не до Нетфликс, тут надо было уже свой зад поскорее как-то выручать. Они кинулись спасать свои магазины, и начали продавать в них всякую шляпу, типа одежды, журналов, книг и сладостей. Однако вся эта байда сделала только хуже и компания окончательна коньки отбросила. В 2010 их акции упали ниже 1 доллара, и компанию пнули с фондовой биржи. Хастингс испытывал сказочный балдеж от того, что мамонт, который так долго пытался его прикончить наконец-то сдулся сам.

Внезапно внимания стало хоть отбавляй — люди из киноиндустрии желали обсудить свою долю доходов от онлайн-видео. И погнали заключать сделки на показ всего подряд, фильмов, популярных шоу и сериалов. Хастингс получил даже право показывать контент от Paramount Pictures, Lionsgate и Metro-Goldwyn-Mayer за $800 млн.

Netflix стала по размеру сопоставима с крупнейшими кабельными операторами, достигнув 44% от всего онлайн-кинобизнеса в 2011 году. Киностудии и телевидение вдруг поняли, что сами-же привели зверя в свои ряды, и начали требовать, чтобы Netflix закупала фильмы оптом, а не только выборочно успешные. Конкуренция накалялась и чтобы не зависеть от всяких мудаков, требовался собственный контент.

Первый контент

Накопленная за 15 лет статистика выявила странную закономерность. Оказалось, что подписчики тащатся больше от сериалов, нежели чем от фильмов. Причем они смотрят их «Запоем», ну типа сразу несколько серий за раз или даже весь сезон целиком. Оказалось еще, что у зрителей почему-то очень популярны режиссер Дэвид Финчер, актер Кевин Спейси и жанр политической драмы.

Дэвид Финчер и Кевин Спейси

В итоге несмотря на насмешки боссов крупных киностудий, Хастингс вкинул 100 лямов на производство 2 сезонов сериала «Карточный домик», который в итоге объединял Финчера, Спейси и политику. И когда в 2013 году сериал был готов, все серии выложили разом, чтобы люди смотрели запоем. Результаты превзошли все ожидания, «Карточный домик» стал самым просматриваемым сериалом на платформе. В итоге за 6 сезонов в него вкинули 500 млн., потому точно знали, сколько людей его посмотрят. По этому-же принципу запускали сериалы «Чёрное зеркало» и «Очень странные дела». Это было механизмом самоусиления. Чем лучше контент, тем больше подписчиков. А чем больше подписчиков, тем больше денег на создание хорошего контента.

По своему образу и подобию

В 2016 году выпустили около 126 оригинальных сериалов и фильмов и ворвались в 130 стран. В 2018 году Netflix отжала 15% мирового интернет-трафика и в США обогнали телевизор и даже YouTube. А благодаря карантину в 2020-ом сорвали джек-пот, за этот год подписались рекордные 37 млн человек, и общая аудитория перевалила за 200 млн.

Сейчас все как обезумевшие начали снимать сериалы: Disney, HBO Max, Apple TV+ и Amazon Prime. Они не плохо преуспели в этом, но такого невероятного пользовательского опыта у них нет. И до уровня Netflix им еще как до луны пешком, поскольку у Netflix есть алгоритмы, а это их главное секретное оружие. Хастингс изменил способ, каким половина человечества смотрит фильмы, когда зрители получают только то, что хотят, даже быстрее чем они поймут, что они этого хотят. Если 20 лет назад пользователи смотрели лишь 2% рекомендуемых фильмов, то сейчас аж 80%. Это технологическое преимущество, которое как ни крути, а скопировать просто невозможно.

Истории других компаний в такой же хлесткой подаче в моем телеграм-канале.

В 90-ые ты мог получить пулю в лоб только лишь за то, что надел неправильную одежду. Даже сейчас за неправильный шмот во многих районах США тебе предъявят по полной.

Лучший способ распознать гангстера — это его кроссовки. У каждой самой опасной бандитской группировки Америки есть свой дресс-код. Прекрасным примером являются единственные, неповторимые, и печально известные кроссовки Nike Cortez.

Это самые бандитские кроссовки. Они уходят корнями в середину 60-ых годов, задолго до того, как обувь стала тесно ассоциироваться с культурой Лос-Анджелеса. И за долго до того как Nike стала Nike. Компания все еще была Blue Ribbon Sports. Тогда они еще даже не производили собственную обувь, а перепродавали чужую, а именно кроссовки Tiger японского бренда Onitsuka, который сейчас мы знаем как Asics.

История названия

Один из основателей Билл Баэурман, легендарный тренер Орегона по легкой атлетике, вместе с Оницукой в 1966 году разработал предшественника кортесов. Модель называлась TG-24. Однако уже в следующем году они решили изменить название на TG-Mexico.

Вы возможно думаете, какого черта они называют обувь, сделанную в Японии для продажи Американцам «Мексикой»? Дело в том, что в те времена спортивные мероприятия были самым эффективным местом для продажи и рекламы кроссовок. И поскольку ближайшие олимпийские игры 68-го года проходили в Мексике, основатели Бил Бауэрман и Фил Найт решили, что слово «Mexico» увеличит им продажи.

Однако Оницуке это название не понравилось, поэтому они остановились на слове Aztec, вдохновленные историей мексиканских ацтеков. Но тут вдруг пришел их непримиримый конкурент Adidas, который заявил что они уже выпускают кроссовки под названием «Adidas Azteca Gold», и так как названия были слишком похожими Adidas пригрозила судом.

Тогда Билл и Найт решили назвать кроссовки словом «Cortez», вдохновленные испанским конкистадором Эрнаном Кортесом, который в 16 веке победил ацтеков в походе на Теночтитлан.

Обувь была хорошо принята серьезными спортсменами. И что более важно, обувь стала хитом среди бегунов трусцой. Это была самая продаваемая обувь в истории Blue Ribbon Sports и Оницуки. Однако отношения между компаниями и ухудшались.

В 1971 году Blue Ribbon Sports официально сменили название на Nike. А уже в 1972 году Nike разорвала все связи с Оницукой, выиграла в суде и сохранила за собой право использовать название Cortez, а также дизайн кроссовок Onitsuka Tiger.

Популярность

В то время модель Nike Cortez выглядела пришельцем из будущего. Оригинальная модель была из белой кожи. У нее был красный свуш и синяя линия в середине подошвы.

Модель имела супер амортизацию и идеально подходила для длительного бега, поскольку была невероятно легкой, что сделало ее самой популярной на Олимпийских играх 1972 года. Несколько лет спустя Nike выпустила женскую версию обуви — Senorita Cortez. В 1976 году пару Senorita cortez надела актрисса Фэра Фосетт в эпизоде сериала «Ангелы Чарли», где она катается на скейтборде в кортесах. Это принесло Nike бешенный успех и продажи взлетели до небес.

В этом же году Nike купила суперзвезду и профессионального спортсмена Стива Префонтейна, который превратил бренд в символ бунтарства. И в какой-то момента даже Элтон Джон таскал пару Кортесов.

Стоило Кортесам промелькнуть по телевидению, как люди сметали их с прилавков. Сама идея того, что предметом рекламы должен быть не сам продукт, а те, кто его носят, была революционной, для тех дней. Однако это же привело и к отрицательным последствиям.

Mara Salvatrucha (MS-13)

В 1970-е годы каждая из больших преступных группировок Калифорнии раз и навсегда выбрала себе бренд кроссовок, который стал частью их идентичности. Кроссовки уличных банд были чуть ли не единственной отличительной чертой, по которой можно было опознать члена своей банды.

Из-за столь большой роли кроссовочных брендов к концу 1990-х годов участились случаи убийств случайных прохожих, зашедших в «неправильной» обуви не в свой район.

Афроамериканская банда Crips носили конверсы (Converse All Star), банда Bloods отдавали предпочтение Reebok, а модель Nike Cortez стала культовой у всей мексиканской мафии благодаря своему названию. В частности, эта модель стала частью внешнего вида членов самой жестокой и мощной латиноамериканской банды Mara Salvatrucha или MS-13, численность которой больше 50 тысяч человек. Это одна из самых влиятельных группировок в американских тюрьмах.

Банда MS-13 фактически приняла Nike Cortez как часть своей униформы. В знак верности члены банды носили Nike Cortez и брюки цвета хаки. MS13 приобрела печально известную репутацию благодаря своим безжалостным методам вербовки и насилию. Члены этой банды на улицах не давали людям проходу, вымогая деньги и отбирая куртки. На их территории просто невозможно жить.

Mara Salvatrucha занимается грабежами, торговлей наркотиками и оружием, рэкетом, заказными убийствами, отмыванием денег, угонами автомобилей и сутенерством. Даже полиция боится соваться на их территорию.

Торговцы на улицах вынуждены платить половину своего дохода, иначе их изувечат или убьют. Сальватруча контролирует не только городские районы, но и тюрьмы. В августе 2005 года гангстеры Mara Salvatrucha совершили скоординированное нападение на своих врагов одновременно в семи сальвадорских тюрьмах, убив единовременно 35 членов конкурирующих банд.

Гангстеры Mara Salvatrucha отличаются крайней жестокостью, призванной запугать конкурентов и даже власть. Во время пыток и убийств члены банды могут отрубить голову, руки, пальцы или гениталии жертв, скармливая их собакам. Например, в сентябре 2017 года в городе Уитон (штат Мэриленд) члены МS-13 совершили крайне жестокое убийство — они нанесли жертве множество колото-резанных ран, вырезали сердце, а затем обезглавили тело и закопали в парке.

Mara Salvatrucha подразделяется на тысячи мелких группировок, каждая из которых действует автономно в своем районе, но по первому же сигналу они объединяются для борьбы с внешней угрозой. На вооружении банды имеются M-16, винтовка AR-15, автомат Калашникова, гранаты и армейская взрывчатка. Они как вирус распространились на всю Америку и вышли на многие другие страны.

В отличие от других банд Сальватруча не боится полиции. Их девиз «Mata, Viola, Controla» («Убивай, насилуй, подчиняй»). Среди них популярен лозунг «Живёшь ради Бога и матери, а умираешь ради банды» и «То, что принадлежит Богу — принадлежит Богу, но то, что не принадлежит Богу — наше».

Если видишь кого-то, одетого в Nike Cortez — время бояться и поскорее уносить ноги. Эти кроссовки стоили всего 25 баксов, любой бандит мог их себе позволить, поэтому они стали популярны среди гангстеров и выглядели устрашающе.

Если бы вы носили Cortez, и член банды спросил вас откуда вы, и вы ответили бы им — «ниоткуда», скорее всего вас избили бы, потому что никто не поверил бы. В 90-ых годах эти кроссовки запретили в школах. Даже полиция могла арестовать за ношение этих кроссовок. Многие люди были застрелены из-за Cortez.

Эти кроссовки настолько сильно стали ассоциироваться с бандой, что полиция в наиболее опасных районах обычно предполагала, что каждый кто носит Кортез так или иначе как-то связан с деятельностью банды MS-13.

Летом 2017 года президент Дональд Трамп в своей речи назвал Mara Salvatrucha одной из главных угроз Америки, а её членов — «животными», пообещав уничтожить банду за время своего правления. После того как федералы в ходе масштабной операции арестовали 3800 членов банды по всей Америке, во время прослушки лидера банды по кличке «Сахар», выяснилось, что он дал указанием всем бандитам перестать носить кроссовки Nike Cortez, чтобы избежать лишнего внимания от полиции.

В наши дни никто не набросится на вас за то, что вы носите эти кроссовки. Сейчас Cortez носят люди из всех слоев общества. Эта модель стала предметом коллекционирования и вряд ли эти кроссовки когда-нибудь выйдут из моды.

* * *

У самой компании Nike история не менее драматичная как и у их кроссовок. Смотрите полную версию на YouTube:

Невероятная история Стива Джобса, основателя Apple началась с того, что в молодости большинство его соседей в Калифорнии в 70-ых были гениями и изобретали всякие супер хитро выдуманные приборы. А Джобс бросил учебу, сдавал бутылки, бесплатно питался в кришнаитском храме, принимал наркотики, медитировал, искал просветления и смысл жизни.

У Джобса был друг Стив Возняк, супер ботаник и гений электроники, который словно маг и волшебник мог собрать компьютер, используя вдвое меньше микросхем, чем обычно. В то время компьютеры продавались только как наборы микросхем, которые нужно было собирать и паять своими руками. И однажды как снег на голову Возняка осенила идея создать цельный системный блок, чтобы все было в одной коробке.

Когда изобретение было готово, Джобс был поражен увиденным — тыкая по клавишам на экране тут же появлялись буквы. Он решил, что это удивительное изобретение должно приносить им доход и сказал:

— «даже если прогорим, у нас будет своя компания, раз в жизни мы хотя бы узнаем, что это такое».

Они рассказали о своем изобретении в домашнем компьютерном клубе. Их выступление не произвело особого впечатления, но один человек заинтересовался. Владелец компьютерного магазина. Ему нужен был товар на продажу и он сделал заказ на 50 компьютеров.

Чтобы выполнить этот заказ, надо было закупить детали аж на целых 15$ тысяч, которых у них не было. Поэтому Джобс в поисках этих денег вдоль и поперек исколесил всю кремниевую долину. Стоило ему где-нибудь только заикнуться о компьютере предназначавшимся для обычных людей — все банкиры реагировали так, будто им наблевали на ботинки. Все, что он нашел это кредит, который нужно было вернуть уже через 30 дней. Поэтому работа кипела. Компьютеры собирали прямо дома у Джобса. Привлекли всех друзей. Спальня, кухонный стол и гараж превратились в рабочие места.

Джобс умудрился получить огромную скидку на детали, поэтому они произвели компьютеров вдвое больше запланированного: 50 продали владельцу магазина, а оставшиеся 50 распродали по друзьям. Бизнес закрутился и они собрали еще сотню компьютеров и стали предлагать их в магазины электроники втрое дороже себестоимости.

Но и конкуренты не дремали, в 1976 году компьютерные магазины стали появляться как грибы после дождя. Были модели гораздо презентабельное, тогда как их модель Apple 1 была похожа на деревянный чемодан.

Неудачники высшего сорта

Джобс понял, что для того, чтобы выйти на новый уровень, товар должен продаваться не только собранным, но и полностью укомплектованным, чтобы не нужно было отдельно докупать монитор, клавиатуру, корпус и блок питания. Чтобы покупателями были не только хакеры, которые сами собирают компьютеры, но и тысячи простых людей.

В те времена компьютеры были похожи на громоздкие серые металлические ящики, которые гудели как трактор. Поэтому Джобс спроектировал собственный корпус из белого пластика с обтекаемыми краями, чтобы выделить его среди мрачных конкурентов. Инженеры разработали инновационный блок питания, который мог работать без дребезжащего вентилятора. Возняк придумал гениальный способ вывода на экран цветного изображения.

Но все эти навороченные нововведения требовали немалых вложений в производство. Джобс ходил по разным компаниям, но везде получал отказ:

— «Вы нам не нужны, вы даже колледж не окончили».

Вид у Джобса был шокирующий — вонючий хиппи в сандалиях, ужасной прической и наглостью, от которой уши вяли. Но Джобс не сдавался и добрался до гуру стартап инвестирования кремниевой долины — Дона Валентайна. Но и он посчитал Джобса высшего сорта неудачником в маркетинге, потому что Джобс сам лично ходил по магазинам и предлагал свои товары. Поэтому Валентайн наотрез отказался иметь дело с таким бедолагой. Однако Джобс заставил его что-нибудь ему посоветовать, и Валентайн отправил его к маркетологу Майклу Марккуле, который в свои 33 уже греб деньги лопатой и был сказочно богат. Ни одна живая душа не разбиралась лучше его в ценообразовании, системе сбыта и маркетинге.

То, во что веришь

Когда Марккула увидел компьютер Джобса, у него глаза на лоб вылезли. Apple II настолько его поразил, что он решил не обращать внимание на помойный внешний вид обоих Стивов. В конце концов познакомиться с ножницами никогда не поздно.

Марккула рисовал заоблачные перспективы, он был убежден что Apple превратится в многомиллиардный бизнес и предложил 250 тысяч долларов в обмен на треть акций. В Итоге все получили долю по 26% и 3 января 1977 года была официально зарегистрирована новая корпорация Apple Computer Co.

Марккула учил юнцов уму-разуму, он говорил, что для того, чтобы добиться успеха, не нужно стремиться разбогатеть, нужно просто делать то, во что веришь. Люди в первую очередь судят по обложке. Можно создать первоклассный продукт, но толку ноль, если подать его небрежно.

Джобс впитывал как губка. И на первой выставке в 1977 году он разместился прямо в центре зала, чтобы громко заявить о своем супер гениальном компьютере. Чтобы выделиться среди остальных и ошарашить аудиторию, Джобс обтянул стенд бархатом и сделал эффектное освещение. Он даже впервые в жизни прилично оделся.

В блестящем бежевом корпусе Apple II выглядел солидно, доступно и просто, в отличие от пугающих металлических коробок конкурентов. Впервые люди сами шли к Джобсу, а не он к ним. Прямо на этой выставке он получил заказ на 300 компьютеров.

Apple наконец-то стала настоящей компанией с дюжиной работников. Команда перебралась из гаража в офис в Купертино. Однако новые обязанности давались Джобсу с трудом. Он с каждым днем становился все грубее и деспотичнее — он мог подойти к любому своему сотруднику и сказать, что тот делает полное дерьмо.

Марккула терпеть не мог эти скандалы, и, чтобы обуздать вечно перевозбужденного Джобса, нанял президента Майкла Скотта, у которого была одна задача — укрощать Джобса. Но для Джобса отдать руководство кому-то другому было смерти подобно. Он не признавал ничьих авторитетов и это неминуемо еще больше приводило к конфликтам. Джобс метал гром и молнии, устраивая истерики по любому малейшему поводу, и нередко доводил до слез даже самого себя.

Тем не менее Apple процветала. Омерзительно вонючий как протухший бомж Джобс производил нулевое впечатление на инвесторов, но стоило им потыкать Apple II, как они тут же вкладывали деньги.

Идти ко дну в собственном жиру

12 декабря 1980 года Apple вышла на IPO. Акции выставили по 22 доллара. Все за один час их разлетелось на 4,6 млн. Apple стала самой успешной компанией за всю историю биржи. В 25 лет Джобс стал сказочно богат с состоянием в 256 миллионов долларов.

Конкурентов особо не было и благодаря модели Apple II продажи взлетели до небес — с 2500 тысяч в 1977 году до 210 000 тысяч в 1981. Но Джобсу этого было мало, он хотел оставить след во вселенной. Он надеялся, что этот след оставит модель Apple III — больше памяти, больше экран и промышленный дизайн. Но из-за того, что спрос на компьютеры сильно ускорил рост Apple, компания тонула в собственном жиру, перестала замечать свои же ошибки и превратилась в ожиревший бюрократический орган. Отдел работавший над Apple III был похож на проходной двор.

К тому же Джобс всякий раз грубо вмешивался в проект. Его ненормальная тяга к совершенству, заставила сделать корпус чуть ли не микроскопическим, поэтому плата получилась с чрезмерной плотностью компонентов и плохими коннекторами, которые часто отказывали. Поэтому выпуск Apple III в мае 1980 года с треском провалился. А когда машину наконец доработали было уже слишком поздно, репутация упала ниже плинтуса. А продажи компьютеров IBM вышли на первое место. Косяки списали на инженеров, а Джобс умыл руки и самоустранился — он начал раздумывать над тем, как же создать нечто абсолютно ни на что не похожее.

Чудо рабочий стол

В то время вся Америка как обезумевшая была помешана на VHS видеомагнитофонах, чуть ли каждая семья жаждала их купить, а компьютеры воспринимались как что-то супер непонятное. В компьютерах использовались DOS-запросы, от которых черт ногу сломит. Поэтому должно было произойти восьмое чудо света, чтобы компьютеры стали такими же популярными как видеомагнитофоны.

Однако в исследовательском центре Xerox PARC уже работали над подобным чудом — супер простым компьютером, что даже в стельку пьяный новичок мог разобраться что к чему. Вместо DOS-запросов они придумали использовать графику — рабочий стол с документами и папками, которые как по волшебству открывались по щелчку мышки. В то время это казалось волшебством. Этот проект был строго засекречен. Но в 1979 году Xerox жаждала инвестировать в Apple. И Джобс дал согласие при условии, что они раскроют все свои тайны. В Xerox решили, что возможностей ума у этих выскочек не хватит, чтобы понять их сверх гениальное изобретение и согласились.

Когда Джобс приехал в Xerox, чтобы ознакомиться с новой чудо технологией, Xerox решила обвести его вокруг пальца и показала ему не все. Джобс требовал продолжения. Но всякий раз ему показывали совсем не то, какие-то другие несерьезные программы для отвода глаз от главного секрета. Джобс понял это, понял, что его дурачат и сказал:

— «Хватит с нас этой чепухи!»

Он позвонил начальнику отдела венчурных инвестиций Xerox и пожаловался, и когда команда Джобса наконец увидела изобретение полностью, они пришли в изумление. Инженер Билл Аткинсон пристально вглядывался в каждый пиксель, чуть не влезая в экран вместе с головой. Джобс скакал вокруг компьютера, взволновано размахивая руками и кричал:

— «Это же золотая жила!»

У Джобса словно пелена с глаз упала, он был потрясен и наконец понял каким должно быть будущее компьютеров.

Xerox получила обещанные сто тысяч акций Apple. Цена этих акций равнялась миллиону, но со стороны это выглядело так, будто татаро-монгольская орда ограбила беззащитных крестьян. Однако одной идеи еще недостаточно, главное воплощение. И у Джобса это получилось великолепно.

Сделали мышку более изящную и удобную. Сделали корпус простой как тостер. Инженеры весьма ощутимо сократили площадь корпуса, засунув системник под экран. Усовершенствовали интерфейс, добавили командам плавности. Компьютер назвали Macintosh.

Пока со всем этим возились, в августе 1981 года IBM выпустила свой компьютер. Джобс считал, что если он проиграет эту битву, то компьютерная отрасль на двадцать лет погрузится в мрачное средневековье. Ему нравилось считать себя восставшим против империи зла и IBM хорошо подходила на эту роль. Джобс считал, что судьба даровала ему величайшую миссию по спасению планеты.

Но чтобы спасти планету нужен был хороший президент, имевший вес на Уолл-Стрит. В 1983 году Джобс понимал, что еще не созрел до такой должности, поскольку перевозбуждался по любому малейшему поводу. Поэтому совет директоров закинул удочку на главного рекламного мага и волшебника того времени Джона Скалли из PepsiCo, но он наотрез отказался. И тогда Джобс переманил его, сказав убийственную фразу, которая вошла в историю:

— «Вы до конца своих дней будете продавать сладкую водичку или наконец решитесь заняться чем-то действительно важным?»

Новая чудо операционная система Apple работала только на родном железе. Джобс считал полную несовместимость с другими компьютерами гениальным решением.

Однако в это время для Apple писал программы тогда еще никому не известный Билл Гейтс. Он увидел в Маке этот чудо интерфейс с потрясающей графикой, быстро въехал что за этим чудом стоит будущее, и в 1983 году на пышной конференции торжественно объявил, что Microsoft разрабатывает Windows с графическим интерфейсом точно таким же как у Apple.

Узнав об этом, Джобс пришел в неистовую ярость и обвинил Гейтса в бессовестной краже! Однако Гейтс дал остроумный ответ, который вошел в историю:

— «Я забрался к нашему общему соседу Xerox, чтобы украсть телевизор, и обнаружил, что ты меня опередил».

Империя зла

Тем временем «Империя зла» опередила Apple. Компания IBM продала компьютеров в трое больше, а их доля на рынке выросла на 26%. Поэтому вся надежда была на Macintosh.

Планируя запуск Мака, Джобс хотел, чтобы люди онемели от изумления. И в 1984 году, команда Apple вместе с режиссером Ридли Скоттом сняла ролик, в котором Apple как богоизбранная мессия восстала против сил тьмы.

В ролике было показано как в сером мире пропаганды, главная героиня в яркой одежде олицетворяет макинтош и своими бунтарскими действиями символизирует революцию. Ролик в духе научной-фантастики намекал на тотальное господство IBM и пророчество Джорджа Оруэлла. IBM олицетворяла империю зла, а Apple альянс повстанцев, который освобождает людей из-под забвения.

Однако у совета директоров этот ролик за 750 тысяч долларов вызвал только позыв к рвоте. Они считали, что это худшая реклама, которую они когда-либо видели. Но пути назад уже не было, эфирное время было уже куплено, во время матча супер кубка по футболу — это время, когда в США у экранов собирается половина населения страны. Каждая секунда эфира на вес золота: 30 секунд стоит $5,2 млн.

В итоге вся страна наблюдала как под зловещую музыку появилось мрачное изображение марширующей толпы. Дерзкий, тревожный и загадочный Ролик, не похожий ни на один другой, посмотрело 96 миллионов зрителей. В тот вечер все телеканалы бушевали, говоря только об этом. Ролик имел эффект разорвавшейся бомбы, потому что в то время большинство молодежи считало компьютеры инструментами власти, которые превращают людей в стадо покорных роботов.

Не такой уж и жирный бифштекс

Первые сто дней мак разлетался как горячие пирожки, но когда волна восторга поутихла и иллюзия рассыпалась, оказалось, что это не такой уж и жирный бифштекс. Продажи упали ниже плинтуса.

Mac оказался ужасно тормозным. И никакая реклама не помогала. За красивую картинку приходилось платить — в Macintosh установили слишком мало памяти. Не было встроенного жесткого диска. Отсутствие вентилятора приводило к частым сбоям. Когда покупатели поняли все это, продажи упали.

Джобс верил, что все к чему он прикасается превращается в золото, и поэтому не проводил тестовых испытаний.

Маку не хватало программ, не было гнезд расширения и был маленький экран. Компьютер выплевывал дискету по любому малейшему поводу и что-то требовал от пользователя. В то время как IBM поддерживал тысячу программ. Из-за бесконечных правок вносимых Джобсом цена на Macintosh выросла до 1995$. Джобс наблюдал ужасающую картину — продавцы в магазинах первым делом показывали клиентам IBM, а тех кто хотел Mac все равно переориентировали на IBM.

Джобса тяготила такая ситуация. Инженеры погрузились в депрессию. Несколько месяцев они не могли ничего сделать. Многие ушли из компании. Но главной новостью стал уход ветерана Возняка. Он считал высшей степенью тупости недооценивать модель Apple II, которая все еще приносила компании основной доход.

Склады оказались переполнены громадным запасом непроданных компьютеров. Apple была в панике и как Титаник шла ко дну. Во многом виновником был сам Джобс, он сделал компьютер для организаций, а рекламировал обычным людям.

Лодка без руля

Джобса должен был контролировать Скалли, но Джобс обворожил Скалли так, что тот потерял голову и стал считать себя особенным. И чем больше Джобс манипулировал им, тем больше презирал.

Разногласия все больше беспокоили совет директоров. Перепады настроения Джобса становились все более резкими. Он мог унизить и втоптать в грязь любого, кого встречал по коридору.

Подчиненные считали компанию лодкой без руля, которую несет в туман. И в итоге Скалли отстранил Джобса от проекта Macintosh.

Джобс решил так просто не сдаваться, и задумал переворот и начал переманивать людей на свою сторону. Однако Скалли узнал об этом и на совете директоров жестко поставил условие, либо он, либо Джобс. Все проголосовали за Скалли — Джобс был растоптан в пыль.

Однако многие сотрудники были недовольны увольнением Джобса. Компания уже не годилась для творчества и они ушли вместе с ним.

Члены совета, узнав об этом, отреагировали крайне резко. Они решили, что Джобс одурачил их. Члены были поражены предательским поступком Джобса, который в тайне задумал увезти прямо из-под носа самых ценных сотрудников. Всех предателей бесцеремонно выдворили с территории компании, а на Джобса подали в суд. После этого акции Apple выросли на 7%, поскольку акционеры были рады что калифорнийский разгильдяй отныне больше не руководит.

Одного дизайна недостаточно

Стива повергли, но не уничтожили, он не собирался уходить в тень. Однажды околачиваясь по университетам, Джобс встретил биохимика, который унывал и негодовал о том, что без мощного компьютера только на один единственный эксперимент у них тратится аж целая неделя. Услышав это, Джобс вдохновился идеей по производству мощных компьютеров для вузов и основал новую компанию Next.

Джобс захотел сделать компьютер в форме идеального черного куба. Куб олицетворял солидность. Подражая японцам, Джобс построил дорогостоящий роботизированный завод, поэтому деньги из его собственного кармана улетали как сквозь пальцы.

В сентябре 1986 весь график пошел коту под хвост. Джобс так ничему и не научился. На заводе стояли кресла за 20$ тысяч, а компании грозило банкротство. Чтобы найти еще деньги, Джобс выставил 10% акций за 3$ млн. — сумма, которую он взял с потолка. У компании до этого момента не было никаких достижений, ни продукции, ни доходов. Поэтому ни один инвестор не торопился вкладывать деньги.

И все же Джобс привлек внимание одного - техасца Росса Перро, который проникся идеями Джобса, позвонил и сказал:

— «Если понадобятся деньги, только свистни».

Чуть ли не больше всего в жизни Перо жалел, что в свое время не инвестировал в Microsoft, когда Билл Гейтс будучи еще совсем молодым сосунком, клянчил у него деньги. На этот раз Перо был твёрдо намерен не повторять своих ошибок и вложил 20$ млн. за долю в 16%.

Кроме денег, Перо привнес солидность Next в глазах других. Где бы он не был, он всем и каждому нахваливал Джобса. А вот Билл Гейтс был другого поля ягодой, он называл машину Джобса барахлом с идиотским корпусом, а проект обреченным на провал.

В октябре 1988 Джобс провел блестящую презентацию NeXT, чем вызвал бурю восторга. Но интерес быстро приутих и о его компьютере быстро позабыли. А когда наконец компьютер поступил на рынок в 1989 году, продажи не превышали каких-то мизерных 400 единиц в месяц. Для Next оказалось мало совместимых программ, и на рынке были более дешевые аналоги. Дорогой завод простаивал. А компания теряла деньги. Джобса злорадно называли одноразовым чудом, потому что кроме модели Apple II у него не было ничего кроме провалов.

Святая империя Джобса разваливалась, в то время как Microsoft росла как на дрожжах, превращалась в пуп земли.

Бородатый шаман одурачил Apple

В 1994 году продажи Apple тоже упали ниже плинтуса. С тех пор как они вышвырнули Джобса их инновационный запал вовсе затух. А Microsoft в это время пожинала плоды успешного копирования идеи — в 1995 году Windows стала самой успешной ОС всех времен, в то время как прибыль Macintosh была на грани катастрофы.

Наблюдая как Microsoft стремительно поглощает долю рынка, а компьютеры с Windows сметают с полок, руководители Apple отступили от принципа Джобса и разрешили продавать лицензию на ОС Macintosh другим производителям, однако это еще больше усугубило ситуацию, продажи компьютеров упали в недосягаемые низы. Руководство считало, что единственный путь спасения – продать кому-нибудь компанию. Но никто не хотел покупать хромую лошадь, которая одной ногой уже в могиле.

Джобс мог бы поглотить Apple и снова стать главой своего детища. Но он не хотел насильственного поглощения, он хотел, чтобы они сами его позвали. Они проявляли интерес к его операционной системе. В этом и заключался план порабощения Джобса: Apple покупает его, а это дает ему право войти в совет директоров, а оттуда рукой подать до должности генерального директора.

И Apple попалась на удочку, в 1996 году они купили Next за 426 млн. Билл Гейтс узнав об этом, был вне себя от гнева. Он считал, что бородатый шаман одурачил Apple и продал им никому не нужный мусор.

Поначалу в 1997 году Джобс особо не вмешивался в дела компании и был в Apple как неофициальный консультант. Его использовали только для показухи. Но постепенно начал выдвигать своих людей на ключевые позиции.

Между тем под старым управлением Apple еле-еле шевелилась, а продажи на всех парах летели в пропасть. В какой-то момент Джобса наконец пригласили занять пост генерального директора. Но Джобс отказался, не смотря на это, власть у него была реальная. Главой Apple тогда был Эд Вулард. Даже он подумывал об уходе на фоне катастрофической ситуации с компанией.

В 1997 году текучка кадров шла рекой, чтобы ее остановить, Джобс решил наконец вмешаться в дела руководства и пересмотреть цены опционов сотрудников, но директора встали на дыбы.

Тогда Джобс заявил, что иначе он уйдет из компании и больше никогда не вернется, поскольку у него нет времени сюсюкаться с советом, и потребовал, чтобы все подали в отставку — только тогда он вернется. Остаться мог лишь Вулард. Сила была на стороне Джобса. В сложившейся ситуации, многие и сами хотели уйти. Даже «отец» Марккула смотал удочки. Джобс наконец занял пост генерального директора.

Рок-звезда снова на сцене

К этому времени Джобс набрался мудрости и стал зрелым. Как только власть оказалась в его руках, он сразу же запретил продавать лицензию на ОС Macintosh и принялся уничтожать расплодившиеся клоны. Джобс считал, что это самый идиотский поступок на свете — позволить, чтобы производители паршивых компьютеров использовали его супер ОС и урвали кусок прибыли своими грязными щупальцами.

Компания пекла как блины множество вариантов моделей каждого продукта. Это было чистое безумие — тонны совершенно ненужной продукции. Даже сотрудники уже сами не понимали, что делают. Джобс на 70% урезал ассортимент.

Способность Джобса к концентрации спасла Apple. В первый же год он уволил более 3000 сотрудников. После двух лет ошеломительных потерь, когда до банкротства оставалось рукой подать, Apple наконец-то выдавила прибыль.

Гигантская капля

В индустрии компьютеров, все производители создавали одинаковые серые коробки, отдавая производство на сторону, а сами соревновались только в цене. Джобс решил, что революционное устройство должно соответствующе выглядеть. В большинстве компаний дизайнеры пляшут под дудку производителей, но Джобс сделал все наоборот: сначала дизайн, а инженеры подстраиваются под корпус.

Так в 98-ом появился футуристичный iMac с прозрачным корпусом похожий на гигантскую каплю. В то время этот компьютер выглядел так, будто его телепортировали из будущего. Вместо бледных блоков, отдельных мониторов и вороха из проводов было представлено на редкость изящное устройство. В те времена люди побаивались и сторонились техники. Но обладатели iMac ставили его дома на самом видном месте, чтобы гости завидовали.

Люди как одичалые сметали мак с прилавков. К концу года продали 800 000 штук. Билл Гейтс всех вокруг уверял что этот успех временный.

Цифровое сердце

Но в 2001 году над цифровым миром нависла зловещая тьма. В 90-ых слово интернет звучало как магическое заклинание, у инвесторов поехала крыша и все ломанулись вкладывать деньги в доткомы. Но распухший до предела пузырь доткомов лопнул и индекс NASDAQ сразу рухнул почти на 50%. Поэтому все говорили, что песенка эпохи компьютеров спета.

Но Джобс посчитал, что им это только на пользу. И пока конкуренты туго затянули пояса, Apple продолжала изобретать и превратила компьютер в цифровой узел — сердце для всех других гаджетов, которое управляло и синхронизировало. Теперь втыкнуть камеру и закачать видео на диск было проще пареной репы, а благодаря программе iMovie даже в дупель окоченевший пенсионер мог запросто смонтировать крутой блокбастер со спецэффектами и музыкой.

Все сделаны в аду

Однако при синхронизации с музыкой Apple ждала головная боль. В 2000 году все как обезумевшие стали копировать музыку на компьютеры и записывали собственные сборники на диски. В тот год в США было продано около (трехсот) 320 млн. пустых болванок.

Но тогда все программы были крайне неудобными. В 2001 Джобс создал iTunes — программу для записи дисков, как часть того самого сердца. Но этого было мало, нужно было чтобы iTunes хорошо коннектилась с музыкальными плеерами. Но в то время все плееры были полным дерьмом, как будто их сделали в аду. Ими было невозможно пользоваться, а вмещали они всего каких-то жалких 16 песен. И поскольку Джобс обожал слушать музыку, он решил сделать собственный плеер.

Тюремный надзиратель промывает мозги

Плеер состряпали всего за один год. Такой нереально быстрый срок был достигнут потому что Джобс размахивал хлыстом перед сотрудниками как тюремный надзиратель перед рабами. Он верил, если хочешь супер команду, надо быть беспощадным. Слабые притягивают слабых. Жесткость Джобса приносила пользу. Десятки обиженных сотрудников заканчивали свои жалостливые истории признанием, что Джобс добился от них того, о чем они даже и мечтать не могли.

Так появился iPod со встроенным жестким диском размером с монету, который вмещал тысячу песен и работал без подзарядки 10 часов. До любого трека можно было добраться всего в три касания. Рядом с iPod все остальные плееры выглядели так, будто их сделали где-то в Узбекистане.

Но публика скептически отнеслась к iPod с его заоблачной ценой в 399 долларов в 2001 году. В интернете шутили что название iPod расшифровывается как «Идиоты потребовали много денег». Тем не менее, вскоре, продажи взлетели до небес. В каждом квартале можно было увидеть человека с белыми наушниками.

Дикий запад

Но в 2002 году в музыкальной индустрии Apple столкнулась с новой проблемой. Чтобы закачать музыку в iPod нужно было скачивать ее в интернете, а интернет в те года заполонили пиратские сервисы. Пиратство в те дни довело всех до белого колена. Вокруг царил дикий запад. Звукозаписывающие компании судорожно искали способ защиты. И страдали не только они, люди скачивая бесплатную музыку сталкивались с вирусами и ужасным качеством.

Джобс понял, что лучший способ бороться с воровством — создать альтернативу. Потому что у 80% людей ворующих музыку просто не было выбора. И Джобс создал онлайн магазин музыки iTunes Store, и убедил ведущие звукозаписывающие компании разрешить продавать в нем музыку. И не целыми альбомами, а поштучно — отдельно песнями, каждая по 99 центов. Потому что обычно в альбомах только 2-3 трека нормальных, остальное унылое дерьмо.

Контракты многих музыкантов запрещали продавать музыку по отдельности. Поэтому Джобсу пришлось лично уговаривать некоторых артистов. Когда Джобс показал Dr. Dre взаимодействие iPod и iTunes Store, тот воскликнул:

— «Чувак, ну наконец-то хоть кто-то это сделал!»

За первые шесть дней продали миллион произведений. Но многие люди не могли пользоваться iTunes Store, потому что магазин не работал на Windows. Никто и подумать не мог, что этот день настанет, но в 2003 Apple сделала версию iTunes для своего заклятого врага — Windows. Журналисты спросили Джобса, каково это?

— «Это как передать стакан ледяной воды кому-нибудь в аду».

Устройство элитных

Продажи iPod поражали. Но неожиданно по всему миру стали появляться телефоны с уже встроенным плеером. Это означало только одно — iPod скоро станет покойником. Видеокамеры уже начали продаваться хуже из-за этого. Джобс понял, что если не сделать телефон, то они останутся у пустого корыта.

Он заметил одну странность, в то время все телефоны на рынке были страшными как ободранные кирпичи. И пока в них разберешься мозг взорвется. Вся эта всепроникающая тупость вдохновила его создать по-настоящему удобный телефон. Джобс понял, что если среди серого дерьма появится супер продукт, то у него будет такой же ошеломительный успех, как был с iPod.

В 2004 сотрудники Apple стали замечать, как их коллеги загадочным образом пропадают из офиса и больше никогда не появляются. Никто не мог объяснить куда они деваются. Таким образом Джобс вербовал людей для секретной лаборатории по созданию эпичного устройства. Инженеры считали себя элитными и почти не выходили из лаборатории: они ели, принимали душ, ночевали, отмечали праздники и работали в одном месте.

В то время сенсорные экраны уже появились, но все они работали со стилусом. Джобс считал, что если ты предлагаешь стилус, то ты покойник, поэтому его элитные инженеры создали сенсор без стилуса. В результате на экране можно было взмахом пальца двигать картинку. В то время это казалось волшебством.

Кнопки клавиатуры забирали много пространства экрана, поэтому элитные инженеры сделали кнопки виртуальными, которые появляются только тогда, когда они нужны. В итоге экран занял все место до самых краев, корпус имел лишь тонкий ободок по краям. В результате получился iPhone, который объединял в себе три устройства: плеер, компьютер и телефон.

Когда в 2007 году iPhone поступил в продажу, конкуренты считали, что он слишком дорогой, за свои 500 долларов. Деловые люди не будут пользоваться телефоном без клавиатуры, думали они. Но к концу 2010 года Apple продала 90 миллионов iPhone, компания урвала больше половины прибыли мирового рынка сотовых телефонов. Фанаты называли iPhone «Телефоном Иисуса».

Игла в заезженной пластинке

5 октября 2011 года Стив Джобс умер. Ему было 56. Когда Джобс обнаружил опухоль поджелудочной железы, он долгое время лечил ее черт знает чем — всякими травами и корешками. Поэтому раковая опухоль успела распространился на другие органы, и врачи оказались бессильны.

Нечасто встретишь сорокалетнего инноватора, но у Джобса дела пошли в гору как раз тогда, когда ему исполнилось сорок лет. Джобс доказал, что и после сорока человек может оставаться вдохновленным. Он всегда недоумевал над тем, почему те, кому за 30, начинают мыслить узкими шаблонами и перестают следить за прогрессом. Люди словно игла в заезженной пластинке, застревают в этих шаблонах, а потом и вовсе не могут от них освободиться. Крайне редко, когда человек не теряет интереса к жизни и до самой смерти сохраняет детскую любознательность.

***

История подготовлена на основе книги: Уолтера Айзексона «Стив Джобс». Если вам понравилось, в моем Telegram-канале, я рассказываю истории других компаний.

В юности Фил Найт с ума сходил, мечтая стать известным спортсменом, но его выгнали из бейсбольной команды, он был бледным и худым как щепка. Но он решил не сдаваться и занялся бегом, но и здесь он тоже не добился каких-то особых результатов.

В те года — бег даже не считался спортом. На всех бегунов смотрели как на чудаков, которые как сумасшедшие сжигают энергию. Никто даже и не слышал о том, что бег может быть просто ради удовольствия. А иногда над бегунами и вовсе насмехались. Некоторые водители проезжая мимо притормаживали, и выливали на голову банку пива и кричали в след

— «Найди себе лошадь»!

И Фил Найт в 24 года подумал, может быть есть какой-то другой способ почувствовать то, что чувствуют спортсмены, когда побеждают? И это привело его к безумной идее. Найту очень нравились японские кроссовки «Тайгер». Он верил, что они произведут революцию на рынке обуви.

И в 1963 году Найт рванул в Японию, и там он нашел обувную компанию «Оницука», ту самую которая делала эти кроссовки. Он встретился с ее руководителями, и на встрече первое что они у него спросили:

— Мистер Найт на какую компанию вы работаете?

Но у Найта не было своей компании, в то время он был еще вовсе мамкиным сосунком и от волнения чуть было не наложил в штаны. Он уже хотел вскочить и убежать, но в самый последний момент сдержал себя и выдавил из головы первую случайно возникшую в уме фразу:

— «Компания Блю Риббон!»,

И к этому добавил:

— «В Америке весь рынок захватила Адидас, но их цены очень высокие. Если зайти на рынок с ценами ниже чем у них, это будет очень прибыльно. Потенциал рынка миллион долларов!».

Удивительно, но японцы были потрясены! Они согласились и отправили ему несколько образцов в США. Однако странно то, что Японцы задержали посылку аж на целых четыре месяца. И когда она наконец пришла, в ней было двенадцать пар сливочно-белых кроссовок. Они были прекрасны. Найт прыгал от радости, подносил их к свету, нежно гладил как священные предметы.

А затем он показал эти кроссовки своему тренеру по бегу Биллу Бауэрману, многие бегуны знали его, и поэтому Найт надеялся что Бауэрман не хило закупится у него для своих бегунов. И когда Бауэрман увидел эти кроссовки они ему сразу понравились, но еще больше ему понравилась сама идея бизнеса. И он с ходу не задумываясь вошел в долю.

Бауэрман был одержим спортивной обувью. В своем гараже, он днями и ночами вручную изготавливал и модернизировал обувь. Его целью была легкость.

Первые продажи

Получив взнос от Бауэрмана в 1964 году, Найт тут же заказал еще сразу 300 пар кроссовок на 1000 долларов. И когда посылка пришла, Найт бросил работу и начал предлагать кроссовки прямо в спортивные магазины. Такая стратегия казалась ему гениальной, но реакция продавцов была неожиданной, они говорили:

— «Сынок, миру не нужна еще одна пара трековых кроссовок».

После того как Найт получил отворот поворот в нескольких магазинах, он изменил тактику и начал предлагать кроссовки тренерам и бегунам прямо на спортивных соревнованиях — и тогда заказы полились рекой! Найт срубил джекпот. Трудно было поверить такому ошеломительному успеху.

Ковбой Мальборо

Но вдруг внезапно Найт получил до жути мрачное письмо, от продавца из другого города, который внешне был похож на «Ковбоя Мальборо», и который заявил, что на самом деле именно он является эксклюзивным партнером Оницуки в Америке, и обвинил Найта в контрабанде и потребовал прекратить продажи. Бизнесу Найта было всего-то каких-то два месяца от роду, а он уже был втянут в юридическую битву.

Найт впал в депрессию. У него был такой вид, как будто его огрели дубиной по башке. Оницука почему-то не отвечала на письма и Найт был уже готов признать поражение и отказаться от бизнеса.

Но он все же взял себя в руки и поехал в Японию, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что менеджер, с которым Найт изначально заключал сделку, ушел из компании. И Найт встретился с самим основателем компании господином Оницукой, и убедил вернуть права на западные штаты и в итоге спас свой бизнес. И сразу, не отходя от кассы, сделал еще один огромный заказ на тридцать тысяч долларов и вернулся в США.

Джефф Джонсон

И продолжил снимать сливки, продавая кроссовки на спортивных мероприятиях. И вдруг неожиданно встретил старого университетского друга Джеффа Джонсона, который тоже продавал кроссовки, только Адидас. И Найт сказал ему:

— «К черту Адидас, давай продавать Тайгеры!»

Джонсон считал бегунов божьими избранниками, а бег романтизировал как некое мистическое занятие. И горел желанием помочь всем и каждому угнетенному бегуну. Поэтому идея Найта продавать японские кроссовки ему понравились и он согласился.

Вечно пустая касса

Найт каждый раз планировал удваивать объем продаж, но чтобы так давить по газам, требовались деньги, а их у него кот наплакал. И поэтому он брал все более и более крупные кредиты в банке, на что банкиры реагировали донельзя крайне скверно, они говорили:

— «Как может такая маленькая компания расти так быстро? Если ты растешь как на дрожжах, ты наращиваешь собственный капитал, когда продажи растут, а в кассе хоть шаром покати. Забалансовый рост опасен!»

В те времена банки были близорукими как курицы и делали акцент только на кассовых остатках. Они хотели, чтобы вы никогда не расходовали сверх меры. И с нулевым балансом Найта, банк считал его бомбой замедленного действия — малейший спад, и Найт ко всем чертям вылетит с рынка. Но для Найта этот рост был вопросом жизни и смерти, потому что иначе, если не убедить Оницуку в том, что именно он лучше всех, они тогда найдут другого партнера.

Дело осложнялось еще и тем, что «Оницука» постоянно опаздывала с доставкой груза. Оницука плевала с высокой колокольни на все проблемы Найта, и на все его отчаянные просьбы всегда был один раздражающий ответ — «скоро». Это похоже на то, когда ты вызываешь скорую, а на том конце провода кто-то зевает, хлопая ушами и разводя руками.

Первый магазин

Тем временем работа кипела в руках Джонсона. Он трудился не покладая рук, он продавал кроссовки семь дней в неделю. А когда продаж не было, окучивал базу клиентов, писал им письма, создавая у них ощущение что они особенные. Многие клиенты как наркоманы впадали в зависимость от этих его писем.

Тогда Найт хранил кроссовки в подвале своего дома. И когда Джонсон достиг рекордного объема продаж в 3250 пар, подвал Найта стал слишком тесным для бизнеса, и он арендовал квартиру под офис. А чуть позже они наконец открыли свой первый магазин в Санта-Монике. И Джонсон сразу превратил этот магазин на редкость в уютное место, где даже можно было просто посидеть и поболтать. Во всем мире не было такого, чтобы в магазине не только продавали, но и прославляли клиентов.

Возвращение Ковбоя Мальборо

Затем пришла тревожная новость, Ковбой Мальборо снова начал толкать кроссовки Тайгер. Этот ушлый тип не мог не делать то что делал. Он даже разместил рекламу в журнале на всю страну. Найт создал мощное сарафанное радио, а теперь, этот хитрожопый Ковбой хочет набить свой карман на готовеньком.

Найт снова рванул в Японию, снова выколачивать свои права, чтобы уже наконец прикрыть лавочку этого ковбоя раз и навсегда. Оказалось в Оницуке в очередной раз поменялся менеджер. Найту пришлось снова уже во второй раз просить сделать его эксклюзивным дистрибьютором.

Однако на встрече Оницука заявила, что хочет иметь более крупного дистрибьютора, такого, у которого есть филиалы на восточном побережье. Казалось что с Найтом теперь уж точно все кончено, но на переговорах Найт не ударил лицом в грязь, он снова схитрил, сказав что на восточном побережье, у него уже есть филиалы. И Оницука попалась на удочку и снова вручила ему эксклюзивные права, еще на три года.

Прямо на переговорах Найт сделал супер крупный заказ еще сразу аж на 5 тысяч кроссовок, заказ, который отправили в тот самый филиал, которого у него еще не было, как не было и денег, чтобы его оплатить.

Ультиматум Джонсона

Когда Найт вернулся в США, он сразу же отправил Джонсона на восток, чтобы он как можно быстрее открыл новый филиал и принял там тот самый крупный заказ на 5 тысяч кроссовок.

Но когда Джонсон узнал об этом, он пришел в ярость. Ведь его магазин работал как часы, и он не вовсе хотел уезжать. И так как он был еще и главной причиной успеха поставил ультиматум — сделать его полноправным партнером и поднять зарплату до 600 долларов в месяц, и плюс еще треть всех будущих доходов. В противном случае он сматывает удочки.

Бауэрман хотел гнать его в шею, но Найт не хотел решать этот вопрос так радикально, однако арифметика не вытанцовывалась. У бизнеса все еще был микроскопический объем продаж и делить было просто нечего. Это драка за кусок пирога, которого нет.

Кроме того Бауэрман не хотел продавать ни капли своей доли, и Найт тоже, чтобы не потерять контрольный пакет. В итоге все что они предложили Джонсону — повысить зарплату на 50 долларов, и больше ничего. Джонсон не хотел соглашаться, но и работу бросать он тоже не хотел. Он любил ее. Она давала ему полную свободу действий. И в конечном счете он успокоился и согласился.А Найт и Бауэрман продолжили и дальше вербовать новых бывших бегунов как продавцов.

Кортес

В следующем году Бауэрман разработал новую модель «Кортес». Эта модель в 1967 году выглядела пришельцем из будущего, модель идеально подходила для длительного бега, имела роскошную амортизацию и стильные очертания.

Тем временем в арендуемой квартире стало совсем тесно и Найт арендовал новый просторный, но дешевый офис. Некоторые окна в нем были разбиты, а денег чтобы их застеклить не было, поэтому все работали в свитерах. Тогда Найт даже зарплату самому себе не мог позволить.

Вместо этого он нанимал все больше и больше продавцов — бывших бегунов. Все они были дико вдохновлены, поскольку им нравилось дело и комиссия два бакса за пару кроссовок. Они как угорелые носились по школьным и институтским соревнованиям, и просто какими-то невероятными темпами увеличивали продажи.

Но Найт чувствовал беду. От Японцев веяло какой-то непредсказуемостью и подозрительностью. И Найт завербовал шпиона, штатного сотрудника Оницуки, с которым познакомился в Японии.

Проблемы с поставками

Бизнес продолжал рост, 70% продаж среди бегунов в США были Тайгеры. Но в какой-то момент Оницука заявила, что этот рост их заслуга. И продлила контракт не на 5 лет, а всего лишь на 3 года.

Их отношение было пренебрежительным. Они до безобразия хронически задерживали поставки, а когда наконец груз пребывал, в нем на удивление часто оказывались не те размеры обуви, а иногда и вовсе не те модели. Из-за этого склад всегда был переполнен мертвым грузом. И самая популярная модель «Кортес», постоянно отсутствовала в наличии. А когда эта модель наконец приходила, было уже слишком поздно. Хитрая Оницука прежде всего удовлетворяла спрос своих местных клиентов, а уже только потом беспокоилась об экспорте. Жутко несправедливо, но ничего не поделать, приходилось плясать под чужую дудку, терять время, а вместе с ними и деньги.

И настал момент, когда уже дошло до смешного, на очередную поставку на 20 тысяч долларов попросту не было денег. Чтобы справиться с этим, Найт попросил в банке 1,2 млн, но терпение банка лопнуло и он отказал. Из-за этого поставку груза пришлось задержать. Банкиры установили строгие квоты. Они обходились с Найтом как с голодранцем.

Чтобы найти деньги, Найт решился на публичное размещение 30% акций. Он разослал листовки с рекламой акций, а в ответ тишина, ни позвонила ни одна душа. Это было до слез унизительно.

Найт как попрошайка пошел с протянутой рукой по знакомым и друзьям, но и здесь тоже всюду получал отказ. Он уже не знал куда податься и когда в очередной раз пошел клянчить кредит, по дороге случайно наткнулся на японский Банк. Это была японская торговая компания «Ниссо Иваи» с капиталом в 100 миллиардов долларов. Найт заглянул к ним и показал свою финансовую отчетность. Ниссо нравились быстро растущие компании. Если для банков Блю Риббон была катастрофой, то для Ниссо золотой жилой. И Найт наконец получил свой долгожданный кредит.

В это же время Найт разнюхал от своего Шпиона, что оказывается Оницука планирует с ним полный разрыв отношений. Они начали работать с другими партнерами и вели охоту на новых кандидатов в США.

Оставаться рядом со злом

А потом Оницуку и вовсе разочаровали продажи Блю Риббон. В 1971 году они считали, что продажи должны увеличиваться не в два, а в три раза. На одной из встреч с Оницукой, на переговорах, во время перерыва, Найт прямо из-под носа своего менеджера выкрал папку с документами, в которых обнаружил, что кроме него, у Оницуки есть еще аж целых 18 других партнеров в США. Но самое интересное, все эти партнеры настраивали Оницуку против него.

Найт был взбешен, ведь он целых семь полных лет посвятил кроссовкам Тайгер, познакомил с ними сплошь всю Америку, даже изобрел новые линейки обуви, бьющие рекорды продаж, которые изменили лицо отрасли — и вот как эти сосунки отплатили ему за все это! Найт был в шоке. Но несмотря на злость, у него не было другого выбора, приходилось продолжать и дальше оставаться рядом со злом.

А потом Оницука и вовсе предложила Найту продать им его бизнес, зная, что у него попросту нет другого выбора. Найт не мог произнести в слух, куда он хочет засунуть это предложение. Он хотел врезать менеджеру по лицу, но вместо этого пожал ему руку и сказал, что надо подумать, чтобы оттянуть время, потому что ему все еще нужен был поставщик, ведь нельзя так просто взять и резко бросить клиентов. Чтобы выиграть время, Найт разослал всем конкурентам письма с угрозой, чтобы на время выбить их из седла.

Логотип и название

Чтобы избавиться от зависимости, Найт нашел для себя фабрику в Мексике и заказал производство собственных трех тысяч кожаных бутс. Необходимо было поторапливаться, чтобы спасти бизнес, но у Найта не было логотипа для обуви. И он обратился к молодой художнице Кэролин Дэвидсон, которую до этого повстречал в Портлендском университете. Найт попросил ее сделать такой логотип, который бы ассоциировался с чувством движения.

Через две недели художница принесла целую папку набросков. Все эти наброски походили на толстые молнии, пухлые галочки, ожиревшие загогулины. Все они вызывали только тошноту. Но был один набросок, который всем понравился — самый толстый. Он выглядел как крыло, он был похож на свист рассекаемого воздуха, как некое завихрение оставшееся после промчавшегося бегуна. Этот рисунок притягивал внимание и выглядел как нечто новое и свежее.

Логотип отправили на фабрику. Но еще нужно было придумать название. Команда Найта перебрала кучу всяких разных названий, потратили кучу времени, но все эти названия были похоже на дерьмо, а время безжалостно шло. Надо было уже скорее отправлять название на фабрику, ведь бутсы были уже запущены в производство. И в последний момент позвонил Джонсон и сказал что посреди ночи прямо во сне ему явилось название — «Nike». Оно походило на имя Ника — богини победы. Название не особо понравилось, но думать больше было некогда, поэтому выбрали его и отправили в производство.

Новые фабрики

Верится с трудом, но мексиканская фабрика подвела, их подошва трескалась и не выдерживала холода. Было в кайф смотреть как спортсмен несется по футбольному полю в Найках до тех пор, пока они не разваливались в клочья. Требовалась более надежная фабрика.

И в этом помогла Ниссо Иваи, помимо кредитов, которые они щедро давали голодному Найту, они также знали и о многих хороших фабриках по всему миру. Они представили ему сразу пять фабрик из Японии. Найт приехал на одну из фабрик, показал работникам свою козырную модель «Кортес», и ушел на обед, а когда вернулся в конференц-зале на столе уже стоял свежеиспеченный «Кортес». Магия — подумал Найт. На этот раз образцы были очень хорошие в отличие от мексиканского недоразумения.

Вафельная подошва

Когда Найт вернулся в Орегон, он встретился с Бауэрманом. И они заметили, что внешняя подошва кроссовок вообще никак не менялась примерно последние 50 лет. Протекторы всегда были одинаковыми, либо волнами, либо канавками поперек стопы. А у такой подошвы очень слабое сцепление с землей.

После этого Бауэрман все дни напролет думал об этом и ломал голову. И однажды он обратил внимание, что у вафельниц для выпечки необычная рифленая поверхность. Это заинтриговало его. И он выкрал у жены вафельницу и принес в свой гараж, и на листе из нержавейки вырезал дырки, точно такие же как в вафельницах, залил жидкой резиной и сделал слепок. И в конце концов у него получились две подошвы покрытые толстыми твердыми резиновыми шишками. Он пришил шишки к подошвам кроссовок, и дал бегуну и тот помчался пулей как реактивный. Бауэрман был божественно вдохновленным. Найт немедленно отправил их в производство.

Выставка производителей

Затем у Найта появился редкий шанс всему миру показать кроссовки Nike. В Чикаго в 1972 году проводилась выставка производителей. И самое интересное, на выставке был заклятый враг Найта — Оницука. В то время они продолжали давить на него, хотели чтобы он поскорее продал им свою компанию. Они хотели чтобы на этой выставке Найт торжественно объявил всем, что расстается со своей компанией.

Когда с новой японской фабрики на выставку пришли кроссовки Nike, их качество все еще не дотягивало до качества Тайгеров. Некоторые модели и вовсе оказались сырыми. Логотип «Свуш» смотрелся коряво. Найт увидел это и схватился за голову, ведь такой шанс потерян! Он и так был обременен кучей долгой и висел на грани краха, а тут еще и это... Хуже и быть не может, но другого выбора не было — нужно было распродать то что есть. Торговцы подошли, пощупали кроссовки и кто-то сказал:

— «Что это за хрень?»

— «Это Nike, богиня победы, а логотип это тот звук, который вы слышите, когда мимо вас кто-то проносится». (ответил Найт)

Как ни странно, но торговцам это здорово понравилось. И они начали оформлять заказы. Но Джонсон не выдержал и крикнул:

— «эй ребята вы чего, кроссовки еще не прошли испытаний, они не настолько хороши как вы думаете, а вы их раскупаете. Что за дела?»

Торговец рассмеялся и сказал:

— «Мы годами ведем бизнес с Блю Риббон, с вами ребята и мы знаем, что вы говорите правду. Все другие вешают лапшу на уши, а вы ребята — режете правду матку. Поэтому мы вам верим!».

В итоге результаты этой выставки превзошли все ожидания. Блю Риббон имела оглушительный успех. Добрые вести распространяются быстро, однако дурные еще быстрее. Оницука как-то прознала о кроссовках Nike, их менеджер подошел и спросил у Найта:

— «Что это еще за Nike?»

— «Да так, ничего особенного, побочное дело, для подстраховки от, на тот случай если вы нас кинете!» (ответил Найт)

Ответ обезоружил менеджера Оницуки, потому что звучал разумно и логично. Менеджер даже не знал, что и ответить. Он был настроен на драку, но Найт ловко парировал. И хотя драки не состоялось, коварная Оницука все же разорвала контракт и выставила Найту счет на 17 тысяч долларов за прошлую поставленную обувь. Дело пахло судом.

Префонтейн

Между тем Найт вложил деньги в карьеру бегуна Стива Префонтейна. Потому что в те времена Префонтейн был суперзвездой. Куда бы он не приехал, вокруг него всегда собирались толпа. Когда он делал пробежку, каждое его движение вызывало взрыв восхищения, а толпа болельщиков приходила в неистовство.

Префонтейн от имени Nike ездил по всей стране и посещал все спортивные мероприятия. Он проповедовал Nike как Евангелие и приводил тысячи новообращенных в магазин.

А в 1972 он установил новый рекорд США в беге. И сделал это в кроссовках Nike! Благодаря чему генерировал тысячи долларов для компании, превращая Nike в символ бунтарства.

Рост спроса

В 1973 году объем продаж вырос еще на 50% достигнув 4.8 млн. долларов. Эта цифра ошеломляла, ведь казалось еще вчера торговали всего-то на 8 тысяч. В те времена — спрос на кроссовки постоянно увеличивался. Весь мир вдруг неожиданно стал жадно требовать кроссовки, а у Nike, как всегда, сияли пустые полки из-за задержек с поставками. Найт кипел от разочарования. И хотя новые фабрики справлялись гораздо лучше Оницуки, тем не менее бурно растущий рынок оказывал все больший и больший напор. При этом Nike еще и под самую завязку увязла в кредитах. И как несчастные бедняки, которые живут от зарплаты до зарплаты, шли по краю пропасти.

Суд

Затем состоялся суд с Оницукой в 1974 году. За несколько минут до его начала Найт предложил Оницуке, если они выплатят ему 800 тысяч долларов, он отзовет свой иск. Но Оницука отклонила предложение, они жаждали крови, ведь с историей Найта о краже документов и вербовкой шпиона, его шансы на победу были ниже плинтуса.

На суде Оницука объявила, что Блю Риббон обманом завлекла их партнерство, и что в 1962 году Найт прикинулся владельцем несуществующей компании, а затем прибег к уловкам, воровству и шпионажу. Услышав это Найт потерял дар речи. А его оправдания звучали лживо и уклончиво.

Но в самой же Оницуке нашелся честный свидетель, который напрочь опровергнул позицию Оницуки, что именно Оницука первой планировала разорвать контракт с Блю Риббон.

И в итоге судья огласил вердикт в пользу Фила Найта. Оницуке еще и пришлось возместить ущерб в четыреста тысяч долларов за нецелевое использование товарного знака. А Найт сохранил все права на свои модели «Кортес» и «Бостон».

Либо растешь, либо умираешь

Не успели отпраздновать выигрыш в суде — как курс йены начал дико колебался и японские фабрики стали слишком дорогими. Поэтому Найт решил некоторое количество кроссовок выпускать у себя в США.

Вопреки требованиям банка, Найт продолжал во всю давить по газам. Он исповедовал стратегию — ты либо растешь, либо умираешь. Зачем заказывать кроссовки на два млн., если спрос на три? Найт был на волосок от пропасти, каждый раз платя по счетам в последнюю минуту, ровно столько, сколько было достаточно, чтобы не получить от банкиров пинка под зад. Со стороны это казалось наглым и опасным способом ведения бизнеса, но благо спрос всегда опережал продажи.

Иногда платежи по кредитам были такими огромными, что какое-то время компания оказывалась полностью на мели. Разумеется так жить было нельзя и настал роковой черный день.

Весной 1975 года Найт обнаружил что смотрит в бездну — впервые он задолжал платеж на целый миллион. И нигде рядом миллиона не оказалось. Не хватало 75 тысяч долларов. Пришлось выжать до последней капли все свои банковские счета с собственных магазинов по всей стране. Насухо!

Два дня спустя у дверей фабрики в Эксетере собралась толпа разгневанных рабочих. Их чеки отказались обналичивать в банке. Найта жутко трясло. Рабочим нечем платить. А новый кредит банк выдавать отказался. Благо на помощь пришла Ниссо Иваи, и выплатила долг Найта.

Горячие пирожки

В это время, благодаря вафельным подошвам кроссовки Nike разлетались с прилавков как горячие пирожки. Кроссовки только появились, но продавались уже повсюду. Это означало что Nike определила Оницуку и даже Пуму.

В вафельных кроссовках ноги чувствовали себя иначе и выглядели они иначе. И со своей низкой ценой вафельные кроссовки захватывали воображение. Их внешний вид вовлекал сотни тысяч новых клиентов. Их сцепление и амортизация были лучше чем у любой другой обуви на рынке. Вафельные кроссовки в 1976 из второстепенного аксессуара превратились в культовый артефакт.

В этом же году, на отборочном турнире в Олимпийские игры в Юджине. Nike получила в призерах сразу аж троих бегунов в своих кроссовках. Бренд Nike был слышен чаще даже, чем имя любого спортсмена. Видя это, Пума от зависти была близка к самоубийству.

Чтобы продолжать рост важно было наращивать производство, но американские фабрики были слишком дорогими, как и японские. Но зато тайваньские фабрики, в то время, росли как грибы после дождя, чтобы заполнить место, которое освободила Япония. И Найт нашел себе несколько хороших тайваньских фабрик.

К концу 1976 года, Nike в очередной раз удвоила объем продаж, дойдя до 14 млн. Поразительный показатель. Это заметили финансовые аналитики и написали об этом в прессе. И, тем не менее, наличности у Nike по-прежнему было с гулькин нос. Найт продолжал занимать деньги везде, где только можно.

Странные изобретатели

А потом к Найту пришел супер странный человек с безумной идеей. Это был космический инженер Фрэнк Руди. Он придумал как в кроссовки закачать воздух, чтобы повысить амортизацию. Это казалось глупостью. За 200 лет в дизайне обуви не было никаких прорывов, и трудно было представить, что можно придумать что-то такое революционное. Поэтому куда бы он не приходил, все компании отказывали ему.

Но Найт решил попробовать, он вставил эти подошвы в свою обувь и они оказались чертовски хороши для бега. Таким образом в 1977 году родилась легендарная модель Nike Air, в то время они выглядели так, как будто их телепортировали из будущего.

Затем в компанию пришел еще один странный изобретатель — Сонни Ваккаро. Он изобрел игру «Даппер Дэн Классик», — это турнир, который стал супер популярным среди американских школ, что позволило Ваккаро поперезнакомиться со всеми тренерами. Найт принял его на работу. И Ваккаро принялся заключать контракты и прибрал к рукам всех великих людей, всех тренеров и всех именитых игроков. Если раньше у всех были контракты с Адидас и Конверс, то теперь все носили только Nike. Ваккаро взломал баскетбольный рынок.

Борьба с правительством

Поэтому в 1977 продажи росли в геометрической прогрессии, но внезапно пришел счет о задолженности в 25 млн от таможни США. Это были налоги за три года. Это было немыслимо! Если Найт выплатит такую сумму, он неизбежно будет разорен.

За этим стояли коварные конкуренты Конверс и Кедс. Чтобы замедлить темпы развития Nike, они пролоббировали бюрократов, убедили таможню, применив какой-то супер древний закон об «американской продажной цене». Суть закона в том, что пошлина составляет 20% от цен конкурентов, если у них есть аналогичная обувь. Вот они и выпустили немного похожей обуви, а цены подняли до небес. Грязный трюк.

В Вашингтон отправили юриста Ричарда Вершкула, обрабатывать политиков. Он рассылал петиции, лоббировал, страстно отстаивал Nike. Он носился по конгрессу как сумасшедший, раздавая всем кроссовки. Через несколько месяцев Вершкул перенес нервное расстройство, и чуть не сошел с ума, так и не добившись своего.

Поэтому позже Найт лично поехал в Вашингтон, и встретился с бюрократом, который выслал ему тот самый чек на 25 млн. и сказал ему:

— «Американская продажная цена не применима к Nike. Это грязная махинация конкурентов. Это вышибет Nike из бизнеса. Так поступают только коррумпированные страны».

Однако бюрократ повторял только одно:

— «Что должно случиться, то и случится».

Тогда Найт взял и подал антимонопольный иск в окружной суд, на то, что конкуренты вступили в сговор, чтобы выжить его с рынка. Этого они не ожидали. Бюрократ психанул и выступил с угрозой что сотрет Найта в порошок. Но его боссы, и боссы его боссов не хотели этой войны. Конкуренты и их пособники в правительстве осознали, что недооценивали Найта. И пошли на уступки, сбросив налог с 25 до 20 млн. Но Найт отказался и пошел еще дальше. Он выпустил рекламный ролик, в котором маленькая компания ведет борьбу с плохим правительством. Эта реклама серьезно разогрела общественность. И бюрократы сбросили пошлины еще до 15 млн. Но Найт продолжал отказываться. И когда уже сумма дошла до 9 млн., Найт все таки принял мировую и выписал чек.

IPO

Как только война с бюрократами закончилась, начали думать о выпуске акций, чтобы перестать уже наконец быть вечно нищими попрошайками. Но Найт не мог вынести и мысли о том, что какой-то титан скупит все акции и на правлении директоров превратится в бегемота. Он не хотел терять контроль. Однако нашелся способ стать публичными не теряя контроль. Специально для Найта выпустили привилегированные акции.

И 2 декабря 1980 года компания стала публичной. На следующей неделе Найт оценивался в 178 млн.долларов. Фантастическая цифра. Цифра, которая значила много, но так же и ничего не значила, думал Найт.

Символ неповиновения

В 1984 году Сонни Ваккаро настоял на том, чтобы вложиться в баскетболиста Майкла Джордана. Однако Джордан не хотел подписывать контракт, и чтобы его переманить, мастер переговоров Ваккаро сказал необычную фразу, которую тогда так никто и не понял:

— «Ты сам станешь брендом, у тебя будут кроссовки имени тебя»

Эта фраза, чек на 2,5 млн и плюс щедрый процент от продаж заставили Джордана передумать.

Специально для него в Nike разработали именные кроссовки Air Jordan. Кроссовки идеально подходили для боковых нападающих, которые приземляются с трехкратной нагрузкой на стопу. Это чудо обувь, была черно-красного цвета.

Но баскетбольная лига посчитала такие цвета слишком броскими, а поступок Джордана наглым. Его оштрафовали на 5 тысяч долларов. Но вопреки всему Джордан продолжал одевать кроссовки на каждую игру, а Nike охотно оплачивала его штрафы, еще больше привлекая внимание к этим кроссовкам. Этого никто не ожидал. И вся эта ситуация только подогревала интерес болельщиков к еще неизвестному на тот момент Джордану. А продажи Nike выросли с 870 млн. до 4 млрд. долларов в год.

Сама идея того, что предметом рекламы должен быть не сам продукт, а те, кто его носят, была революционной, для тех дней.

Дошло даже до смешного, на Олимпиаде в 1992 году на церемонии награждения американской баскетбольной сборной золотыми медалями Майкл Джордан и почти вся команда стояли на пьедестале прикрывая логотип Reebok. Потому что у них был контракт с Nike. Это стало шоком для спортивного мира: никто не ожидал, что в спорте теперь все контролирует бизнес.

А на следующий год Sporting News неожиданно объявляют Найта самым влиятельным человеком в спорте. Впервые в истории это звание получил не спортсмен, а производитель.

Уход

В 2004 году Фил Найт ушел с поста главного управляющего и президента компании Nike, но остался почетным председателем правления. И вот его совет:

Ищите свое призвание. Если следовать призванию, легче будет переносить усталость, а неудачи будут вас только подогревать, а прилив энергии будет таким, какого вы никогда не испытывали. Никогда не бывает просто бизнеса. И никогда не будет. А если будет, значит этот бизнес плохой.

***

История подготовлена на основе книги Фила Найта: «Продавец обуви». Если вам понравилось, в моем Telegram-канале, я рассказываю истории других крупных компаний.

За потёртым деревянным прилавком стояли корзины с кофе, со всего света: с Суматры, Кении, Эфиопии и Коста-Рики. При этом в Америке то время все думали, что кофе не выращивается, а появляется прямо из банки. Однако в «Старбаксе» продавали именно цельнозерновой кофе.

Оказалось, люди предпочитают ручные кофеварки, потому что им нравится ритуал приготовления, и кофе не пригорает в отличие от электрических кофеварок. Когда парень за прилавком протянул Говарду свежезаваренный кофе, его пар и аромат, казалось, обволакивают всё лицо.

Добавлять сахар и молоко считалось смертным грехом. Говард сделал пробный глоток и от удивления его глаза широко раскрылись. Он был пленён необыкновенным вкусом. Это был самый крепкий кофе, который он когда-либо пробовал. В «Старбаксе» жарили кофе дочерна, потому что нерушимо верили, что тёмная обжарка выявляет всю полноту истинного вкуса кофе.

Всё что Говард пил раньше стало казаться помоями. Он жаждал научиться готовить также и стал расспрашивать сотрудников о компании, о сортах и о способах обжарки. Затем Говард поехал на завод, где обжаривали кофейные зёрна, чтобы встретиться с владельцами компании Джеральдом Болдуином и Гордоном Боукером.

Там он снова почувствовал этот чудесный аромат жарящегося чернейшего кофе. Он был таким насыщенным, что кружилась голова. Говарда раздирало любопытство, почему эти двое решили посвятить всю свою жизнь кофейному делу. На тот момент Starbucks было уже 10 лет.

Интересно то, что никто из них даже и не помышлял о построении бизнес-империи. Они основали «Старбакс» по одной-единственной причине: они любили кофе и хотели, чтобы у Сиэтла был доступ к лучшим сортам.

Оказалось, что в США, богатейшей стране на свете, лидером западного рынка, пили ужасный кофе. Большую часть потребляемого кофе был дешёвый низший сорт «Робуста». Даже настоящий цельнозерновой кофе разбавляли дешёвыми зёрнами, в погоне за выгодой. Крупные кофейные бренды жертвовали вкусом ради конкуренции.

Первый «Старбакс» открылся в 1971 году с тридцатью сортами цельнозернового кофе. Это был просто магазин, кофе в чашках тогда не продавали.

Тогда и зародилась традиция общаться с покупателями и делиться знаниями о хорошем кофе. Общение сближало людей и запускало сарафанное радио. Поэтому клиентская база быстра росла. Для основателей «Старбакс» главным было качество. Они были борцами за чистоту кофе и никогда не желали понравиться массам, а только горстке покупателей с тонким вкусом.

Обычно производители предпочитают лёгкую обжарку, поскольку это прибыльнее. Поскольку чем дольше жарка, тем меньше вес. Но «Старбакс» больше заботит не прибыль, а вкус. Это отличало их от всех остальных. Требуется время, чтобы привить новый вкус, но постепенно высокий стандарт качества вызывает у людей восхищение, преданность и привязанность. И в какой-то момент число клиентов переваливает все рамки воображения.

Переход в «Старбакс»

Говард не мог не думать о «Старбакс». И через год он бросил свою престижную работу с солидной зарплатой в $75 000 ради крошечной компании из пяти кофеен. Многим это казалось безумием. Но Говард думал не о том, какой была Starbucks, а то, какой она могла бы стать. Он думал об экспансии в другие города. Почему бы и остальным жителям Америки не испытать восторг от настоящего кофе?

Говард попросил владельцев «Старбакс» взять его в команду и сказал им:

«Вы обладатели настоящего сокровища. Стоит угостить любого человека из любого города, и он сразу влюбится в ваш кофе. Можно открыть сотни новых магазинов и разрастить «Старбакс» на масштабы все страны.»

Владельцы поколебались, но всё же дали согласие и немного акций. Говард с головой погрузился в работу: стоял за прилавком, общался с персоналом, дегустировал кофе и учился определять на вкус тончайшие особенности разных способов обжарки. Шло время и Говард всё больше и больше завоёвывал доверие команды. Но самое интересное случилось позже.

Италия

Однажды Говард гулял в Италии и заглядывал в каждую кофейню, чтобы посмотреть, как у них всё устроено. И то, что он увидел, поразило его. Говард увидел грациозно двигающегося бариста, который одновременно разговаривал с посетителями, перемалывал зёрна и наливал кофе. Он заметил, что бариста приветствует всех по имени. А посетители наслаждались каждой минутой.

Говард был заворожён. Ему открылась романтика итальянских кофеен с дружеской атмосферой.

В то время в Италии насчитывалось 200 000 кофеен. Они были на каждом углу. В Италии отвратительная инфраструктура, но совершенно невероятная еда. В пище итальянцы отличаются продуманностью к каждой мелочи и берут только самое лучшее. Американцы воспринимают кофейню закусочной. А для итальянцев это уютный дом. Для Американцев бариста это неквалифицированный рабочий. А в Италии это уважаемый в округе человек.

Увидев это, Говарда осенило! Вот чего не хватает «Старбакс»! Это было как божественное озарение. «Старбакс» продаёт великолепный кофе, но не предлагает его в чашках. Они продавали кофе только в упаковках.

В одной из кофеен Говард заказал неизвестный ему ранее напиток «Латте». Он думал, что это будет просто кофе с молоком. Но оказалось, это было нечто. Это необыкновенная гармония воздушного молока и эспрессо. Напиток без малейшего изъяна. Никто в Америке не знал ничего подобного. Итальянцы превратили кофепитие в симфонию.

Возвращение в Сиэтл

Говард вернулся в Сиэтл воодушевлённый, однако для боссов он был всего лишь перевозбуждённым директором по маркетингу. Боссы заявили, что «Старбакс» это магазин, а не ресторан. Продажа напитков в чашках разрушит целостность миссии. Кроме того, в тот момент они были заняты покупкой их давнего конкурента: сети кофеен Peet’s Coffee and Tea, она была выставлена на продажу.

Для руководителей «Старбакс» это был шанс, чтобы расширить сеть своих магазинов. Идея выглядела для них более привлекательно, нежели выстраивать сеть ресторанов. После дорогой покупки и расширения «Старбакс» увязла в долгах. Большой кредит связывал руки. Тяжёлая ноша лишала гибкости. Внимание руководителей рассеялось на два города. Им пришлось метаться между Сан-Франциско и Сиэтлом. Эффективность команды снизилась. А тут ещё и Говард лезет со своей идеей. Поэтому руководители не хотели продавать кофе в чашках. И отчаяние Говарда усиливалось.

Руководители ещё долго сопротивлялись, но в какой-то момент они наконец позволили ему открыть в центре Сиэтла один эспрессо-бар. В тот день Америка впервые попробовала кофе «Латте». За сутки в кофейне побывало вдвое больше посетителей, чем обычно в других их магазинах.

Постепенно бизнес рос. Посетителей становилось всё больше и на улице стала создаваться очередь. Кофейня стала местом встреч, где царила возбуждающая атмосфера. Однако руководители посчитали этот успех отвлекающим от основного направления. Они не хотели, чтобы «Старбакс» воспринимали как кофейню где быстро варят кофе. Они не хотели превращаться в рестораторов.

Всё на что они согласились — поставить бар ещё в одном-двух магазинах и не более того. Владельцы думали, что «Старбакс» не нужно становиться больше чем она есть. Они сказали:

- «Если посетителей станет много, мы не сможем помнить их по именам так, как помним сейчас. Прости Говард, но тебе придётся смириться…»

Говард на несколько месяцев погрузился в депрессию, парализованный неопределённостью. У компании были финансовые проблемы, но даже в этой сложной ситуации она отвергала уже проверенный прибыльный путь развития.

Поиск инвесторов

Говард не мог так просто отказаться от своей грандиозной идеи: эспрессо-баров в итальянском стиле, и ушёл из «Старбакс», чтобы основать собственное дело: кофейни на многолюдных улицах. Он решил, что его идея должна заинтересовать инвесторов. Необходимо было собрать 1,7 млн долларов.

Говард с большой гордостью провёл презентацию и бизнес-план на 50 кофеен для компании Faema — производителю кофеварок. Переполненный энтузиазмом Говард говорил:

«Однажды люди будут говорить вместо «Чашка кофе» «чашка Старбакс», а на улицах будут стоять длинные очереди»

Казалось, предложение обернётся стопроцентной удачей, ведь Faema торговала кофейными аппаратами. И кто как ни она, должна лучше других быть заинтересованной в сбыте своего же товара? Однако Faema отказалась, сославшись на то, что американцы не способны наслаждаться эспрессо так же, как Итальянцы.

Если хотите знать, что чувствуют неудачники, попробуйте найти деньги на новое дело. Перед вами будут закрывать двери. К вам будут относиться с подозрением. Подорвут вашу веру в себя. Назовут сотни причин, почему ваша идея — отстой.

Весь год Говард был непросто неудачником, а неудачником из неудачников. Это был самый трудный период в его жизни. Говарда считали безумцем, потому что никто не верил, что американцы станут тратить на кофе полтора доллара. На сбор средств уходило много энергии. Рабочий день тратился на просьбы денег, беготню по встречам и совершенствование питча.

Говард обращался к каждому в ком видел потенциального инвестора. Это был самый трудный период в его жизни. Говард испытывал чувство, будто его всякий раз пинают, когда он стучится в очередную дверь. Говард наивно заводил разговор, чуть ли не с каждым. Часто люди отказывали с высокой надменностью, и Говард ощущал себя нищим официантом, бегающим туда-сюда, чтобы угодить ради мизерных чаевых.

Многие говорили, что идея безумна и предлагали поискать нормальную работу. Кто-то просто не перезванивал. За весь год Говард встретился с 242 людьми, из них 217 ответили «НЕТ».

Трудно оставаться на подъёме, постоянно слушая от всех, что твоя идея — ужасная.

Однако вопросы и возражения инвесторов повторялись. Поэтому презентация Говарда постепенно совершенствовалась.

По иронии судьбы первым инвестором Говарда стала сама «Старбакс». Джерри Болдуин предложил $150 000. Основатели «Старбакс» не хотели заниматься идеей Говарда, но в самого Говарда верили.

Первым посторонним инвестором стал врач Рон Марголис. Рон отказался смотреть бизнес-план, прервал перевозбуждённого Говарда и сразу сказал: «Сколько тебе надо? $100 000 достаточно?»

Рон проявлял симпатию к Говарду, потому что уже был знаком с его профессионализмом. Рон знал, что Говарду можно доверять, остальное его не волновало. Впоследствии его вложения подорожали до 10 млн долларов.

Потом инвестор по имени Гарольд Горлик дал более 200 000 долларов. Это самый большой чек из когда-либо собранных на тот момент. Далее вложились три титана — бизнес-лидеры Сиэтла. Джек Бенаройя, Герман Сарковски и Сэм Строум. Они как группа вложились на 750 000 долларов. Все те первые инвесторы, которые поверили в Говарда, впоследствии были щедро вознаграждены и получили 100 к 1.

Поначалу Говард остерегался венчурных инвестиций, поскольку слышал, что некоторые венчурные инвесторы вмешиваются в ведение дел. И в итоге все рушат своим недальновидным подходом. Плохие партнёры могут преследовать сиюминутные интересы в ущерб будущему компании — думал Говард, но его страхи оказались напрасными. Вместо вмешательства, Говард получил кучу авторитетных и опытных советчиков.

Подвергать сомнению общепринятое мнение — ни с чем не сравнимое удовольствие. Достигать результата вопреки общепринятому мнению — удовольствие вдвойне.

Открытие Il Giornale

8 апреля 1981 года открылась первая кофейня. Её назвали «Il Giornale», что означало «ежедневный». Говард с друзьями ходил в собственную кофейню и поедал огромное количество еды и кофе, чтобы потенциальные инвесторы видели, насколько высоки показатели продаж.

Говард воссоздал итальянскую обстановку. Играла исключительная итальянская опера. Бариста носили белые рубашки и бабочки. Сидячих мест не было. Вдоль стены на брусьях висели газеты. Итальянское меню и декор. Но оказалось, что многое из этого не подошло Сиэтлу. Людям надоела неугомонная оперная музыка. Галстуки бабочки оказались непрактичными. Посетителям негде было присесть, если они никуда не спешили. Некоторые названия в меню были непонятны.

Говарду пришлось быстро исправлять все ошибки. Однако в целом идея работала. И через полгода количество клиентов в день выросло с 300 до 1000. Кофейня опережала время и казалась настоящим сокровищем. Клиенты чувствовали себя особенными, как члены закрытого клуба. Конкурентным преимуществом оказалась скорость. Однако ключ к успеху лежал в работниках. Говард заразил всех верой в великие дела. Сотрудники были одержимы энтузиазмом и вместе с Говардом готовы были работать сверх нормы.

Команда во многом напоминала семью, они часто ходили друг к другу в гости есть пиццу.

Через полгода Говард открыл вторую кофейню. Третью кофейню открыли сразу в Канаде, дабы продемонстрировать инвесторам способность к масштабному росту. Все три кофейни быстро стали популярными. Объёмы продаж росли.

Тем временем владельцы «Старбакс»: Джерри и Гордон испытывали финансовые трудности и решили продать «Старбакс» Говарду Шульцу. В результате 18 августа 1987 года родилась современная «Старбакс». Кофейни Il Giornale переименовали.

После объединения «Старбакс» стал одновременно и магазином, и кофейней. Это было его отличительной чертой. Это была кофейня нового типа: больше чем магазин, но ещё и не ресторан.

Экспансия

«Старбакс» ускорял темы развития в новые города. Каждый год открывалось больше кофеен чем предыдущий. Однако с ростом «Старбакса» рос и страх Говарда: потому что на глаза попадались очень хорошие маленькие кофейни-конкуренты, которые имели все шансы быстро разрастись и догнать «Старбакс». Если бы не инвестиции, они стали бы реальной угрозой.

Когда рост стал неизбежностью, увеличилась дистанция транспортировок и поэтому встала угроза потери свежести кофе.

Эту проблему решили вакуумные упаковки с односторонним клапаном, который выпускал углерод, но не впускал кислород и влагу. Эта хитрость помогла сохранить свежесть свежеобжаренного кофе. Вакуумные пакеты освободили от нужды тратить деньги на строительство дорогостоящих обжарочных заводов в других регионах страны и помогли продолжить быструю экспансию. Люди пили свежайший кофе даже за тысячу миль от единственного завода.

Потери

Однажды «Старбакс» потеряла в четыре раза больше запланированной суммы. Акционеры думали, что Говард сбился с пути и не знает, что делает.

Но Говард настоял, что нужно продолжать терять деньги, до тех пор, пока они не сделают три вещи: 1) Команду для масштабирования; 2) Новый обжарочный завод мирового уровня; 3) Компьютерную систему, чтобы контролировать сотни точек.

Эти меры кажутся дорогими, но своевременная подготовка позволяет в будущем сэкономить в несколько раз больше. Именно это позволят быть готовым к неожиданным проблемам, которые неизбежно возникают из-за быстрого роста и застают врасплох.

Кажется, что это очевидные вещи. Любой поступил бы так же. Но оказывается, крайне тяжело убедить в этом инвесторов, которые любят сомневаться по любому малейшему поводу, когда дело касается денег.

Наставник

Говард и предположить не мог, насколько одинок человек управляющий компанией. Очень немногие могли разделить его трудности, отчаяние и тревоги. Говард испытывал острую нехватку друга-профессионала. Человека с опытом управления быстрорастущей компании в розничной торговле, который мог бы дать мудрый совет.

И в Сиэтле был такой — Джефф Бортман. Человек, который жил и дышал торговлей. Он создал оптовый магазин Costco Wholesale и за 20 лет превратил компанию в сеть из 250 оптовых клубных магазинов с доходом в $19 млрд. «Старбакс» казался крохотным на её фоне.

Говард познакомился с Джеффом, когда привлекал инвестиции и ему можно было доверять. У Джеффа было шестое чувство, и он щедро делился с Говардом советами. Позднее Говард убедил Джеффа стать членом совета директоров. Потому что остальным членам легче было поверить авторитету и опыту Джеффа, нежели догадкам Говарда.

В период интенсивного роста Говарду Шульцу требовались новые инвестиции. Однако розничная торговля утратила былую привлекательность. И теперь венчурные капиталисты отдавали предпочтения IT-компаниям. Поэтому многие отказывали Говарду.

Однако благодаря авторитету того самого Джеффа Бортмана удалось убедить инвестировать Крейга Фоули, в то время возглавлявшего Citibank’s Chancellor Capital Management inc. Крейг вложился по низкой ставке. Но благодаря его авторитету и большой вложенной сумме в $4,5 млн, это выглядело как жест доверия, что привлекло внимание других инвесторов. В результате в 1990 году удалось собрать рекордные $13,5 млн.

В то время Говард ни малейшего представления не имел о венчурном капитале. Спустя годы он пожалел, осознав последствия преждевременного сбора капитала. Однако, в отличие от IT-бизнеса, быстрый рост в офлайн возможен только за счёт расширения торговых точек, что неизбежно требует постоянных финансовых инъекций: строительство, аренда, инвентарь. Поэтому у Говарда Шульца просто не было выбора. Иначе не было бы такого быстрого и гладкого роста.

Быстрый рост

Экспансия ускорялась. В 1992 году построили 50 кофеен. В 1993 — 100 кофеен. Аналитики Уолл-Стрит были в восторге, наблюдая показатели продаж. «Старбакс» в первую очередь шла на те рынки, где было больше почтовых заказчиков. Это высокообразованные, состоятельные, много путешествующие и интересующиеся культурой и искусством люди. Аудитория, которая идеально подходила для экспансии.

Но и конкуренты не дремали. Кофейный бизнес стал привлекать множество других игроков. Поэтому «Старбакс» ускорился покорять Восточное побережье, Нью-Йорк и Бостон. В Бостоне «Старбакс» предприняла неожиданный шаг, вместо разжигания войны с местными конкурентами: сетью The Coffee Connection, состоявшей из 25 кофеен — они их купили.

А вместе с ними и рецепт нового напитка: «Фрапучино» — это смесь капучино, молочного коктейля и мороженого. Фрапучино был фантастически популярным и моментально стал хитом. О нём говорили всё.

В жаркие дни кофейни пусты. Но с Фрапучино кофейни Starbucks стали приносить прибыль даже летом. Сейчас это один из самых успешных продуктов «Старбакс».

К концу 1994 года «Старбакс» совершила молниеносный бросок по многим городам США. Расширение происходило без особых усилий, открыть новую кофейню было так же просто как налить чашку кофе. Был отлажен бесперебойный механизм роста, так хорошо работавший, что в итоге «Старбакс» открывал по кофейне каждый день. Однако компания снова столкнулась с проблемами.

Мороз

В 1994 году в Бразилии ударил сильный мороз и цена на кофе взлетела до небес. При этом на Бразилию приходится треть мирового запаса кофе. Акции «Старбакс» полетели вниз.

Предыдущий мороз в 1986 году продержал высокие цены на кофе в течение нескольких лет. Поэтому перед «Старбакс» встала угроза серьёзного кризиса. К счастью, компания имела десятимесячный запас зелёного кофе благодаря долгосрочным контрактам по фиксированной цене.

«Старбакс» оказалась защищена, потому что закупала кофе напрямую. Иначе им пришлось бы переплачивать втройне. Это и отличает «Старбакс» от других бизнесов. Это непросто кофейня, а ещё и производитель, импортёр и оптовый продавец — четыре в одном. Компания делает всё самостоятельно начиная от обжарки и заканчивая дымящейся чашкой в собственном магазине.

Крупные компании незамедлительно подняли цены на кофе в банках. Их запасы были скромными, поэтому у них не было выбора. А запасы «Старбакса» позволили сохранить цены низкими.

«Старбакс» умудрилась даже получать прибыль в период этого кризиса, за счёт внутренней оптимизации и сокращения издержек. Оказалось, внутри компании есть множество слабых мест: в контрактах, затратах, планировании и ресурсах. Возможно, без кризиса, «Старбакс» никогда бы не заметила своих слабостей.

Говарда Шульца всегда поражало, что по иронии судьбы компания лучше всего развивалась во время крупных неудач.

Архитектура

По мере роста сети «Старбакс», посетители стали жаловаться что все кофейни одинаковые. А единичные конкуренты, наоборот, поражали своим оригинальным декором и причудливым стилем. Для «Старбакс» это было как ножом по сердцу. Как открывать 300 кофеен в год и при этом, чтобы они не были похожи друг на друга как две капли воды?

«Старбакс» начала много экспериментировать с дизайном и оказалось, для людей более важны: диваны, кресла, камины — это создавало особую атмосферу. В одной из кофеен на Манхеттене поставили изодранные диваны и мягкие кресла, купленные на «гаражной распродаже». Кофейня быстро стала популярной и превратилась в послеобеденный оазис и место встреч.

Но оригинальный дизайн очень дорог. А это плохо сочеталось со стратегией быстрого роста.

Эту проблему помогла решить стандартизация дизайна. А большое количество кофеен давало преимущество в закупках.

Они определили минимальное количество элементов интерьера необходимое для одной кофейни. И стали закупать по оптовым ценам. В результате удалось сократить затраты и время на разработку кофейни с 24 недель до 18. А освободившиеся ресурсы вложили в творчество.

Чтобы стимулировать творчество, Говард Шульц организовал секретную студию и нанял команду архитекторов, художников и дизайнеров. И поставил задачу создать модель кофейни будущего, выйти за границы привычного и создать лиричный дизайн.

Студия была секретной, чтобы новый дизайн за счёт неожиданности оказал более ощутимый эффект. Дизайнеры и художники изучали мифологию сирен, идею третьего места, кофейную культуру, сорта, фрески, литературу и другое. В результате дизайнеры ушли от сухости к романтике и добавили обстановку с эффектом ручной работы. Для этого взяли концепцию четырёх стихий: земля, огонь, вода и воздух. Соотнесли их с четырьмя стадиями приготовления кофе: взращивание, обжарка, варка и аромат. В результате родились четыре типа дизайна, которые разнообразили все кофейни Starbucks.

Был даже случай, когда одна из компании полностью скопировала интерьер кофейни «Старбакс», все цвета, логотип и даже брошюры.

Реклама

Каждый раз с открытием кофейни в новом городе, кто-нибудь обязательно предсказывал неудачу. Никто не верил, что эспрессо станет таким популярным. И что кофейни появятся на перекрёстках по всей Америке. Тем не менее в каждом городе, в первый день работы в кофейню выстраивалась очередь.

Однако Говард Шульц хотя и был маркетологом, но рекламу не давал. В чём же тогда секрет?

Секрет в том, что реклама в лоб мало эффективна. Гораздо проще спровоцировать сарафанное радио, когда люди сами говорят о вас.

Для этого в каждом городе «Старбакс» организовывала концерты с известными музыкантами, приглашая влиятельных фигур города. Привлекая внимание авторитетных людей, «Старбакс» запускала о себе сарафанное радио.

Опционы

В какой-то момент стало казаться что «Старбакс» уже на каждом углу. Для потребителей, чем больше компания, тем больше кажется что она менее человечна. Крупные компании теряют индивидуальность, а мелкие предприниматели, наоборот, воспринимаются как заботливые труженики. В голове общества лежит установка, что большой значит плохой.

Говард Шульц сломал этот стереотип. Он раздал фондовые опционы более 700 сотрудникам в 1991 году. Один опцион составлял 12% от годовой зарплаты. Позже эти сотрудники смогли продать их и позволить себе дорогие автомобили и загородные дома.

Такая политика противоречит общепринятой в деловом мире. Обычно компании ориентированы на выгоду и считают своих сотрудников расходным материалом. Однако, владея акциями, сотрудник чувствует сопричастность и относится к работе с такой же ответственностью, как и глава компании. Обычно акции раздают в IT-фирмах ведущим программистам, но в истории торговли такого ещё не было никогда.

Раздача опционов поменяла отношение сотрудников. У сотрудников стали появляться новаторские идеи по увеличению продаж, по новым продуктам и сокращению затрат.

Говард Байер

Одним из таких сотрудников был Говард Байер. Он часто повышал голос на совещаниях. Он ни к чему не оставался равнодушным, был искренним и смущал всех своей прямотой. Что у него на уме, то и на языке.

Обычно люди сдержаны, стараясь не обидеть, ходят вокруг да около. Но Говард Байер открыто спорил с кем угодно и когда угодно: на совещаниях, на заводе и в коридорах. Он говорил:

— «Почему слово люди аж на третьей странице»?
— «Почему бы не дать клиентам всё, что они хотят»?
— «Почему заведующие кофейнями боятся высказывать своё мнение»?

Однажды он сказал, что нужно каждой кофейне открываться на 10 минут раньше и на 10 позже, чтобы превзойти ожидания клиентов, тем самым взбесив директоров кофеен до предела.

Но его цель была в другом. Таким дерзким заявлением он шокировал собеседников, тем самым оживляя их и располагая к откровенной беседе. Иначе, без искренности и открытости не родить новую идею. Он намеренно провоцировал конфликт, чтобы заставить других взглянуть на вещи шире.

Однажды Байер заметил интересную вещь, многие посетители хотели обезжиренное молоко, но в «Старбакс» его не предлагали. Байер прибежал к Говарду Шульцу и дерзко заявил:

— вы читаете отзывы посетителей?
— конечно
— почему же тогда не реагируете?
— не реагирую на что?
— посмотрите сколько людей хотят молоко обезжиренное
— ну я проводил дегустацию, это просто невкусно
— на чей вкус? (Сказал Байер, выходя из себя)

Обезжиренное молоко в «Старбакс» на тот момент приравнивалось к государственной измене. Проблема жирного молока вызвала один из самых горячих споров в истории компании.

Говард Байер был против всех. Все были против него. Он настаивал, чтобы Шульц хотя бы попробовал.

Но всё было тщетно. Если вы растите компанию, как растите ребёнка, вам трудно избавиться от инстинктивного желания заботиться о каждой мелочи. Но в какой-то момент Шульц все таки осознал, что затыкать уши, значит, лишать компанию великолепных возможностей.

Обычно инновационные идеи исходят от менеджеров среднего звена и рядовых служащих. Сейчас половина объёма продаж того самого «Латте» с обезжиренным молоком. Говард Байер попал в самое сердце клиента.

Ошибка многих предпринимателей — ставить в руководители верных и преданных людей, но у них нет нужных навыков. Преданные помощники поддакивают по любому поводу, потакая вашему самолюбию. А сильные люди стимулируют к росту.

Если человек способен собрать команду, вдохновить и подключить на одну волну, вместе они смогут творить чудеса.

Уолл-стрит

Мощь бренда «Старбакс» и дух компании нельзя пощупать руками и конвертировать в цифры. Однако перед IPO (публичное размещение акций) важна адекватная оценка стоимости компании. И хотя крупные инвестиционные банки были впечатлены экономикой и эффективностью «Старбакс». Тем не менее для них Starbucks был очередным непримечательным вариантом из длинного списка потенциальных IPO.

Они оценивали только числа и не принимали во внимание ценности компании. Банкирам неведомо как тяжело из года в год выстраивать ценности компании. Банкиры — это люди из другого мира. Им плевать, как «Старбакс» относится к сотрудникам. Для них важна только финансовая выгода.

Лучшими сферами для капиталовложений считались биотехнологии и волоконная оптика, а кофейни казались невзрачными. Банкиры не верили, что «Старбакс» способен удержать высокие темпы роста. Поэтому Говард Шульц очень долго искал того, кто понимал бы что «Старбакс» не очередной ресторан. Он провёл конкурс среди семи инвестиционных банков, чтобы найти того, кто действительно проникнется страстью к «Старбакс».

И нашёл Дэна Левитанна из Wertheim Schroder. Он понимал о чём идёт речь. А речь шла об амбициозной компании, которая рискует пошатнуть отношение американцев к кофе. 26 июня 1996 года «Старбакс» вышла на фондовый рынок со стартовой ценой $17 за акцию. Цены большинства компаний-новичков падают сразу после размещения. Но как только начались торги «Старбакс», её акции взлетели до $20 за штуку.

Вопреки предсказаниям аналитиков Уолл-стрит, цена акций ещё долго оставалась высокой и за три месяца достигла $33. В результате IPO собрало для компании гораздо больше, чем ожидали — $420 млн. «Старбакс» попала в высшую лигу. Стоимость акций «Старбакс» всегда превышала её прибыль, на радость скептикам. Поэтому спекулянты любили играть на понижение, но всегда проигрывали.

Третье место

Почему люди готовы стоять длинные очереди ради какого-то стаканчика? На первый взгляд кажется, что просто из-за кофе. Однако всё намного глубже. «Старбакс» создал «третий мир».

Это уютный уголок между работой и домом, в котором люди улетают от повседневных забот. Экзотические сорта кофе и напитки — роскошь, которая по карману любому.Клиенты готовы выбрать длинный путь, лишь бы по пути зайти и выпить утренний кофе.

Некоторые конкуренты открыто заявляют, что ждут когда «Старбакс» придёт в их локацию. Потому что когда люди знают, что есть место, где можно посидеть —они тянутся туда. В итоге выигрывают обе стороны.

Зайти в «Старбакс» то же самое, что ненадолго убежать от суеты. Это глоток свежего воздуха. Люди приходят сюда не ради кофе, а ради атмосферы и общения. Это непросто кофе, и даже не кофе для гурманов — это «феномен стиля жизни».

Понравилось? Ставьте лайки, пишите комментарии, смотрите видео:

Источник. Саммари книги: Как чашка за чашкой строилась Старбакс