Необходимо войти или зарегистрироваться

Авторизация

Введите логин, email или номер телефона, начинающийся с символа «+»
Забыли пароль? Регистрация

Новый пароль

Авторизация

Восстановление пароля

Авторизация

Регистрация

Выберите, пожалуйста, ник на пикабу
Номер будет виден только вам.
Отправка смс бесплатна
У меня уже есть аккаунт с ником Отменить привязку?

Регистрация

Номер будет виден только вам.
Отправка смс бесплатна
Создавая аккаунт, я соглашаюсь с правилами Пикабу и даю согласие на обработку персональных данных.
Авторизация

Профиль

Профиль

JanaKazak

JanaKazak

Пикабушник
231 388 рейтинг
1697 комментариев
88 постов
86 в "горячем"
Показать полную информацию
номинант «Продуктивность года – 2018»Истории кризис-менеджераболее 1000 подписчиков

Баланс.

JanaKazak

Есть у меня хороший друг, который является коммерческим директором. Не кабинетный руководитель, а именно человек понимающий неписанные правила рынка FMCG. Когда его зовут на объект договариваются на оплату по системе KPI. Он показывает хорошие результаты, увеличиваются объемы продаж и всех все устраивает. Но через пару тройку месяцев, компания меняет условия KPI. Финансовый директор убеждает первого руководителя, что система уже наработана и нет смысла платить коммерческому директору за предыдущие достижения. Нужно так сказать платить только за достижение нужного компании результата. Теперь уже чтобы получить свой прежний бонус, коммерческому директору нужно пахать в два раза больше чем раньше, ведь по новому KPI результаты его предыдущего труда обесцениваются. Естественно не желая убиваться и дальше, он уходит из этой компании. На его место нанимают другого человека - результатов нет, приглашают бизнес тренеров из России и Украины - результатов нет. Спустя через полгода, компания теряет ту часть рынка, которая появилась у них ранее стараниями моего друга. Пытаются звать обратно, но он либо работает в другом месте, либо принципиально не хочет иметь с ними дело. Ситуация глупая, но встречающаяся довольно часто. В нашем случае, финансовый директор компании преследуя свои интересы, принял несколько неверных решений, которые стоили компании потери части рынка. Компания продолжает существовать, финансовый директор по прежнему очень сильно влияет на принятие ключевых решений и все так же снимает с себя ответственность за результаты работы компании.

В другой компании пришел начальником службы безопасности бывший сотрудник правоохранительных органов. Он сразу всем руководителям торговых объектов объявил, что они все воры и он их обязательно поймает. Каждое утро его рабочего дня начиналось с обзвонов руководителей торговых объектов с угрозами в их адрес. Естественно это не мотивировало, а демотивировало ключевой персонал компании. Но сила авторитета и полномочия нового начальника СБ были большими и всем приходилось молча все это терпеть. Пока в один из дней не выявилось хищение в котором были задействованы сотрудники службы безопасности и самого начальника СБ не убрали. Принес ли пользу такой руководитель направления? Конечно нет, скорее он создавал видимость безопасности компании.

Технический директор на одном из объектов заявлял о необходимости замены всего отопительного оборудования компании. Лишь отсутствие лишних денег в компании стало причиной того, что несмотря на упорство технического директора, удалось выяснить что можно обойтись заменой нескольких тентов и снизить расходы практически на 90%. Понятное дело, что такое решение ситуации было не в интересах технического директора. Для него было выгодно, чтобы компания полностью поменяла имеющееся оборудование и в ближайшие 5 лет минимум, она работала на “автопилоте”. Теперь же ему нужно будет тратить свое время на диагностику и т.д., работать короче. Поэтому он и настаивал на замене всего отопительного оборудования.

HR директор. Очередной объект. Объявила, что у всех сотрудниц в сфере сервиса должна быть прическа “шишка”. Мол это красиво и показатель элегантности. Сотрудницы, которые стоят на ногах по 12 часов выдержали с этой шишкой 1-2 смены. Потом начали распускать волосы и делать другую прическу. Лишь услышав “шухер”, некоторые могли начать спешно собирать волосы в “шишку”, но постепенно все молча начали игнорировать данное указание. Сотрудницы объяснили это просто “пусть сама себе шишку сделает, у нас голова болит по 12 часов подряд ходить с этой шишкой!”. В другом случае, HR директор начала набирать водителей по своему паспорту должности, который не был согласован с начальником гаража. Подготовила психологические тесты для водителей, сообщала всем водителям что они обязаны выходить из машины и открывать дверь клиентам(вноска от отдела продаж для улучшения сервиса), отсекала слишком “молодых” и слишком “старых”. По итогу те кто проходил через ее систему отбора и в директивном порядке становился водителем гаража, через неделю сбегали. На жалобы начальника гаража о том, что ему отправляют всякий сброд, отвечали что он не занимается адаптацией персонала и показатели текучки в его отделе говорят о том, что ему не достает компетенций руководителя. Понятное дело, что HR директор своим желанием выстроить все по своему видению много где перегнула палку, но на то у нее были широкие полномочия. И сотрудники терпели, работа ведь всем нужна. Но это все шло против интересов самой компании.

В компании дистрибуторе учредители строго разделили зоны ответственности: за выручку и приток денежных средств - отвечает коммерческий директор, а за функционирование всех подразделений - отвечает генеральный директор. Генеральный директор не имеет право вмешиваться в деятельность коммерческого отдела как человек в этом не сведущий. В итоге когда в компании начали появляться первые кассовые разрывы, выяснилось что большая выручка компании не есть чистая прибыль. Так как товар ради объемов(а объемы это бонусы для ком.дира) продавался с минимальной наценкой, то компания уже год как работала в минус. И только крупный товарный кредит выданный на три года производителем, эту проблему до поры до времени вуалировал. Но остаток товарного кредита дошел до критической точки и приближалось время возврата данного товарного кредита в виде денежных средств. А деньги то давным давно съели.

В одной компании главный бухгалтер имеющий особый статус благодаря поддержке первого руководителя превратилась в орудие террора рядовых сотрудников и стала причиной замедления движения документации между компанией и ее клиентами. В другой компании, такие широкие полномочия дали главному бухгалтеру возможность выстроить свою схему по выводу товаров со складов компании с невозможностью отслеживания хищения по документам.

И таких примеров можно привести множество по всем руководителям направлений. В том числе и пор юридическому департаменту или IT и других. Широкие полномочия отдельных руководителей компании вкупе с видением со своей колокольни, может не только создать дискомфорт работникам компании, но и угробить саму компанию.

Ответ на вопрос как это должно быть в правильной системе, всегда простой. Но мало кто это делает. Конкретно применительно к вышеуказанным случаям, во всем вина первого руководителя компании. Или собственника наделившего большими полномочиями отдельных руководителей направлений.

Начальник СБ, финансовый директор, тех.директор, HR директор и другие топы - это те кто ответственен за осуществление соответствующих функций в компании. Но над ними не просто так сидит первый руководитель. Именно его задачей является обеспечить общий баланс всех структур и определить объем полномочий каждого подразделения компании согласно бизнес-модели самой компании. И не просто разделить зону ответственности каждого и сказать “вперёд”, а контролировать ситуацию в онлайн режиме. Чтобы своевременно подтолкнуть вперед одних и придержать рвение других.

Показать полностью

Корпоративная культура “на пальцах”.

JanaKazak

Еду на работу, звонит руководитель. Съезди на торговый объект такой-то, там коллектив магазина отказался его открывать. Разворачиваюсь на полпути и еду туда. Действительно, объект должен был открыться еще полчаса назад. Стоит толпа сотрудников, а напротив их новый руководитель заведующий магазином. Увидели меня узнали, толпа загудела. Толпа сотрудников/Я:

- немедленно поменяйте руководителя нашего объекта, в противном случае мы отказываемся открывать объект.

- коллеги так у нас разговор не получится. Первое, я никогда не веду переговоры с толпой. Определяйте своего представителя или нескольких, буду разговаривать с каждым индивидуально. Второе, если объект не откроется прямо сейчас, то переговоров никаких не будет. Так как каждая минута обсуждения, это материальные убытки компании. И чтобы этого не было, я буду вынужден со всех других объектов попросить людей и открыть данный объект сам. Тогда уж весь персонал с этого объекта может идти в офис писать заявление об увольнении.

Люди засомневались, многие начали посматривать в сторону тех кто все это организовал. Сразу стало ясно кто у них теневой лидер. Знают они меня хорошо, поэтому решили не испытывать судьбу и объект открыли. Далее сидим в кабинете новоявленного руководителя объекта и по одному вызываем на разговор теневых лидеров. Лидеры на то и лидеры, что получив мои гарантии “не увольнения за правду”, начинают говорить все как есть. Выясняем, что новый руководитель объекта сразу начала с подозрений в воровстве, требовала от всех немедленно показывать содержимое своих сумочек, от девочек требовала показывать содержание внутреннего белья и т.д. Одна из сотрудниц восприняла это как оскорбление, началась перепалка, на ее сторону встали другие сотрудники объекта. Два часа обсуждений и выясняем следующее: на том объекте откуда была переведена новый руководитель все эти досмотры считались нормой. Чтобы не платить коллективно за недостачу по вине одного ворующего в свой карман сотрудника, сами работники были рады тщательному досмотру. Таким образом они обеспечивали своевременное выявление ошибок по учету товара или находили “крысу” в своих рядах.

А на этом торговом объекте куда ее перевели, ранее был руководитель другого типа. Своего рода мать для всех, она выражала доверие сотрудникам, никогда не проводила никаких внутренних проверок и если кого-то ловили на воровстве, то об этом не сообщали в офис. Проводили профилактическую беседу, стыдили и если человек неисправим, то просили уйти по хорошему. Контроль обеспечивался взаимным доверием. Обе системы в двух разных объектах с двумя разными руководителями работали успешно. Так как выручка была стабильно высокой, а недостачи вписывались в норму списания. Когда пошла ротация руководителей и руководитель одного объекта пришла со своим уставом в новый монастырь, то ее методы были приняты мягко говоря без оптимизма. Скорее всего так же проблемы были бы если руководитель “мама” пошла бы руководить объектом “доверяй но проверяй”, там бы просто пошли недостачи в крупных размерах. Так как там не привыкли к такой “мягкой” системе управления объектом.

В итоге все высказались, новый руководитель принесла свои извинения коллективу. Люди поняли, что цель у них одна “стабильная выручка и недостачи в нормах списания”. Коллектив женский, как и полагается все высказались, все поплакали и даже готовы были обняться. Проблема была решена, я уехал в офис. Далее объект работал нормально.

Это к вопросу о корпоративной культуре. Если в компании нет единой корпоративной культуры, то неписанные правила в различных подразделениях и отделах компании могут сильно отличаться друг от друга. Соответственно сотрудник одного отдела/подразделения компании в другом отделе/подразделении компании может быть воспринят как инородное тело и вызвать реакцию отторжения.

Показать полностью

Идет бычок, качается,Вздыхает на ходу...

JanaKazak

На одном из объектов, как обычно между делом захожу в бухгалтерию. Там один из арендаторов увидев меня, жалуется на хамство наших охранников на пропускном пункте. Охранник был груб и нахамил ему. Обещаю разобраться. Разбросав несколько первостепенных задач, вызываю к себе охранника. Подходит дядечка в возрасте, под глазом фингал. Спрашиваю, что случилось и слышу другую версию произошедшего. Он стоял на посту, в наглую через проход решил пройти арендатор. Охранник перегородил ему путь и попросил подождать пока он позвонит и спросит можно ли его пускать. Арендатор не желает чтобы его останавливал какой-то там охранник и отталкивает его. Дядечка охранник пытается отстоять свой пост и получает удар в глаз. Для сравнения, охранник пенсионного возраста далеко не в лучшей физической форме, арендатор “бычок” до 30-ти лет весом в центнер. Что интересно, охранник не стал сообщать мне об этом инциденте, вероятно решив что его слушать не будут.

Звоню арендатору, он не берет трубку. Вызываю своих тех.специалистов и поручаю отключить арендатору воду и электричество. Через полчаса уже арендатор звонит сам и просит включить отключенное, он приедет через пару дней и все объяснит. Не вижу необходимости продолжать и заканчиваю беседу. На следующий день приходит уже реальный арендатор(далее в тексте Хозяин), как оказалось молодой бычок это его сотрудник. Хозяин их точки человек адекватный вежливый, просит объяснить причину наших санкций. Объясняю ему ситуацию. “Бычок” идет в отказ, якобы все было по другому. Вызываю охранника, версия “бычка” меняется. Хозяин точки понимает, что ему прилично наврали. Объясняю, что их бычок дурак. Во-первых несопоставимость физических и возрастных параметров с охранником. Во-вторых ему еще повезло, что охранник не заявил на него в органы. В-третьих, он должен был понимать, что для меня рукоприкладство в отношении моих сотрудников, равнозначно отсутствию уважения ко мне как к руководителю этого объекта. Хозяин точки просит прощения и спрашивает, каким образом они могут загладить свою вину и реанимировать наши деловые взаимоотношения. Отвечаю что вижу адекватность его руководства, но не вижу, чтобы его бычок сделал какие-то выводы. Хозяин открывает бумажник, предлагает охраннику сумму равную трети его зарплаты. “Бычок” стыдливо обещает своему боссу всё возместить. Охранник принимает их извинения и мы пожимаем друг другу руки. Больше я этого “бычка” не видел, вместо него начал приходить сотрудник ориентированный на поддержание высокого уровня коммуникации. Сотрудники же начали понимать, что несмотря на всю строгость в отношении их работы, они для меня являются частью моей большой команды и в обиду я их не дам.


P/s: как будет время, так сразу сяду и начну читать комментарии. И если есть адресованные мне, то обязательно отвечу. А пока прошу не терять.

Роль.

JanaKazak

- Шеф, Такоевич уволился с такого-то числа, за расчетом пришел. Выдавать? – спросила главбух.

- А он документы и печати в его ведении передал по акту.

- Нет, ничего не передавал.

- Ну так о каком расчете может быть речь.

Спустя время залетает работник, можно сказать весь дрожит от нервного напряжения:

- Главбух сказала, что это вы дали указание не выдавать мне расчет?!

- Здравствуйте.

- Здравствуйте.

- Вы ведь не сдали свои документы и печати.

- Я не успел.

- Так идите и сдайте, потом получите расчет.

- Ага, я сейчас все сдам, а потом мне расчет не дадут.

- С чего вы так решили?

- Вы же меня обманете как всегда.

- Что значит как всегда, я когда либо кого-либо обманывал?

- Нет, но предыдущее руководство несколько раз не выполнило свое обещание.

- Это вопрос к ним, а вы обобщаете. Давайте не будем делать проблему из ничего, сдавайте свои документы и печати по акту и получайте свой расчет.

- (все еще в нервном напряжении) нет. Я не дам себя обмануть, я пойду жаловаться.

- это ваше право.

Резко встает, разворачивается и выходит захлопнув дверь(там продолжает свою тираду).


Спустя полдня заходит главбух:

- Шеф, Такоевич полчаса назад заходил и сдал все документы и печати по акту. Можно выдавать ему расчет?

- Конечно.

- А если бы он реально пошел жаловаться?

- Если бы он пошел реально жаловаться, то получил бы свой расчет после их проверки. А это значит спустя минимум месяц.

- Но проверяющие бы наложили штраф на нас.

- Лучше заплатить один раз штраф, чем позволить работнику создать прецедент, когда можно уходить не сдав свои дела.

- Ну да, если все так будут уходить, то все остальные так делать начнут.

На следующий день решил прогуляться на свежем воздухе, идет работник Такоевич из бухгалтерии:

- Jana Kazak я бы хотел извиниться, я вчера вспылил. Лишнего наговорил.

- да нормально все, я понимаю.

- спасибо.


Подходит коммерческий директор:

- Как ты его не послал(после всего что он там наговорил), с твоим то (не подарок) характером?

- были бы мы работниками одного уровня, то послал бы. А так у меня статус значительно выше и я должен учитывать что каждое мое решение оценивают все его коллеги.

Показать полностью

Не так страшен чёрт, как его малюют.

JanaKazak

Был у меня период работы в дистрибуции, когда я активно искал возможность уйти. Откликался на различные вакансии, с периодичностью раз в один-два месяца ходил на собеседования. Каждый раз мне обещали перезвонить и не перезванивали. Анализировал как прошло собеседование, где я мог оплошать и что было причиной отказа. Где-то действительно я косячил, где-то лица проводившие интервью представляли управленческую должность и понимая, что я знаю многие вещи им неизвестные, не желали брать на работу конкурента. Параллельно сам я проводил много собеседований беря на себя функции рекрутера. Картинка с другой стороны баррикад очень сильно отличалась. Тут тебе от 60% откликов людей, которые просто никак не подходят под описанную вакансию(резюме топ-менеджера на вакансию офис-менеджера). И значительное количество кандидатов, которые просто не пришли в оговоренное время и отключили телефоны. И многие другие. Но самое главное, я увидел как сильно бросаются в глаза слабости кандидатов пришедших на собеседование неподготовленными. Вот так прошел год, второй, третий. Тут появляется вакансия топ-менеджера в сети кинотеатров. Думаю откликаться или нет. Где сеть кинотеатров и где я со своим опытом работы в ритейле и дистрибуции. Тем не менее откликнулся.

Получаю через несколько дней письмо, в котором мне говорят о том, что моя кандидатура рассмотрена и нужно им обратным письмом написать эссе на тему “Почему я хочу работать в их компании”. Смотрю список электронных адресов, которые по незнанию не отправили в скрытой копии. Человек 40-50 наверное получили такие же письма. Время у меня есть. Серфю интернет, изучаю компанию и пишу в трех листах ответ на их вопрос. Ответа нет, понимаю что вероятно я им не подхожу и забываю о них. Через неделю приходит еще одно письмо, в котором меня просят написать эссе на тему “чем я могу быть полезен их компании”. Смотрю список эл.адресов в копии. Их уже значительно меньше, около 18-ти. Так же от души расписываю как бы я мог быть им полезен. Через две недели звонок, просят подойти к ним в субботу к 10-ти утра. Радуюсь, что не придется отпрашиваться с работы и в субботу подъезжаю к месту встречи. Тут вижу, что меня не предупредили о том, что помимо меня позвали еще человек 10. Так, значит из 18-ти отсеялись 8 и остальных позвали на финальное собеседование.

Зовут всех сразу. Круглый стол. Практически с одной стороны большого овального стола огибая его сидят все 10 кандидатов, с другой стороны три человека. Начинается собеседование. Один из представителей компании работодателя откровенно скучает и не задает никаких вопросов. Второй задает уточняющие вопросы, а третий в основном ведет это групповое собеседование. Как выяснилось потом, первым был собственник, вторым генеральный директор, а третьим приглашенный бизнес-консультант. Почти все кандидаты выглядят презентабельно. Только один кандидат пришел на собеседование в футболке. Отвечаем на стандартные вопросы и тут некоторые кандидаты начинают топить себя собственными руками(языком).

Вопросы/Ответы некоторых из кандидатов:

- Почему именно Вы?

- Я бы не хотел говорить почему именно я, это получается как хвастовство.

(думаю ужас! “Братишка” ты претендент на управленческую должность и твоя ложная “скромность” ни к чему. Отказываясь себя презентовать, кандидат автоматически ставит напротив себя галочку “руководитель, который не умеет презентовать себя”).

- расскажите сожалеете ли вы о чем либо?

- для меня важна семья, я на предыдущей работе много работал и сожалею что недостаточно времени уделял семье и детям(видимо этот кандидат хотел подчеркнуть, что для него важны семейные ценности).

- а теперь вы наверное хотите все свое время уделить семья и детям?(интервьюер откровенно подталкивает кандидата на умозаключение о нем “он не готов себя всего отдать новой работе”).

- да, я бы хотел восполнить то внимание, которое я недодал своим детям(кандидат, туже затягивает узел на своей шее, однако сам полагает что он наоборот укрепил мнение о нем как о человеке с правильными семейными ценностями. Привлеченный бизнес-консультант подтолкнул кандидата к пропасти и тот сам сделал шаг вперёд).

- расскажите о ваших сильных и слабых сторонах.

- (один кандидатов выдает треш) ну у меня слабое место, это то что я люблю дорогие вещи и роскошь(только что кандидат похоронил себя, так как описал себя как управленца, который будет немалые суммы компании тратить на подтверждение своего “высокого” статуса).

- (тот же самый вопрос ко мне. Имея большой опыт неудачных собеседований, знаю что мои слабые стороны должны быть неявными, а еще лучше отражением сильных. Отвечаю.) Контроль, очень тяготею к контролю и вниканию во все бизнес-процессы компании. Иногда ведь это не нужно(Тем самым вроде и о слабых сторонах своих сказал и вроде себя похвалил).

Не так страшен черт, как его малюют. Большое количество кандидатов на одно место, не всегда равно большому количеству реальных конкурентов. Было еще много вопросов, ответы на которые приглашенный работодателем консультант выворачивала так, что многие кандидаты сами не понимали как загоняли себя в ловушку. Надо отдать ей должное, она умница. Просечь эти уловки, можно было только имея за плечами опыт многочисленных неудачных собеседований или анализируя каждый вопрос на предмет подвоха. Сказали спасибо, попросили подождать снаружи. Естественно всем предлагали кофе, напитки. Миловидная девушка подходила к кандидатам и что-то им говорила. Судя по тому, что они затем уходили, она благодарила их и сообщала об отказе.

Через минут двадцать меня снова позвали, выяснилось что нас осталось трое. Ребята достойные, на уловки не ведутся, знают как себя правильно подать сделав акцент на своих сильных качествах. Поговорили, всех отпустили. На следующий день во время встречи с ген.диром в ресторане, я узнал что выбор пал на меня. Работа на этом объекте была сложной, интересной и только началом пути в крупном холдинге.

Мое убеждение о том, что менеджмент он в любой отрасли менеджмент, подтвердил специалист из-за рубежа. Специально приглашенный потенциальными зарубежными инвесторами авторитетный профи из сферы кинопроката в США, проводил собеседование с руководящим составом нашей компании:

- Почему вы ранее проработав в дистрибуции и ритейле, решил поработать в кинопрокате?(спросил он у меня)

- Менеджмент он везде одинаков, бизнес-процессы могут отличаться, но все равно все делают люди. А менеджмент это управление людьми.

- (Судя по тому как он активно закивал головой, он услышал то с чем он был согласен).


P/s: special for @ustorn

Показать полностью

Гордиев узел.

JanaKazak

Обращаюсь к тех.директору:

- электрики должны были дать информацию о количестве и видах лампочек на объекте. Они находятся в вашем непосредственном подчинении, поэтому жду эти данные от вас.

- хорошо.

- когда дадите информацию?

- ну точно не могу сказать.

- это такая сложная задача что ли?

- я просто сейчас занят ремонтом в номерах Х.

- начальник РЭУ(ремонтно-эксплуатационное управление) же есть.

- там надо непосредственно быть мне. Всегда там присутствую.

- и как долго это будет?

- не знаю, это все-таки номера, которые нам поручил ремонтировать собственник.

- (понимаю, что этот будет всячески отлынивать от своих обязанностей. Если он не может предоставить отчет по электрикам, то по лифтерам, водопроводчикам и прочим от него точно не дождешься. Тем более формально он у меня в подчинении, неформально сразу бежит выслуживаться перед собственником. Т.е подчиненный он условный). Хорошо, идите.

Проходит время. Тех.директор уходит в отпуск, контактирую непосредственно с его заместителем:

- я поручал тех.диру дать отчеты следующих отделов …, прошло около двух недель и ничего не сделано.

- хорошо, будет сделано.

- когда?

- завтра с утра можно?

- можно.

- (на следующий день утром эти отчеты уже были готовы). Спасибо. Как там ремонт номеров Х продвигается?

- нормально. Материалы получили, делают.

- как тех.дир вам там постоянно находиться не нужно?)

- зачем? Там же начальник РЭУ есть, что мне там делать?

- ясно, можете идти.

Одна компания два разных человека и одна и та же задача поставлена обоим. Результат отличается кардинально. Первый так и бегал от меня придумывая различные предлоги для того, чтобы ничего не делать. Человек прекрасно понимал, что убрать его у меня полномочий нет. Второй выполнял все поручения в адекватный срок. Это к вопросу о необходимости широких полномочий.

--

Другая компания и другая ситуация. Я в длительной командировке, ко мне подходит начальник СБ на нашем объекте:

- шеф, мне позвонили с головного офиса и сказали, чтобы я сократил штат охраны ровно наполовину.

- кто?

- новый начальник СБ компании.

- и как он себе представляет охрану этого объекта в таком количестве?

- не знаю, я же не могу его ослушаться.

- ты не можешь, я могу. Скажи ему, что я его указание отменил.

- хорошо.

Спустя несколько минут звонит указанный новый босс:

- я такой-то такоевич, начальник службы безопасности бла-бла-бла…

- слушаю вас.

- почему вы вмешиваетесь в работу СБ и блокируете мои решения?

- потому что тут я директор объекта и со мной никто не согласовывал сокращение штата охранников.

- это поступило указание свыше.

- откуда свыше?)

- от очень важного человека!

- (гы) собственник что ли, ну тогда я сейчас ему позвоню.

- вам решать.

Естественно выясняется, что от собственника таких указаний не поступало. Новому нач.СБ была поставлена задача рассмотреть возможность оптимизации расходов по линии СБ. Тот решил выслужиться и дал указание вниз о сокращении числа охраны в два раза. После этого не звонил. Это так же к вопросу о наличии широких полномочий, помогающих избежать неожиданных проблем. Тут и так понятно, что если бы мы дружно выполнили его указание, то это бы нам аукнулось в виде крупных недостач на объекте. Естественно новый нач.СБ бы сразу приехал проводить расследование с целью обвинить директора объекта, т.е меня.

--

Очередной ракурс. Новый объект, а вся команда старая. Как обычно даю указания и выстраиваю работу по своему видению. Замечаю, что мой непосредственный подчиненный(второй человек на объекте) игнорирует мои указания, затягивает их выполнение или старается скрыть от меня информацию. Разговоры лицом к лицу результата не дают, идет полное отторжение с ухмылкой и нежеланием подчиняться. Звоню куратору в другой город:

- здравствуйте, ставлю вас в известность о том, что я буду формировать новую команду управленцев. Госпожу Х буду убирать.

- ты что, ты без нее не сможешь работать, она там давно уже работает и все там знает.

- она не хочет выполнять мои указания и всячески закрывает от меня информацию по поставщикам.

- попомни мои слова, поставишь кого-то другого и потом не справишься с таким крупным объектом.

- моя ответственность и мне принимать решения. Я вас должен был уведомить, и я это сделал.

Прежняя команда расформирована. На повышение идут люди, которые готовы выполнять поставленные задачи так, чтобы я имел возможность проверить их работу на любой стадии. Нелогичность бизнес-процессов выстроенных предыдущим руководителем, явно указывает на нечистоплотность ее работы. Становится очевидным причина такого сопротивления моей системе управления. Опять же вопрос наличия полномочий. Не было бы полномочий поменять всю команду, пришлось бы довольствоваться ролью бумажного начальника.

Без широких полномочий ты как человек, который пытается развязать Гордиев узел. Сидишь себе, обдумываешь, как бы к этому подступиться, теряешь время и уходишь проигравшим. Тогда как решение на самом деле очень простое.

Показать полностью

Периметр.

JanaKazak

Гостиница. Начальник СБ:

- JanaKazak ваш запрет на вынос без вашего устного или просто письменного разрешения вышестоящего руководства всего касается?

- да.

- а как же горничные?

- а что с ними?

- они забирают домой то, что остается после постояльцев. Им каждый раз брать на это разрешение?

- нет.

- тогда скажу охране, что могут пропускать.

- нет.

- ?

- запретите им забирать оставшееся после гостей.

- но почему, все равно ведь еда и прочее после них испортится.

- для начала есть такое понятие как периметр. За границы периметра ничего не должно выходить без разрешения человека представляющего из себя центр ответственности. Если каждый охранник, находящийся на границе периметра будет определять что можно, а что нельзя, то завтра у тебя тут все подряд выносить будут.

- да нет, что вы. Только продукты оставшиеся после гостей.

- не нужно размывать центр ответственности, те кто стоят по периметру не принимают решения, они их строго выполняют. Если все целое, например яблоки и другие фрукты, то передавать в столовую, пусть на стол поставят бесплатно. Остальное в мусор. Все что не относится к продуктам питания на склад для хранения, гость может вернуться.

Через некоторое время звонит технический директор:

- JanaKazak скажи СБ чтобы пропустили моих ребят.

- так у них свободное перемещение.

- да, но они не разрешают им выносить инструменты.

- какие?

- болгарку, дрель и т.д.

- а зачем им инструменты за пределами гостиницы?

- ну … они так шабашничают когда тут работы мало. Я их всегда отпускаю и даю разрешение.

- ясно, пусть своими инструментами шабашничают.

- а если надо будет в доме собственника ремонт сделать?(пошла попытка продавить авторитетным человеком).

- каждый день, что ли будете у него ремонт делать?

- ну не каждый день, но бывает что обращается. Когда обратится тогда и скажете. Выпишем вам разрешение на период планируемого ремонта. Естественно я напишу собственнику, что ваши ребята у него в этот день ремонт делают)

- хорошо(изучающее смотрит на меня и уходит. Явно ребята на его шабашки выезжали).

Спустя время подходит официальный директор объекта:

- ко мне тут жаловаться приходили, что ты запретил без разрешения много чего выносить.

- так порядок должен быть, тут вообще какой-то беспредел.

- в смысле?

- руководство дает указание, а охрана на местах принимает решение как это выполнять. В итоге получается что запрещай, что не запрещай, можно на местах договориться.

- уже несколько лет с этим борюсь. Каждый раз придумывают причину, чтобы на местах они сами определяли что делать.

- ко мне есть претензии?

- нет, ты первый кто все правильно делает. Зайди потом ко мне, я тебе много чего интересного расскажу.

- хорошо.


P/s: казалось бы как и делается во всех “нормальных” организациях обозначил периметр, а столько людей успело сходить к руководству пожаловаться)

Показать полностью

Запретная черта.

JanaKazak

Торговый центр. Первый день на рабочем месте! Звонок на стационарный телефон, беру трубку:

- Здравствуйте JanaKazak.

- Здравствуйте(немного в шоке. Меня в этом городе на тот момент почти никто не знал, чтобы звонить ко мне в первый же день и обращаться «по имени»).

- Я Гамзат(точное имя не помню, было примерно такое).

- Мы с Вами знакомы?

- нет. Но тут вопрос в ваших и наших интересах.

- какой же?

- нужно провести 4 лимона на напитках.

- не понял, как это провести?

- мы привезем напитки на 8 лимонов по документам, а по факту на 4 лима. Воздух который вы примите, два лима вам и два лима нам.

- уточните, кто вы такой.

- зачем вам это, ну мы договорились?

- так я вас вообще не знаю)

- послезавтра перезвоню(и бросил трубку).


Тут же набираю собственника компании и описываю ситуацию. Спрашиваю подыгрывать или сразу посылать, говорит «подыграй, только предупреди сразу Х(нашего человека, который может организовать поиск звонившего). Но звонка через день не было. Не понял, что это было. То ли наглая попытка меня подставить, то ли реально кто-то нахрапом решил договориться, то ли меня прощупывали. Больше никто ни разу не звонил с такими предложениями, а я получил сигнал, что нужно в первую очередь усилить контроль над приемкой товара.

--

Другая компания. Меня попросили помочь в отделе закупок. Вызывает официальный руководитель объекта, который для меня являлся руководителем лишь формально. Начинает разговор который он провел практически со всеми сотрудниками офиса. Суть его длинного монолога заключается в том, что начальники отдела закупок «стоят» на рынке труда дешевле и было бы логично урезать мой оклад. У меня ответ простой «на эту должность не просился, не нравится нанимайте кого-то со стороны». Взвешивая "дороже, но доверенный" или "дешевле, но кто-то со стороны" выбрали первое и от меня отстали.


Как обычно приходят новые поставщики:

- мы бы хотели вам поставлять нашу продукцию.

- оставьте прайс-лист, мы сравним цены с другими поставщиками.

- но мы бы хотели, чтобы вы остановили свой выбор на нас.

- как это?)

- мы бы тогда 3-4% от оборота ежемесячно отдавали как премию.

- так снизьте цены на 3-4% в своих прайсах.

- нет, мы бы лично вам отдавали эту разницу.

- ух-ты, и какую сумму по вашему мнению эти 3-4% составят?

- (называет сумму, которая равна моему 4-х месячному окладу. Нормально так, учитывая что это был только один поставщик).

- понятно, оставляйте прайс-лист, если нас это заинтересует, то мы перезвоним.


Как обычно сразу звоню собственнику и описываю ситуацию. Получил установку "не подыгрывать". Позже выяснилось, что эти поставщики согласились выплачивать официальные бонусы в значительно большем размере.


Была забавная ситуация там же. Пришла девушка презентовать товар и разъяснить мне “как выгодно с ними работать по их прайсу”. Только эта презентация превратилась в откровенную презентацию ее декольте. Однако после ритейла у меня сформировался иммунитет на такие презентации. Все таки 5 лет на руководящей должности в коллективе на 90% состоящем из женщин. Вежливо отказался и выдохнул.


Работая на различных должностях, где у тебя есть контроль над ресурсами компании, частенько получаешь предложения об использовании этих ресурсов в собственных целях. Запретная черта в такие моменты проходит практически рядом и предложения поступают очень заманчивые. И тут все зависит от самого человека и его принципов. Не осуждаю тех, кто ее переступает. Но для себя я решил, что основа моей системы управления - это абсолютная прозрачность всех бизнес-процессов компании. Только такая система раскрывает потенциал сотрудников компании и увеличивает ее эффективность. И начинать ее нужно с себя.

Показать полностью

Минус третье приближение.

JanaKazak в Бизнес

Ритейл, период когда не было компьютерных касс и был суммовой учет. Раз-два в год, один из объектов выстреливал крутейшей недостачей. Естественно это все сопровождалось массовым увольнением, истерией службы безопасности, которая должна была найти виноватых и увольнением руководящего состава/рядового персонала объектов.


Интересна была сама система учета в указанный период. Поставщики привозят товары, оператор(бухгалтер объекта) вбивает данные о товаре и о его количестве в базу. Товары продаются через обычные кассовые аппараты, в которых можно увидеть только сумму покупки.


Раз в месяц, весь персонал объекта остается проводить инвентаризацию. Оператор распечатывает всем остатки товара и все идут считать. Первое время, неопытные руководители объектов распечатывали персоналу данные по товару с указанием остатков по базе. Естественно, что персонал не хотел сидеть и считать до утра(а это ассортимент товаров от 10 000 единиц), к тому же платить недостачу, если выйдет минусовая разница, поэтому люди тупо вписывали в распечатанные данные то количество остатков, что было по базе. Аукалось это тем, что по факту недостача или излишек были, но инвентаризация закрывалась так как будто-бы все в полном порядке. И конечно, в один из дней фактическое количество товара с количеством товара по базе не сходилось настолько, что скрыть это было невозможно. И тогда вся эта сумма недостачи накопленная месяцами, выходила в свет. Далее оргвыводы и свистопляска.


Поумнели, перестали раздавать персоналу распечатку с остатками. Раздавали просто данные о товаре. Продавцы и кассиры приносили то, что посчитали. Оператор или заведующая магазином смотрели по базе и по мере того сходились цифры или нет, они принимали подсчет или отправляли считать заново. Выглядело это так, по базе 25 штук этого товара, а продавец посчитал как 48. Тогда заведующая хмурила брови и говорила "иди считать заново, думаешь я не вижу, что ты как попало посчитал?". Ключевой момент был в том, что рядовой персонал не знал, какие цифры подсчета от них ждут. Продавец же клялся, что посчитал все правильно, но все равно шел пересчитывать. Если продавец повторно несколько раз приносил не те цифры, что от него ждали(небольшой плюс-минус от данных в базе), то кто-то из руководящего состава шел пересчитывать остатки этого товара вместе с ним. Там и обнаруживали пересорт, моменты когда сонные сотрудники тупо посчитали вместе две-три разные позиции товара и прочее. Иногда разница действительно подтверждалась. И вот так считали всю ночь, потом в течение 5-10 дней, "выравнивали" остатки. Т.е регулярно ходили в зал и проверяли остатки, которые “не бьют”. Недостач стало меньше. Все таки появилась возможность хотя бы частично исключить приписки персонала. Когда суммы более менее сходились с ожиданиями, то в базе “закрывали период” и сообщали об итогах руководству. Но тем не менее, недостачи продолжали лезть с разных объектов, хотя их количество уменьшилось примерно на треть.


Все это безобразие с примерным(суммовым) подсчетом, продолжалась пока не появились компьютерные кассы. Как только установили компьютерные кассы и появились первые объективные данные о продажах, IT директор курировавший операторов вместе с бухгалтерией “прозрел”. В первую очередь, у операторов отобрали право самостоятельно вбивать данные о товаре. Теперь чтобы вбить новую позицию товара, нужно было отправить заявку товароведам и те вбивали сами, либо с разрешения IT директора вбивали операторы. А он на это время открывал им такую возможность. Причина была в том, что ранее операторы на каждом объекте вбивали один и тот же товар под разными названиями. Это все приводило к тому, что невозможно было определить точное количество товара по базе, потому что для базы “кола” и “Кола” были разными товарными позициями(добавьте сюда К, которое одинаково пишется что на кириллице, что на латинице), не говоря уже о шедеврах написания известных брендов как “Кало”, “Кула” и т.д. Порой, один и тот же товар мог оказаться в разных товарных группах. После того как у операторов на местах эти права отобрали, объем товарных позиций в базе существенно сократился. Теперь в торговых точках, можно было проверять остатки товара день в день. Если на объекте был расторопный руководитель, который вместо чаепития выбирал ежедневную выборочную проверку той или иной ходовой позиции, то недостачи на таких объектах, практически всегда были в пределах нормы списания. После того как остатки товаров на объектах начали становиться более реальными, торговые объекты выплюнули недостачи оставшиеся от старой системы и начали вести отчет с контрольной точки отсчета. Улучшили ситуацию и ручные сканеры штрих-кодов, когда уже не нужно было ходить по залу с распечаткой остатков, а достаточно было провести ручным сканером по штрих-коду. К тому же, если раньше все ходили и считали отдельно каждую позицию, то теперь можно было просто сканировать все позиции товара, что стоят рядом. Позиции суммировали в сканере автоматически. Далее не вбивание данных с собранных распечаток в базу, а выгрузка. Да здравствует цивилизация!


И тут прозрели товароведы. Они наконец-то увидели реальные данные продаж той или иной позиции товара. Выяснилось, что торговая сеть длительное время работает на грани выживания. Причиной чего являлась непонятная система учета, которая позволяла поставщикам загонять неходовые позиции товара в эти торговые точки. Началась аналитическая работа по выявлению неходовых позиций товара, под контроль были взяты заявки товара поставщикам(ранее руководители объектов сами решали что и сколько заказывать). IT отдел даже разработал программу, которая высчитывала сколько товара нужно заказать на основе анализа продаж за предыдущий период. Если программа тупила, то звонили IT директору, который давал разрешение дать заявку больше чем рекомендовала программа. В противном случае, программа просто тупо не позволяла вбивать данные о товаре заказанном излишком. Поставщики взвыли. Ведь теперь их супервайзеры и директора по продажам, не могли получать постоянные бонусы от руководства за нереальные показатели продаж неликвида. Торговые объекты, принимали только позиции которые давали хорошую прибыль, а неликвид принимали только в редких случаях в небольшом количестве для ассортимента. Учет товара был облегчен и стал более прозрачен. Конечно, такие маленькие хитрости руководителей объектов, как не показывать реальные излишки, чтобы они потом уменьшали недостачу, остались. Однако, эти хитрости не так сильно влияли на качество учета товара на объектах. К тому же, уже появились контрольные точки, когда можно было открыть базу и точно знать в какой период произошла утечка. Провести анализ прихода-ухода товара и понять где нужно искать.


Удивляло меня только то, что все это время компания практически находясь на грани выживания, обогащая своей кривой системой учета поставщиков, не развалилась. В какой-то момент, смогла воспользоваться прогрессом в этой сфере и установить компьютерные кассы. А это возможность принимать решения на основе анализа, а не “на ощупь”.


Как-то я спросил у собственника, как ему удавалось контролировать такой товарно-денежный поток, когда человеческий фактор очень сильно смазывал картинку. Он отвечал, что с помощью метода “минус третье приближение”. Объяснял это он так: “вот ты идешь в сторону горы, но не видишь какие там деревья, есть ли какие-то постройки и прочее. Ты просто видишь вдалеке большую глыбу, общие очертания. Выбора нет, решения нужно принимать на основе общих контуров. И с каждым днем, ты приближаешься к отметке “минус два, минус один” и т.д. При этом отметка “ноль” это просто нормально. А впереди еще +1, +2 ... Сейчас мы на уровне минус третье приближение, раньше были еще дальше от нормы.”


P/s: по идее, большинство компаний находятся на отметке “минус три” и будет благом довести всех для начала до отметки “ноль(норма)”.


https://www.facebook.com/znanieBL

Показать полностью

Линейка.

JanaKazak

Небольшой период работы в должности помощника начальника службы безопасности на заре своей карьеры. Поначалу начальник СБ недоумевал, зачем я ему нужен. Но через некоторое время, он понял что я ему очень необходим для написания служебных записок. Бывший оперативник, с выработанным чутьем на воров и навыками психолога, он оказывается не мог на бумаге изложить свою мысль. Точнее то, что он излагал, генеральный директор выбрасывал при нем же. В итоге мы решили, что он описывает общую мысль, а я излагаю ее на бумаге. Отнес он несколько раз мое изложение его мыслей и ни разу ему служебки на переделку не вернули. Однако, генеральный директор понял, что это не он их пишет и меня в скором времени перевели в другой отдел на повышение. Тем не менее, за короткий период в несколько месяцев очень хорошо сработались и я получил довольно большой опыт. Это и организация службы безопасности, основные пути утечки материальных ценностей и многое другое. Полученные знания в дальнейшем очень пригодились. Однако главный урок получил в части собственной уверенности в том, что я прекрасно могу сканировать людей на склонность к воровству. Увлекался книжками по психологии, почитывал популярные на тот период книги про азбуку тела. Это была в основном информация о таких признаках как бегающие глаза, несоответствие эмоций проецируемым человеком его мимике, нежелание смотреть в глаза и т.д. Но за несколько месяцев, я увидел так много людей с “честными” лицами, которые потом рассказывали сколько и где взяли, что перестал делать выводы о ком то на основе первых впечатлений. Ударился в крайность и начал видеть вора в каждом.

Перехожу в другой отдел, где со службой безопасности практически не контактирую. Суть работы противоположная - работать непосредственно с персоналом, проводить аттестации, готовить кадровый резерв, заниматься по сути оперативным управлением компанией. Тут без доверительного отношения к людям, такую работу не сделаешь. Поэтому спустя время, мое мнение о людях изменилось в противоположную сторону “все люди хорошие, главное найти к каждому человеку подход”. Однако имея противоположный опыт, я понимаю что меня “колбасит” из одной крайности в другую. Мой мозг требует перестать шарахаться и я в процессе работы, пытаюсь найти этому моменту логическое объяснение. По ходу начинаю выстраивать систему контроля. Обнаруживается прямая связь: контроль хороший - воров мало, контроль плохой - воров ловят чуть ли не каждый день.

Долго раздумывал над этим и в один из дней, в голове появился образ метровой линейки(100%). Где с одной стороны на отметке “1-5” - кристально честные люди, а с другой стороны на отметке “95-100” -прожженные воры. Первые не возьмут чужое, даже если им попадется сумка набитая золотом и нет риска быть пойманным. Последние, даже зная что везде все проверяется и контролируется, будут искать возможность украсть что-нибудь. А вот все остальные 90% людей, будут вести себя по разному в зависимости от ситуации, от типа контроля в компании, от сложившихся в их жизни обстоятельств и многих других факторов. Естественно, что человек нуждающийся в деньгах более склонен к искушению, чем человек находящийся в зоне финансового комфорта. При этом, понимание зоны финансового комфорта у всех разное. Можно ведь быть и специалистом с зарплатой в 300 условных единиц и считать, что денег на все хватает. И можно быть топ менеджером, с зарплатой от 3 000 условных единиц и жаловаться, что денег катастрофически не хватает. Соответственно, нельзя говорить, что все люди воры или все люди честные. Нельзя набрать сплошь честных сотрудников и уволить всех нечестных. Так не бывает. Нужно просто выстраивать качественную систему контроля на всех уровнях компании и обеспечивать достойную оплату труда. 


P/s: в комментариях часто спрашивают как со мной связаться, вот тут я постоянно https://www.facebook.com/znanieBL

Показать полностью

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3

specials спoнсорский пост

Е3 — это крупнейшая выставка электронных развлечений и ежегодный праздник для всех любителей видеоигр. Пикабу не смог пройти мимо и запустил закрытую распродажу для геймеров. Классные скидки на товары и услуги и всего две недели, чтобы ими воспользоваться.

Игровая периферия от SteelSeries

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3 Длиннопост

Гарнитуры, мыши и коврики для них, клавиатуры, контроллеры – за этим можно идти к бренду SteelSeries, который поддерживает киберспортивные турниры. Вводите промокод SS10 и покупайте разные игровые устройства со скидкой 10% – без ограничений.


Ввести промокод (только перед этим зарегистрируйтесь)

Доставка еды от «Кухни на районе»

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3 Длиннопост

«Кухня на районе» идеально подходит, чтобы не отвлекаться от игры или стрима. Вы просто заказываете в приложении и за 25 минут получаете свою еду. Без минимальной суммы заказа и комиссии за доставку. Всем новым клиентам – скидка 500 рублей по пикабушному промокоду PIKABUE3.


Заказать еду

Автобусы на Daedu.ru

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3 Длиннопост

До Лос-Анджелеса, где проходит E3, на автобусе, конечно, не доехать, зато вот по стране и ближнему зарубежью прокатиться можно. Сайт Daedu.ru — это простой и удобный поиск самых дешевых билетов на автобусы. Вы просто задаете направление, а сервис ищет в интернете лучшее предложение.


Найти билет

Игровое кресло ThunderX3 EC3

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3 Длиннопост

Удобное кресло – важно всегда: и для работы, и для стриминга. Кресло ThunderX3 EC3 может похвастаться двумя подушками в комплекте (под поясницу и шею), механизмом «топ ган» и технологией AIR Tech – дышащей поверхностью, с которой летом не будет жарко. Главный плюс – раскладывающая спинка аж на 180 градусов. Когда надоест сидеть, можно прилечь.


Не забудьте перед заказом ввести промокод PIKABU20, который дает 20% скидку.


Купить кресло

Игры месяца в июне от PlayStation

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3 Длиннопост

Эксклюзивное предложение для подписчиков PS Plus в этом месяце включает две бесплатные игры для PlayStation 4:


Sonic Mania

Выход этой части был приурочен к 25-летнему юбилею серии игр о Сонике. Разработчики сохранили лучшие черты игрового процесса первых игр (с SEGA!), добавив новые возможности.


Borderlands: The Handsome Collection

Это сборник из игр Borderlands 2 и Borderlands: Pre-Sequel. Если вы никогда не играли в этот комедийный экшен, сейчас, в преддверие выхода третьей части, самое время наверстать. А тем, кто уже знаком с серией, стоит обратить внимание на новое бесплатное сюжетное дополнение «Командир Лилит и битва за Убежище», которое послужит мостиком к грядущей Borderlands 3.


Посмотреть игры месяца в PS Plus

Первая поездка на Uber Russia

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3 Длиннопост

Если еще не пользовались Uber Russia, тогда качайте приложение в App Store или Google Play. В разделе «Промокод» введите PIKABU, при заказе машины выберите оплату картой и наслаждаетесь скидкой 40% (максимальный размер скидки – 150 рублей). Акция действует до 14 июля 2019-го.

Товары для геймеров на goods.ru

Скидки на товары и услуги для геймеров (и не только) в честь E3 Длиннопост

Используйте промокод PikabuE3, чтобы получить выгоду 1000 рублей при покупке от 4000 рублей на первый заказ. Он работает с 14 июня по 30 июня 2019-го.


Промокод действует на все товары, но мы рекомендуем заглянуть в специальный раздел goods game и обратить внимание на акционные товары, спецпредложения, кэшбэк на все товары и многое другое.


Перейти в геймерский раздел

Показать полностью 5
Отличная работа, все прочитано!