DmitrySvit

Шведский банк Handelsbanken известен как децентрализованная организация. Отделения банка пользуются высоким уровнем автономии, достаточной для принятия всех важных деловых решений. Просто потому что они находятся ближе всего к клиенту и лучше всего подготовлены для принятия правильных решений.

В банке работают более 12 000 сотрудников в ~800 местных отделениях в Швеции, Великобритании, Дании, Финляндии, Норвегии и Нидерландах.

Цель Handelsbanken – достичь более высокой прибыльности, чем в среднем у банков-аналогов на своих рынках, и иметь больше довольных клиентов и более низкие затраты, чем у их конкурентов.

Handelsbanken был сильно децентрализован с философией, утверждающей, что «отделение – это банк» с начала 1970-х годов. Наиболее важные бизнес-решения принимаются в отделениях банка его сотрудниками. Они лучше всех знают своих клиентов и местный рынок.

Handelsbanken не занимается составлением бюджета. Они считают, что все сотрудники должны иметь возможность сравнивать свои результаты с результатами коллег. Вот почему в отсутствие бюджетов все филиалы оцениваются по соотношению затрат к доходам (C/I-ratio), которое выступает в качестве официального конкурентного ориентира между различными филиалами. В результате филиалы соревнуются друг с другом во «внутренней лиге производительности», результаты которой ежемесячно публикуются в их интранете.

Помимо коэффициента C/I, существуют и другие показатели (такие как динамика объемов бизнеса, количество клиентов и рейтинги аудиторов), на которые смотрят филиалы и регионы, чтобы оценить здоровое развитие бизнеса.

Прозрачность работы всех филиалов позволяет филиалам знать, насколько хорошо они работают по сравнению с аналогами и предлагает значимые сравнения.

Эта «внутренняя лига производительности» помогает повышать производительность, постоянно совершенствоваться и проводить обсуждения между филиалами, чтобы учиться друг у друга. Это создает здоровое давление со стороны коллег, поскольку все филиалы стремятся к хорошей репутации в лиге.

Благодаря данным практикам показатели Handelsbanken очень впечатляющие. Их прибыльность выше, чем в среднем у их конкурентов за последние 47 лет. И они уже несколько лет являются самым рентабельным банком в Европе. И, что еще более важно, Handelsbanken занимает одно из первых мест по уровню удовлетворенности клиентов среди всех банков с начала проведения независимых опросов.

Интересен опыт в банка в поддержании идеи самоуправления в отделениях. В 2016 году децентрализованный подход банка оказался под угрозой из-за назначения нового генерального директора Фрэнка Ванг-Йенсена. Он решил закрыть порядка 60 отделений. Это было воспринято как угроза уникальной децентрализованной модели банка.

18 месяцев спустя Ванг-Йенсен был отстранен от занимаемой должности. Инсайдеры подчеркнули его неспособность прислушаться к сотрудникам банка и поддерживать децентрализованный подход к ведению бизнеса.

Этот опыт показывает, что стадия развития организации может быть намного впереди развития ее лидеров: в Handelsbanken, настолько впереди, что организация заставила лидера уйти.

Сегодняшние сотрудники намного лучше образованны, чем их предшественники 100 лет назад, однако разница между начальством и подчиненными так никуда и не делась. В результате таланты и навыки рядовых сотрудников остаются невостребованными. Это тормозит развитие отдельных фирм и экономики в целом.

Тем не менее, в мире растет число организаций, освободивших персонал от ярма бюрократического контроля. Эти компании намного обгоняют конкурентов. Среди них — Nucor (крупнейшая сталелитейная компания США), Buurtzorg (голландская фирма, оказывающая медицинскую помощь на дому), Svenska Handelsbanken (шведский банк). Апологеты самостоятельности платят людям больше среднего — не из щедрости, а благодаря высокой создаваемой стоимости. Все подобные компании глубоко убеждены: даже самый «простой» работник, если дать ему возможность учиться, расти и помогать делу, способен превзойти любые ожидания. Эта вера, если ей упорно руководствоваться, формирует коллектив с глубокими знаниями, неиссякающим потоком идей и полной сосредоточенностью на клиенте.

Возникает вопрос: почему же остальные не следуют их примеру? Даже самые способные гендиректора порой бессильно наблюдают, как их бесчисленные топ-менеджеры силятся выжать из сотрудников энтузиазм и инновации. В частности, один из директоров немецкого софтверного гиганта SAP Джим Хагеманн Снабе только ближе к концу трудовой деятельности обнаружил, что в компании действует более 50 тысяч KPI для всех должностей. Снабе был в шоке. «Мы словно пытались управлять организацией с пульта, — вспоминает он. — Мы нанимали лучших из лучших — и сами же не давали им и шагу ступить».

Ниже мы предложим выход из этой бюрократической ловушки, рассмотрев его на примере производителя шин Michelin. Эта компания позволила себе усомниться в множестве неписаных норм иерархичных французских корпораций, рабочие которых больше известны акциями протеста, чем конструктивным сотрудничеством с руководством.

В 2012 году Michelin запустила процесс «респонсабилизации» (от французского «responsabilisation» — «возложение ответственности») — стала наделять сотрудников полномочиями и властью; с тех пор зона ответственности персонала существенно расширилась, что, по сути, перевернуло принцип централизации, царивший в автомобильном секторе предыдущие полвека.

В начале 2020 года процесс производства благодаря респонсабилизации усовершенствовался настолько, что принес компании почти полмиллиарда долларов. Это побудило Жана-Доминика Сенара, возглавлявшего Michelin в 2012-2019 годах, объявить эту программу одним из своих «самых серьезных достижений».

КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Идея респонсабилизации родилась не от хорошей жизни. В середине 2000-х производитель шин запустил корпоративную программу Michelin Manufacturing Way (MMW), чтобы повысить эффективность работы за счет стандартизации процессов, инструментов и систем мониторинга. Это был общий тренд: автопроизводители и их поставщики во всем мире пытались унифицировать процессы и контролировать всё и вся.

Однако, по мере реализации MMW, руководители фабрик отмечали падение инициативности и креативности на местах. Кроме того, программа противоречила корпоративным ценностям, сформулированным сооснователем Эдуардом Мишленом: «Один из наших принципов — наделять полномочиями человека, выполняющего задание, ведь он столько о нем знает». Жан-Мишель Гийон (в то время директор по персоналу Michelin) даже как-то спросил коллегу: «Не рискуем ли мы потерять самую суть компании?».

К 2010 году усилия по стандартизации привели к падению прибыли. Одновременно сокращение продуктовых циклов, появление новых конкурентов и развитие рынка услуг вынуждали Michelin стать креативнее и гибче. В начале 2012-го Гийон собрал коллег, надеясь вместе найти выход. Предложить новый план никто из 20 собравшихся не смог, зато все согласились, что рядовым сотрудникам необходимо дать больше свободы, чтобы они могли достигать собственных целей и улучшать работу на местах.

Одним из самых активных участников собрания был Бертран Балларен, директор шанхайского завода Michelin. В компании, где многие работали всю жизнь, Балларен был исключением: до того как в 2003 году устроиться в Michelin, он три десятилетия служил офицером французской армии. Впрочем, это не помешало ему быстро прославиться умением спасать плохо работающие заводы. На каждом из таких производств Балларен находил для всех общую цель, повышал квалификацию сотрудников и давал командам больше свободы. Большинство коллег-прагматиков посматривали на его подход со скепсисом.

Через несколько недель после встречи Гийон пригласил Балларена перейти в отдел кадров в качестве директора по трудовым отношениям. Тот с радостью согласился: это была возможность расширить сферу влияния. Бертран считал, что Michelin, подобно многим компаниям, «организовывала работу, исходя из узкого взгляда на человека». «Мы считали, — рассказывал он, — что люди будут стараться, только если ими управлять и больше им платить. В результате рабочие трудились вполсилы». Решение, полагал он, было именно в том, чтобы наделить сотрудников большими полномочиями. К лету 2012 года Балларен составил план программы по пропаганде респонсабилизации и назвал ее «автономное управление производительностью и прогрессом» (французский акроним — МАРР).

Первым шагом должно было стать привлечение волонтеров — кураторов и производственных коллективов, готовых опробовать новый подход.

Шаг 1 – ЗАПУСК ДВИЖЕНИЯ

Бертран Балларен объехал фабрики и представил свои идеи начальникам и подчиненным. Одним из первых под ними подписался персонал сборочного цеха завода тракторных шин в Ле-Пюи. «Придя в компанию, я заметил, что знания простых рабочих не задействуются, — пояснил бригадир Оливье Дюплен. — Проект показался мне отличной возможностью это исправить. Когда я предложил его коллективу, все согласились». К октябрю 2012-го Балларен привлек на свою сторону 38 бригад общей численностью 1500 человек (примерно 1% персонала компании) с 17 заводов.

Следующие месяцы стали самыми напряженными. На каждом из 17 производств Бертран провел встречи, на которых он напоминал директорам: цель программы в том, чтобы коллективы сами приходили к решениям. «Единственная помощь, которую вы можете оказывать, — предупредил он, — это поощрять смелость и креативность».

Балларен подробно рассказал каждой бригаде об идее расширения полномочий. Он хотел донести до всех суть респонсабилизации, а не рассказывать, как ее внедрять. Бригадиры должны были ослабить вожжи, меньше решать и больше разрешать. Чтобы подстегнуть процесс, им разрешили задавать рабочим два вопроса: «Какие решения вы могли бы принимать без моего участия?» и «Какие проблемы вы могли бы устранять, не привлекая наладчиков, контролеров и технологов?».

На начальном этапе сотрудников призывали действовать самостоятельно в одной-двух ключевых областях. На выбор предлагалось 11 таких областей. Бригады должны были документировать свои успехи, описывая их и снимая на видео.

Сначала процесс шел медленно, но к марту 2013 года люди стали экспериментировать активнее. Переломный момент, по утверждению Балларена, наступил, когда бригады поняли, что их никто не собирается останавливать. Вот что, например, происходило в Ле-Пюи и Хомбурге.

ПУТЬ К САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

Перераспределять полномочия трудно, но возможно. Michelin наметила принципы, на которые могут ориентироваться ее последователи.

1. Начинайте снизу. Наберите начальный темп с теми, кто выиграет от самостоятельности больше других, — с сотрудниками на передовой. Это поможет избежать войн с менеджерами, не готовыми делиться властью.

2. Соблюдайте принцип добровольности. Ничто не убивает инициативу так, как инструкции, поэтому приглашайте, но не принуждайте. Поначалу для участия будет достаточно репрезентативной выборки сотрудников.

3. Поощряйте стремление к познанию. Предоставьте командам максимум свободы для поиска оптимальных способов расширить зону своей ответственности. Излишний контроль на ранних стадиях помешает людям учиться.

4. Выполняйте свои обязательства. Не просите освободить вас от части работы или выделить дополнительный бюджет. В противном случае вам наверняка помешают двигаться вперед.

5. Повышайте квалификацию. Новые полномочия часто требуют новых ресурсов. Помогите сотрудникам получить нужные знания и информацию, подойдите к вопросу творчески.

6. Проявляйте терпение. Человеческий потенциал раскрывается не сразу. Прежде чем наращивать темпы, позвольте командам накопить навыки, обрести уверенность в собственных силах и добиться реальных результатов.

7. Стремитесь к взаимной выгоде. Менеджеры должны понять, что делегировать власть полезно. Люди, как правило, предпочитают наставлять, а не опекать, тем более что влияние умного, в отличие от давления сильного, не сводится к вопросу «кто кого».

Если вы пока не готовы запустить масштабную кампанию, проверьте для начала способности подчиненных. Спросите их: «Какие решения вы могли бы принимать без моего участия? Какие из моих действий мешают вам и не приносят пользы делу?» Опираясь на ответы и собственные соображения, предложите коллегам взять на себя новые, более сложные обязанности.

Ле-Пюи

Стоя перед бригадой из 40 человек, Оливье Дюплен начал рассказ о респонсабилизации с вопроса: «Что я сегодня делаю такого, что вы могли бы взять на себя завтра?». Ответ поразил его. Рабочие просто не знали, чем занимается Оливье после того, как утром заходит в цех и проверяет оборудование. (Некоторым вообще казалось, что он весь день прохлаждается в кафе.) Дюплен осознал, что и их деятельность в деталях ему не знакома. Начальник и подчиненные заключили договор: он отработает несколько смен плечом к плечу с бригадой, а затем трое подчиненных — по одному из каждой смены — походят с ним неделю, чтобы понять, какие из его обязанностей они могли бы выполнять.

Первым делом, которое взяли на себя рабочие, стало планирование графика смен. Оливье объяснил всем основные условия (в частности, в каждой смене должны быть люди с определенным набором навыков) и уступил дорогу подчиненным. Одним из первых решений бригады стал перевод коллег-старожилов с ночных смен на дневные. Другим — гибкость в выборе смен. Вкусив свободы, бригада решила перейти к планированию производства. Буквально через несколько недель она достигла в этом требуемой эффективности — к сильному удивлению плановиков.

Хомбург

Пилотная бригада производила такие компоненты, как металлокорд и проволочный сердечник борта шины. Зная о проблемах с организацией рабочего процесса, люди решили прежде всего сосредоточиться на улучшении внутренней координации. Традиционно план производства на день задавали заводские инженеры. Но в последнее время с появлением новой сложной сборочной машины бригаде стало труднее удовлетворять запросы внутренних клиентов. Иногда она выдавала слишком много продукции, иногда слишком мало. Плановики месяцами пытались выправить ситуацию, но у них ничего не выходило.

Потратив несколько недель на изучение проблемы, бригада начала общаться со снабжаемой ею сборочной командой напрямую. В начале и в конце каждой смены представители двух бригад встречались на 15 минут, чтобы обсудить проблемы с оборудованием и согласовать производственные циклы. Это простое решение свело к нулю простои, ранее достигавшие двух часов в день.

По словам Балларена, опыт Хомбурга обозначил пределы возможностей централизованного планирования: «Плановики не могут предвидеть все проблемы. Позволив людям регулировать собственную работу и получать необходимые для этого знания и опыт, можно преодолевать все трудности намного эффективнее».

Как и их коллеги в Ле-Пюи, хомбургские рабочие нашли и другие области самоуправления. Постепенно они взяли на себя контроль над посещаемостью и создали группу в WhatsApp для быстрого принятия кадровых решений.

Шаг 2 – ПРИХОД К ЕДИНОМУ МНЕНИЮ

В первой половине 2013 года бригады с широкими полномочиями работали независимо друг от друга, но летом Балларен начал объединять их в сеть. Ему помогал Оливье Марсаль, предприимчивый директор производственного подразделения Michelin. Оливье и Бертран стали проводить ежемесячные телеконференции и создали онлайн-ресурс MAPPEDIA, чтобы люди могли делиться находками и решать общие проблемы. Балларен провел серию 3-дневных семинаров, на которых команды показывали друг другу видео о своих экспериментах и формулировали принципы работы в автономных коллективах. Для начала каждая бригада письменно отвечала на четыре вопроса о своих впечатлениях от респонсабилизации.

• Что конкретно изменилось?

• Чем новые методы работы отличаются от привычных?

• Почему эти изменения важны?

• Что позволило добиться перемен (например, новые умения или информация)?

Данные, собранные на семинарах, разбили на шесть категорий: определение общей миссии и целей, организация работы, развитие компетенций, стимулирование инноваций, взаимная координация и управление производительностью. Это заложило основу для работы бригад, в дальнейшем присоединившихся к программе. Важно, что это был не теоретический конструкт, созданный кадровиками или консультантами, а описание реально работающих принципов.

К концу года влияние новой схемы труда на производительность и вовлеченность было уже огромным. В частности, хомбургская бригада снизила долю дефектных шин в ряде популярных моделей с 7 до 1,5%, повысила продуктивность на 10% и практически свела к нулю прогулы. На других заводах удалось достичь аналогичных результатов.

Шаг 3 – МАСШТАБИРОВАНИЕ

Получив воодушевляющие результаты от пилотных бригад, Балларен и Марсаль стали метить выше и пролоббировали включение своей программы в повестку дня декабрьского совещания глав компании. Бертран показал подборку записанных бригадами видео, кратко суммировал достижения в сфере производительности и отметил рост вовлеченности. Под конец он заговорил о главном: пора протестировать респонсабилизацию на уровне целого завода — для этого руководители и вспомогательные службы должны пересмотреть свои обязанности. Более того, корпоративное руководство должно передать заводам права на решение некоторых вопросов.

Топ-менеджеры встретили идею с энтузиазмом и захотели больше узнать о пилотных испытаниях. Флоран Менего (в 2019 году он сменит Жана-Доминика Сенара на посту гендиректора) воскликнул: «У нас появился шанс стать компанией, которой мы всегда мечтали быть!». Балларен, надеявшийся, что ему позволят протестировать новую программу на двух производствах, покинул совещание с разрешением запустить ее на шести заводах. Жан-Мишель Гийон и глава исследовательского отдела Michelin Терри Геттис вызвались консультировать новый этап эксперимента.

И вновь Бертран начал искать желающих поучаствовать в проекте. Откликнулись директора сразу 18 заводов, из которых были выбраны шесть максимально различающихся по расположению и принципам работы: в Ирландии, Канаде, США, Германии, Польше и во Франции.

Весной 2014 года представители всех производств, в том числе директора и руководители подразделений, собрались в штаб-квартире на 3-дневный установочный семинар. Им рассказали о деятельности бригад-пионеров и о наработках, собранных в MAPPEDIA. Заводам предстояло внедрить решения, которые казались им наиболее подходящими, — без контроля сверху и ежемесячных отчетов. Необходимую поддержку можно было получить у вновь сформированной команды, в которую вошли бывшие руководители и специалисты предприятий — те, кто систематизировал данные, полученные в ходе пилотных экспериментов.

Летом и осенью 2014 года заводы строили планы на будущее. Завод в Ле-Пюи собрал рабочих на однодневный мозговой штурм, чтобы придумать, как превратить предприятие в образец респонсабилизации. Прозвучало более 900 идей — впоследствии их разделили на 13 приоритетных групп (например, координация совместной работы, многозадачность, коллегиальное принятие решений, самостоятельный контроль качества и безопасности). Каждую группу идей закрепили за командой, состоящей из рабочих, менеджеров и сотрудников отдела поддержки, — она должна была отбирать и воплощать в жизнь перспективные идеи.

Польский завод в Ольштыне пригласил на запуск программы 200 рабочих. Два дня они планировали расширение зон ответственности. В этот план вошли такие пункты, как определение норм ежедневной выработки, вовлечение рабочих в процесс рекрутинга и пересмотр критериев оплаты труда. Как и в Ле-Пюи, за каждый из этих пунктов отвечала кросс-функциональная команда, которая генерировала и тестировала идеи.

Показательно, что люди, отвечавшие за запуск программы, важнейшим понятием для своих экспериментов назвали «доверие». Вот что сказал директор завода Ярослав Михалак: «Раньше мы были убеждены, что рабочим нельзя доверять и что наше доверие нужно заслужить. Теперь мы изначально всем доверяем, а чтобы потерять наше доверие, надо совершить нечто дурное. Звучит банально, но оказалось, это очень важно для работы».

Шаг 4 – ПЕРЕДЕЛ ГРАНИЦ И ОБЯЗАННОСТЕЙ

Рабочие тестовых заводов начали играть более значимые роли в делах, связанных с безопасностью, качеством, планированием, и даже стали участвовать в совещаниях на высшем уровне. Их мнение впервые учитывали при принятии решений об устройстве предприятий, программах инвестиций, количестве рабочих, целях на год.

Чем больше расширялась зона их ответственности, тем больше информации они хотели получать. «Мы не можем рассчитывать, что рабочие, у которых нет необходимых данных, будут принимать верные решения и выносить здравые суждения, — отмечал Михалак. — Раньше они не представляли себе, что происходит с шинами, которые они производят, и сколько это стоит. Теперь они знают столько же, сколько и мы».

Заводы инвестировали и в развитие навыков персонала. В Хомбурге тренинги для рабочих организовали отделы обслуживания, качества и инженерии. Первый, например, оборудовал целый зал со станками и запчастями, где сотрудники могли учиться ремонтировать машины. Другие заводы, в том числе в Ольштыне и Гринвилле (США), открыли для рабочих курсы по развитию деловых качеств.

По мере того как производственные команды демонстрировали рост самостоятельности, руководство тестовых заводов пересматривало свои должностные обязанности. Каждое предприятие разработало обучающие программы по таким темам, как эмоциональный интеллект и «теневое» руководство. В Гринвилле и Ле-Пюи менеджеры встречались для обмена знаниями каждые несколько недель: «Что успели опробовать? Что получилось, что нет?». Такая поддержка помогла им превратиться из боссов в наставников.

Некоторые топ-менеджеры сложили с себя ряд обязанностей. В Ольштыне директор департамента передал бригадиру право принимать решения по таможенной очистке продукции перед ее отправкой. В Ле-Пюи директор завода Лоран Карпантье делегировал бюджетирование, планирование выработки, выбор оборудования и управление отношениями с клиентами. «Я продолжаю отвечать за безопасность и кадровые вопросы, но по всему остальному решения находят и проводят в жизнь бригады», — пояснил он. «Мы все вдруг стали равны», — вспоминает бригадир Дюплен.

Самостоятельность низов оказалась выгодна всем: у менеджеров, в частности, высвободилось время на более значимую работу — например, развитие командных навыков и планирование ресурсов. Один бригадир так описал произошедшие перемены: «Сначала я решал чужие задачи, причем не слишком эффективно, а теперь их решают те, кто в них лучше разбирается, причем «не отходя от кассы».

Шаг 5 – ПЕРЕСМОТР ОТНОШЕНИЙ СО ШТАБ-КВАРТИРОЙ

Заводы Michelin традиционно не участвовали в определении стандартов, формировании процессов и установке норм выработки. Бертран Балларен понимал: если центр не передаст эти функции производству, респонсабилизация застопорится. Забрать власть у штаб-квартиры было непросто, но нескольким заводам это удалось — лучше всего ольштынскому. Главное, как сообразили местные руководители, было получить разрешение на эксперимент, а затем, опираясь на его результаты, требовать все больше автономии.

Первый эксперимент на польском заводе касался производственного плана на месяц. Ольштынская команда пригласила представителей центрального планового отдела на однодневный семинар и убедила их, что местные лучше понимают, сколько продукции выпускать: они теснее общаются с клиентами и раньше узнают об изменении спроса.

Штаб-квартира согласилась на месяц передать заводу полномочия по планированию. Все прошло успешно, и со временем руководство отдало постановку целей на откуп всем заводам. Ольштын провел еще серию аналогичных тестов и постепенно взял на себя аудит качества и решения по крупным капиталовложениям — в частности, в пресс-формы для шин. Впервые за много десятилетий контроль центра не усилился, а ослаб.

НЕОБРАТИМЫЙ ПРОЦЕСС

В конце 2016 года Балларен с директором по производству и участниками команды МАРР посетили тестовые заводы, чтобы оценить результаты. При всей неравномерности достижений респонсабилизация не только повысила производительность хомбургского завода на 10%, но и позволила на треть увеличить штат, не нанимая новых менеджеров и специалистов. Ле-Пюи и Ольштын показали аналогичные улучшения — и вскоре к программе захотели присоединиться остальные предприятия.

Революция МАРР вышла за рамки производства. Масштабная реорганизация 2018 года (ее спланировали 70 кросс-функциональных команд при минимальном участии руководства) внесла вклад в децентрализацию процесса принятия решений. Сигналом к тому, что зоны ответственности сотрудников будут расширяться и дальше, послужило заявление Флорана Менего — он объявил, что самостоятельность станет важнейшим атрибутом Michelin. «Мы слишком масштабны и глобальны, — сказал Менего, — чтобы не пользоваться навыками каждого сотрудника».

В отличие от большинства навязываемых сверху инициатив, программа респонсабилизации со временем не сузила свои цели и не выхолостила средства. Ее задачей было наращивать сознательность, а не втискивать людей в искусственно созданные протоколы. Балларен и его команда понимали, что подлинные изменения рождаются из убеждения и упорства, а не из приказов и цифр. Они осознавали, что им не хватает опыта работы «на передовой», чтобы увидеть, что следует изменить в работе рядовых сотрудников. Поэтому они позволили пилотным бригадам пройти путь респонсабилизации и подробно описать все свои шаги.

ПЛЮСЫ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

Что лишает работу привлекательности? Не в последнюю очередь — отсутствие возможности расти и вносить вклад в дело компании. Такие фирмы, как Michelin, демонстрируют, чего может добиться организация, верящая в потенциал сотрудника, готовая инвестировать в развитие его навыков и вознаграждать за труд. Чтобы тупиковые должности превращались в стартовые площадки для роста, не требуется ни новых законов, ни миллиардов долларов. Нужно лишь горячее желание создать компанию, раздувающую искру одаренности в каждом человеке.

ДИСКЛЕЙМЕР. В начале февраля в Подмосковье пройдет ежегодная конференция «Живая компания», посвященная вопросам самоуправления. В рамках подготовки к этой конференции, организаторы записывают интервью со спикерами, которые будут выступать на конференции в 2023 году. Этим постом я начинаю серию постов-транскрибаций (перевода из видео в текст) этих интервью. Рекламную часть стараюсь максимально убрать, оставив только полезный контент. Собственно то, для чего и создавалось это сообщество.

***

Интервью Дмитрия Зацепина, взято отсюда.

Андрей Грицевич уникальный человек для российского самоуправления. Он взращивает самоуправление в госкорпорации – в дочке Ростелекома.

– Андрей, скажи, пожалуйста, где ты работаешь, какая у тебя должность? Коротко о своем месте работы.

– Я работаю в компании Ростелеком-Солар. Во всей компании около 2000 человек. Мы – дочка Ростелекома, занимаемся информационной безопасностью в России. Мое подразделение, где я работаю, это 200 человек. Моя должность в этом подразделении – руководитель разработчиков. Осуществляю найм, поддержку, обучение, развитие.

– Расскажи, как ты узнал о самоуправлении? И почему оно вообще тебя заинтересовало?

– В компании я работаю лет 10, может больше. Начинал рядовым разработчиком, потом вырос по специальности: ведущий разработчик, архитектор информационных систем. Потом, лет 5 назад, меня сделали одним из руководителей отдела разработки. Первый год я ходил такой «блин, что делать?». Как раз узнал про Agile, все эти практики, начал их применять. А года через 3 понял, что нам этого не хватает.

Мы сильно улучшили работу внутри команд разработчиков, тестировщиков. Работа функциональных команд стала сильно лучше. При этом взаимодействие с другими подразделениями внутри наших продуктов (продавцы, инженеры) оставалось сильно не очень. И, соответственно, была идея всё это исправить через OKR.

Где-то 1.5-2 года назад мы начали экспериментировать с OKR’ами. Что-то у нас получалось хорошо, что-то плохо. И прошлой осенью я осознал, что у нас оно работало как-то не так. Мы не понимали как правильно проводить встречи, как композировать цели на команды, на подразделения, на отделы. И я начал изучать в интернете как люди это делают по-другому.

Изначально это было Холакратия и Бизнес со смыслом. Через этих ребят я начал смотреть что вообще бывает. Прошел видео-курс по спиральной динамике от Сергея Бехтерева. Где-то краем уха зацепился за видео Здравого Смысла, уже про Социократию 3.0. Поначалу она показалось мне непонятной, но через месяц я к ней вернулся и понял, что это то, что мне ложится лучше всего.

Несколько недель я очень глубоко погружался. Смотрел все русскоязычные видео с твоим участием, Вани Молчанова и прочих ребят. Читал всё, что только есть, сделал себе в Miro большой конспект. Вспомнил давно забытое чувство, когда в студенческие годы готовился 2-3 дня перед экзаменами и меня прямо тошнило от этого предмета. Ты понимаешь, что надо, но тебе при этом тяжело т.к. куча новой информации.

Я понял, что S3 нам подходит лучше. Что, в отличии от Холакаратии, здесь не обязательно тотально всё изменять и менять структуру управления в нашем подразделении. Я понимал, что нам нужно начинать с локальных экспериментов, с одной командой, может быть с двух, трех и так далее. И потом уже пытаться идти дальше. И здесь S3, как мне показалось, подходила лучше.

Ровно год назад, я пришел к своему непосредственному руководителю и мы провели эксперимент: где-то 2 месяца из scrum-мастеров и линейных руководителей моего уровня сделали круг, где писали драйвера… Не буду сейчас в S3 уходить. Короче, какие-то процессы мы начали внутри себя пробовать, решать консентом.

– Извини, я тебя перебью. Год назад вы уже начали что-то пробовать. Значит, о самоуправлении ты узнал ещё раньше?

– Да, летом прошлого года мы проходили тренинг по OKR. До этого я широкими мазками изучал как вообще выстраивать кросс-функциональное взаимодействие, когда у вас уже есть Agile и Scrum. И тогда увидел различные примеры: банка «Точка», спиральную динамику Бизнеса со смыслом. Меня заинтересовала тема с «примеркой» самоуправления от Бизнеса со смыслом. Подумал, о, прикольно, нам может подойти. Обратился к руководству с предложением, но они на меня косо посмотрели, потому что там предлагаются слишком масштабные изменения.

Где-то в то же время к нам приходили из Ростелеком ИТ – это еще одна дочка Ростелекома, известная в мире самоуправления фреймворком Karma. Собрали наших линейных руководителей, человек 10. Там тоже масштабы изменений достаточно сильно пугают людей. Показалось, что там много бюрократии, слишком непонятно. И эта попытка коллег привнести какие-то элементы очень быстро провалилась. Я подумал, что нужен какой-то другой путь. Так скажем, более мягкий.

– А почему ты решил, что какой-то путь надо искать? Что тобой двигало? Сидишь, работаешь как все, ну и работай дальше.

– Что меня двигает?... Что-то во мне, видимо, свербит. В первую очередь, я, как линейный руководитель, про людей. Мне важно, чтобы они работали максимально счастливо, максимально производительно при этом. Это все работает, когда человек в потоке, мотивирован, он понимает зачем он что-то делает, он свободен в принятии своих решений, полностью взрослый человек. То есть нужно и процессно давать людям какие-то свободы и растить непосредственно людей до таких состояний.

Зачем мне это? Не знаю, мне кажется, что я достаточно счастливый человек из-за того, что у меня есть какие-то степени свободы. Я могу в компании делать широкий диапазон действий. Наверное, мне хотелось, чтобы остальные тоже имели такие свободы. И ответственность при этом. Это одно. И второе, по большому счету, мы так или иначе упремся в рост нашей неэффективности. Когда люди долго живут в жесткой иерархии, они становятся винтиками механизма. Они не станут творческими, высокоэффективными людьми, если они будут продолжать в этом работать. Идея была в том, чтобы как-то выводить людей на другой уровень по спиральной динамике.

– Понятно, спасибо! Слушай, ты – живое воплощение одного из самых частых вопросов, которые я слышу после своих выступлений или на стажировке в нашей компании. Они спрашивают можно ли построить самоуправление в отдельном отделе или подразделении. Я всегда говорю, что 100% можно. Единственное, я не позавидую вам потому, что вам придется стать фильтром между иерархическим миром и миром самоуправления. Потому что из остальной компании будут приходить команды со старым мышлением, а тут вам нужно будет их преобразовывать в новую систему. Тем не менее, я рекомендую вам в это пойти, если у вас есть мотив к этому делу. В любом случае, вы как человек станете больше, научитесь новому и, в конечном итоге, если даже вы не поменяете компанию, то очень сильно прокачаетесь сами.

Ты уже рассказал, что первые попытки с Холакратией, с каким-то большими вещами, не были одобрены руководством. Но ты всё-равно решил не останавливаться, узнал что есть Социократия, с помощью которой можно делать короткие и маленькие изменения. И как дальше ты стал обсуждать с руководством? Презентовал им или подпольно это делал? Интересен этот момент.

– Как это было у нас. Мы провели эксперимент внутри нашей маленькой группы. После чего я осмелился и пошел уже к боссу, который отвечает за всё подразделение и, по сути, владеет деньгами и изменениями. Я пришел с презентацией, где рассказал про наши основные проблемы. Что нам нужно менять людей, менять процессы, сделать всё прозрачнее. Вовлекать в принятие решений рядовых сотрудников, чтобы не только руководители меняли процессы, но и все остальные. Показал, что мы провели эксперимент, и предложил продолжить эксперимент в других командах. Вовлечь человек 50-60, проведя полноценное обучение S3.

Я не знаю как это сложилось. Возможно, после Нового года у руководителя настроение было хорошее. Возможно я был убедителен) Возможно что-то ещё, не знаю.

У нас, кстати, одна из тем совпала. На 2022 год как раз OKR поставили – повышение операционной эффективности. Я подумал, что вот оно. Как раз мы можем повысить эффективность и убрать потери через драйверы S3. И, видимо, это все наложилось и мне дали добро.

На обучение мы выбрали 15 человек. Прошли обучение, разбились на круги, начали управленческие встречи и всё завертелось. Это работало на уровне небольших команд. То есть на уровне всего подразделения у нас никакого самоуправления не было. Наверху всё решается по-старому до сих пор. Начали вот так.

– А как сейчас? Вот начали тогда и вот спустя почти год?

– Осенью этого года мы как раз проводили ретроспективу взращивания S3. Для этого мы подготовили список соглашений, которые были приняты, сколько времени мы потратили на эти процессы. Подготовили результаты опросов как люди реагируют на то, что происходит. Изначальные проблемы, которые мы ставили перед собой, основные, на которые хочется ответить. Посмотрели какие соглашения на них отвечают. Такой анализ провели. И позвали на эту ретроспективу представителей команд и руководителей, в том числе самого главного руководителя. По итогам встречи приняли решение продолжать. Нам сказали, что ожидали существенно меньше от этого процесса. Сказали, что, в целом, достаточно интересно и давайте двигаться дальше.

– Расскажи, что ты будешь рассказывать на конференции? Чем ты поделишься, чтобы люди поняли, что стоит идти именно к тебе?

– На самом деле, есть много практического материала, который можно показать с точки зрения новичков. Потому что Ойл Энерджи уже 4 года в самоуправлении, у них другие проблемы. Мне кажется, наш опыт интересен для тех, кто только начинает или хочет начать. С чего начать, какие могут быть первые грабли. Возможно, чуть-чуть расскажу про наши процессы. Что софт можно использовать практически любой. Для того, чтобы не страшно было начинать.

Опять-таки, наверное, про реакцию людей. У нас проводили опрос в разных разрезах: про качество встреч, про то, как люди вовлекаются, сколько людей у нас вообще принимали участие, например, в выработке соглашений, изменении процессов и так далее.

Надеюсь, что я немножко вдохновил новичков, что это не так страшно. Действительно, в русском интернете (Спасибо Здравому Смыслу) материалов сейчас очень много. Он может быть не всегда идеально структурирован, но смотреть под разными углами – это тоже полезно. Потому что тема самоуправления действительно большая и сразу всё засунуть себе в голову – сложно. Есть какая-то база, с которой практически любой может начать.

Хочу отметить, что очень важно, чтобы хотя бы один человек в компании был достаточно глубоко погружен в эти S3-шные штуки. Потому что даже в нашей компании были команды, которые сами старались делать управленческие встречи и получалось у них не очень. В итоге в одной из команд вообще всё заглохло. Поэтому важно иметь хотя бы одного достаточно прокачанного человека. Но, еще раз, прокачаться можете и вы сами. Я надеюсь, мой пример вдохновит тех, кто готов это делать. Кстати, думаю, таких людей в России много.

– Спасибо большое, Андрей! Могу сказать, что твой пример очень вдохновил меня. Ведь я начал делать свой бизнес из-за того, что не мог встроиться в корпорации. Я восхищаюсь людьми, кто может приходить и менять что-то, это очень энергозатратно. И ты живое подтверждение одного из главных принципов Социократии – Будьте сами изменениями. То есть изменение начинает с меня. Можно найти куча оправданий, а можно пойти начать делать и у вас получится что-то. Поэтому спасибо тебе, что демонстрируешь этот принцип через действие. Я в этом году не выступаю, чтобы посетить как можно больше спикеров и собираюсь прийти к тебе на выступление!